Als Software-Entwicklerin konnte Katharina Wirtz das Wirken ihrer Arbeit direkt sehen. Sie sattelte um und wirkt heute als agile Transformationsberaterin und Coachin – aber die Perspektive hat sich verändert. „In der ersten Zeit plagten mich immer wieder mal Zweifel, ob meine Arbeit wirklich Mehrwert brächte oder ob ich nicht vielmehr überflüssig wäre.“ Ihre Lösung: Sie setzte sich hin und schrieb morgens auf, was sie an diesem Tag im Team bewirken könnte – und abends, was sie tatsächlich bewegen konnte.
„Über die Zeit hinweg merkte ich, dass ich die Stärken des Teams aktivierte und befeuerte. Meine Aufgabe war es, dafür zu sorgen, dass das Team eine gute Version seines Selbst entwickelte und lebte.“ Dieses Team-Coaching-Tagebuch war die Grundlage für ihre weiteren Überlegungen und ihr Buch „Die 10 Superkräfte erfolgreicher Teams. Und was du als Team-Coach dazu beitragen kannst“, das sie mit Unterstützung von Claudia Odesser realisierte.
Prinzipien spielerisch entdecken und umsetzen<\\/b>
In dem Ratgeber stellen die beiden Autorinnen Fähigkeiten vor, die es in erfolgreichen Teams braucht. „Die 10 Superkräfte beschreiben Stärken, die Führungskräfte, Coaches und auch Teammitglieder aufbauen und fördern können“, so Katharina Wirtz und Claudia Odesser. Um diese Fähigkeiten anschaulicher darzustellen, nutzen sie Analogien. „Alle Seegurken haben einen Eingang und einen Ausgang – und so geht alles seinen Gang: rein oder raus“, erklären sie. „Die perfekte Metapher für einfache Systeme wie 0/1, schwarz/weiß, plus/minus.“ Damit ist die Seegurke das perfekte Tier, um die Superkraft „Einfachheit“ zu symbolisieren.
Katharina Wirtz und Claudia Odesser spielen durch, wie Teams das KISS-Prinzip – einfache Sprache, klare Rollen und Verantwortlichkeiten und einfache Prozesse – nutzen, um der Komplexität in Organisationen entgegenzuwirken und handlungsfähig zu bleiben. Zusätzlich zu den Methoden zur Umsetzung gibt es zu jeder Superkraft ein Interview mit einem Experten oder einer Expertin zum Nachhören. Neben Seegurken gibt es die Superpower von Tieren wie der Ameise, dem Falken oder dem Kaiserpinguin zu entdecken.
Roter-Reiter-Fazit<\\/b>
Entdecke die Seegurke in deinem Team! Katharina Wirtz und Claudia Odesser zeigen in einprägsamen Analogien, welche Superkräfte Führungskräfte und Coaches in Teams freisetzen können. Die tierischen Vorbilder machen Prinzipien, Methoden und Techniken anschaulicher, was die Lust am Umsetzen weckt.
Christiane Kürschner, roter-reiter.de<\\/i>\",\"changedValue\":{}}}}"},{"cmsModuleType":"ARTICLE_FEATURE","moduleType":"mod_article_feature","modifiedAt":"2025-02-06 14:21:34","moduleId":388388,"content":"{\"attributes\":{\"slides\":{\"typeDef\":{\"type\":\"slides\"},\"value\":{\"0\":{\"type\":\"mod_single_article_teaser\",\"attributes\":{\"article\":{\"typeDef\":{\"type\":\"article\"},\"value\":52337158,\"changedValue\":{\"blurb\":\"\"}}}}},\"changedValue\":{}}}}"},{"cmsModuleType":"HEADLINE_TEXT","moduleType":"mod_headline_text","modifiedAt":"2025-02-06 14:22:19","moduleId":388390,"content":"{\"attributes\":{\"headlineText\":{\"typeDef\":{\"type\":\"text-line\"},\"value\":\"Besprechung\",\"changedValue\":{}},\"text\":{\"typeDef\":{\"type\":\"text\"},\"value\":\"Erst handeln, dann lernen: Leadership neu denken<\\/b>
Die Arbeit einer Führungskraft war lange Zeit wie Schach: Es gab klar definierte Hierarchien und feste Regeln, Führung war oft stark reglementiert und orientierte sich an festen Strukturen. Hier plante der Leader voraus, kontrollierte das „Spielfeld“, während er die Züge der anderen Seite überwachte und darauf reagierte – und hin und wieder gab es ein Bauernopfer.
Führung ist Sudoku<\\/b>
Heute ist Führung eher wie Sudoku: Alles hat auf alles Einfluss und es gibt viele Unbekannte. Unsere Welt ist komplex geworden, was sich auch in Organisationen zeigt. Unternehmen, die noch immer ausschließlich Top-down denken und Befehle nur vom König annehmen, geraten zunehmend ins Hintertreffen. Das sieht auch Herminia Ibarra so.
Die Professorin für Organizational Behavior an der London Business School fordert: Erst handeln, dann lernen! Führungskräfte müssen mit Neuem experimentieren, ihren Horizont erweitern. „Doch immer wieder erlebe ich, dass sich aufstrebende Führungskräfte mit der iterativen Methode nicht anfreunden können“, sagt sie. Der Grund: Wenn wir jetzt etwas anders machen, war dann nicht alles, was wir bis hierhin getan haben, falsch?
Raus aus alten Denkmustern<\\/b>
In ihrem Ratgeber „Act Like a Leader, Think Like a Leader“ lädt sie Führungskräfte dazu ein, diese Annahme hinter sich zu lassen. Dazu stellt sie das Outsight-Prinzip vor. „Das Prinzip besagt, dass die einzige Möglichkeit, wie eine Führungskraft zu denken, darin besteht, zuerst zu handeln: sich in neue Projekte und Aktivitäten zu stürzen, mit ganz unterschiedlichen Menschen zu interagieren und mit ungewohnten Wegen zu experimentieren“, so die Expertin.
Denn was passiert, wenn wir nicht rausgehen und Neues lernen? Genau: Wir bleiben in unseren Erfahrungen und Annahmen stecken. Nur leider werden wir mit unseren Erfahrungen aus einem tradierten Führungsverständnis nicht die Probleme von heute und morgen lösen. In ihrem Ratgeber zeigt sie, wie Führungskräfte durch den Aufbau eines Netzwerkes, durch die Neu-Definition ihrer Rolle und durch den spielerischen Umgang mit dem Selbst der Lösung jedes Sudoku auf die Schliche kommen.
Roter-Reiter-Fazit<\\/b>
Rausgehen, ausprobieren: Herminia Ibarra stellt mit ihrem Outsight-Prinzip eine gute Möglichkeit dar, wie Führungskräfte ein neues Führungsverständnis erlangen, mit dem sie die komplexen Herausforderungen in Teams und Organisationen angehen können.
Christiane Kürschner, roter-reiter.de<\\/i>
Erst handeln, dann lernen: Leadership neu denken
Die Arbeit einer Führungskraft war lange Zeit wie Schach: Es gab klar definierte Hierarchien und feste Regeln, Führung war oft stark reglementiert und orientierte sich an festen Strukturen. Hier plante der Leader voraus, kontrollierte das „Spielfeld“, während er die Züge der anderen Seite überwachte und darauf reagierte – und hin und wieder gab es ein Bauernopfer.
Heute ist Führung eher wie Sudoku: Alles hat auf alles Einfluss und es gibt viele Unbekannte. Unsere Welt ist komplex geworden, was sich auch in Organisationen zeigt. Unternehmen, die noch immer ausschließlich Top-down denken und Befehle nur vom König annehmen, geraten zunehmend ins Hintertreffen. Das sieht auch Herminia Ibarra so.
Die Professorin für Organizational Behavior an der London Business School fordert: Erst handeln, dann lernen! Führungskräfte müssen mit Neuem experimentieren, ihren Horizont erweitern. „Doch immer wieder erlebe ich, dass sich aufstrebende Führungskräfte mit der iterativen Methode nicht anfreunden können“, sagt sie. Der Grund: Wenn wir jetzt etwas anders machen, war dann nicht alles, was wir bis hierhin getan haben, falsch?
In ihrem Ratgeber „Act Like a Leader, Think Like a Leader“ lädt sie Führungskräfte dazu ein, diese Annahme hinter sich zu lassen. Dazu stellt sie das Outsight-Prinzip vor. „Das Prinzip besagt, dass die einzige Möglichkeit, wie eine Führungskraft zu denken, darin besteht, zuerst zu handeln: sich in neue Projekte und Aktivitäten zu stürzen, mit ganz unterschiedlichen Menschen zu interagieren und mit ungewohnten Wegen zu experimentieren“, so die Expertin.
Denn was passiert, wenn wir nicht rausgehen und Neues lernen? Genau: Wir bleiben in unseren Erfahrungen und Annahmen stecken. Nur leider werden wir mit unseren Erfahrungen aus einem tradierten Führungsverständnis nicht die Probleme von heute und morgen lösen. In ihrem Ratgeber zeigt sie, wie Führungskräfte durch den Aufbau eines Netzwerkes, durch die Neu-Definition ihrer Rolle und durch den spielerischen Umgang mit dem Selbst der Lösung jedes Sudoku auf die Schliche kommen.
Roter-Reiter-Fazit: Rausgehen, ausprobieren: Herminia Ibarra stellt mit ihrem Outsight-Prinzip eine gute Möglichkeit dar, wie Führungskräfte ein neues Führungsverständnis erlangen, mit dem sie die komplexen Herausforderungen in Teams und Organisationen angehen können.
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Es gibt diese Phasen, in denen im Job alles super läuft: In den Teams herrscht tolle Stimmung, jeder weiß, was zu tun ist. Es gibt eine Frage? Dann greift man zum Hörer und fragt den Kollegen oder die Kollegin. Es gibt eine Schwierigkeit? Jeder wirft sein Wissen und seine Erfahrung in den Topf und heraus kommt eine gute und praktikable Lösung. Das ist keine Magie, das ist ein Flow-Zustand. Wie Organisationen die Grundlage für solch eine gelungene Zusammenarbeit schaffen, zeigen die Coaches Nadja Schnetzler und Laurent Burst in ihrem Ratgeber „Zusammenarbeit im Flow“.
Bürokratie in Reinkultur<\\/b>
Sie stellen zehn Werkzeuge vor, mit denen Mitarbeitende und Führungskräfte sofort starten können. Mal ist es das Stellen der richtigen Frage, mal ist es der Mut, eine unpopuläre Entscheidung zu treffen: Mit dem richtigen Hebel lassen sich klassische Hürden und Barrieren schnell überwinden. „Flow bedeutet: Dinge werden fertig, Vorhaben gehen voran und MitarbeiterInnen erleben in ihrer Arbeit und Zusammenarbeit Motivation, Sinn und Freude“, erklären die Autorin und der Autor.
Zu den häufigsten Gründen für fehlenden Flow gehört laut den beiden Coaches das Szenario des „Firma-Spielens“. So können beispielsweise ganze Projekte stocken, weil es für die Umsetzung eine Software braucht, für die die IT-Abteilung keine Freigabe gibt: zu teuer, noch nicht getestet usw. Oder eine Mitarbeiterin hat die notwendige Qualifikation, die in einer anderen Abteilung dringend benötigt wird – sie darf diese aber nicht unterstützen, weil es nicht ihrem Aufgabengebiet entspricht.
Sofort die beste Lösung finden<\\/b>
„,Firma spielen‘ bedeutet, dass wir Dinge tun oder limitieren, weil wir denken, dass ,man‘ das halt so tun muss in einer bestimmten Position in der Organisation, ohne sich zu überlegen, ob dies auch tatsächlich sinnvoll ist“, so Nadja Schnetzler und Laurent Burst.
Die beiden geben in ihrem Ratgeber für die verschiedensten Situationen die richtigen Werkzeuge an die Hand, um genau solche Situationen aufzulösen. Ob in Teamsitzungen, bei Spannungen, in Kulturfragen oder bei Zuständigkeiten: Müssen wir das wirklich so machen – oder geht es auch einfacher? Die Praxisbeispiele der Coaches zeigen, dass es einfacher geht.
Roter-Reiter-Fazit<\\/b>
Da ist der Flow vorprogrammiert: Nadja Schnetzler und Laurent Burst geben Führungskräften und Teams einfache Werkzeuge an die Hand, die sie ohne viel Vorwissen und Expertise direkt im Alltag einsetzen können. Sie zeigen, dass Zusammenarbeit ganz leicht sein kann, wenn man Vorannahmen einfach mal mutig beiseitelässt.
Christiane Kürschner, roter-reiter.de<\\/i>\",\"changedValue\":{}}}}"},{"cmsModuleType":"ARTICLE_FEATURE","moduleType":"mod_article_feature","modifiedAt":"2024-12-04 12:36:48","moduleId":382664,"content":"{\"attributes\":{\"slides\":{\"typeDef\":{\"type\":\"slides\"},\"value\":{\"0\":{\"type\":\"mod_single_article_teaser\",\"attributes\":{\"article\":{\"typeDef\":{\"type\":\"article\"},\"value\":52704035,\"changedValue\":{\"blurb\":\"\"}}}}},\"changedValue\":{}}}}"},{"cmsModuleType":"HEADLINE_TEXT","moduleType":"mod_headline_text","modifiedAt":"2024-12-04 12:37:00","moduleId":382666,"content":"{\"attributes\":{\"text\":{\"typeDef\":{\"type\":\"text\"},\"value\":\"Alles mitdenken: Onboarding nachhaltig gestalten<\\/b>
Jeder von uns hat schon einmal eine neue Stelle angenommen. Wie war da die Begrüßung am ersten Arbeitstag? Der Klassiker: Als neuer Arbeitnehmer muss man sich in der Personalstelle oder direkt bei der neuen Führungskraft melden. Der erste Tag ist vom bürokratischen Prozedere geprägt, und nach und nach lernt man das neue Team beim Smalltalk in der Teeküche kennen.
Aber wie Prozesse funktionieren und was die Erwartungshaltung der Führungskraft ist, solches elementare Wissen müssen sich neue Mitarbeitende noch viel zu oft selbstständig erarbeiten. Schade, denn es gibt bereits bewährte ganzheitliche Onboarding-Prozesse, die dem neuen Mitarbeitenden von Beginn an zeigen: Hier bist du richtig.
Vom Pre-Boarding bis zum Feedback<\\/b>
Wie das gelingt, zeigt Elke Müller in ihrem praxisorientierten Ratgeber „Professionelles Onboarding“. Die Unternehmensberaterin weiß, dass Onboarding heute, auf einem Arbeitnehmermarkt, mehr leisten muss, als die Personalkarte auszustellen und das Passwort für den Rechner zu überreichen. Und es beginnt auch früher. Unternehmen können die mitunter langen Zeiträume zwischen Vertragsabschluss und erstem Arbeitstag für ein Pre-Boarding nutzen, um die Person bereits mit der Organisationskultur vertraut zu machen und ein erstes Kennenlernen mit den neuen Kollegen und Kolleginnen zu arrangieren. „Die kulturelle, soziale und emotionale Integration gelingt nicht über die beste fachliche Einarbeitung der Welt“, sagt die Organisationsentwicklerin, „sie gelingt nur über eine gelebte, vielfältige Willkommenskultur, und diese ist Ausdruck einer Haltung im Unternehmen.“
Onboarding rollenspezifisch planen<\\/b>
In ihrem Ratgeber zeigt sie, wie ein ganzheitlicher Onboarding-Prozess in den verschiedenen zeitlichen Etappen gestaltet werden kann und worauf es ankommt. Dabei stellt sie auch heraus, in welchen Punkten sich das Onboarding in Bezug auf die Rollen unterscheidet.
Eine Führungskraft benötigt einen anderen Input als Auszubildende, und internationale Mitarbeitende haben wieder andere formale und auch kulturelle Hürden zu nehmen. Hier kann ein Arbeitgeber von Beginn an unterstützend zur Seite stehen und den neuen Mitarbeitenden alles an die Hand geben, damit nicht nur die Einarbeitung funktioniert, sondern die Grundlage für eine loyale Zusammenarbeit gelegt ist.
Roter-Reiter-Fazit<\\/b>
In dem praxisorientierten Ratgeber zeigt Elke Müller, worauf es in einem nachhaltig konzipierten Onboarding-Prozess ankommt. Mit den digitalen Zusatzangeboten können Fachkräfte direkt selbst ins Machen kommen.
Christiane Kürschner, roter-reiter.de<\\/i>\",\"changedValue\":{}},\"headlineText\":{\"typeDef\":{\"type\":\"text-line\"},\"value\":\"Besprechung\",\"changedValue\":{}}}}"},{"cmsModuleType":"ARTICLE_FEATURE","moduleType":"mod_article_feature","modifiedAt":"2024-11-25 11:26:04","moduleId":381357,"content":"{\"attributes\":{\"slides\":{\"typeDef\":{\"type\":\"slides\"},\"value\":{\"0\":{\"type\":\"mod_single_article_teaser\",\"attributes\":{\"article\":{\"typeDef\":{\"type\":\"article\"},\"value\":52704506,\"changedValue\":{\"blurb\":\"\"}}}}},\"changedValue\":{}}}}"},{"cmsModuleType":"HEADLINE_TEXT","moduleType":"mod_headline_text","modifiedAt":"2024-11-25 11:26:21","moduleId":381359,"content":"{\"attributes\":{\"text\":{\"typeDef\":{\"type\":\"text\"},\"value\":\"No limit: Hybride Teams führen<\\/b>
Für einen Großteil von uns dürfte das Thema „hybrides Arbeiten“ mit der Corona-Krise verbunden sein. Plötzlich mussten viele Arbeitnehmende von zu Hause aus arbeiten und es ergaben sich ganz neue Möglichkeiten: zwischen den Meetings die Spülmaschine anstellen, mehr Schlaf wegen wegfallender Arbeitswege und grundsätzlich mehr Selbstbestimmung. Denn nicht jeder Mensch braucht das Großraumbüro, um gut und effizient arbeiten zu können. Ganz im Gegenteil, stellten so manche fest. Mit den Ausgangssperren kam das hybride Arbeiten in unser Leben und es lässt sich sagen: Es ist gekommen, um zu bleiben.
Hybrides Arbeiten als globales Experiment<\\/b>
„So schnell und so stark haben sich die Grenzen zwischen Arbeit und Privatem noch nie verschoben“, stellt Alexandra Altmann fest. „So grundlegend und in so kurzer Zeit haben sich die Ansprüche der Arbeitnehmenden noch nie verändert. Und so stark war die Auswirkung auf das Selbstverständnis von Führung noch nie.“ Die Wirtschaftspsychologin kennt das hybride Modell schon etwas länger. Sie selbst lebt seit mehr als 30 Jahren erfolgreich hybride Führung, beispielsweise in ihrer Rolle als Leadership-Beraterin und Geschäftsführerin bei den internationalen Unternehmen Accenture und dem FranklinCovey Leadership Institut. Auch als sie 2017 Microsoft bei der Einführung von MS Teams unterstützte, war das Thema der hybriden Führung in Deutschland noch immer ein Nischenthema.
Nun beobachtet die Expertin mit Neugier und Spannung, wie Organisationen und Führungskräfte mit der neuen Realität umgehen. „Denn wie man am besten für Ordnung und Bindung in hybriden Teams sorgt, dafür gibt es bisher relativ wenige gut funktionierende Vorbilder und nur vereinzelte wissenschaftliche Erkenntnisse“, erklärt sie. „Es ist eher ein großes globales Experiment, das seit ein paar wenigen Jahren läuft.“
Und es bringt viele Vorteile für beide Seiten: Arbeitskräfte profitieren von mehr Selbstbestimmung und besserer Vereinbarkeit. Organisationen sparen an physischen Arbeitsplätzen und haben durch wegfallende Standortgebundenheit ein größeres Bewerberfeld. „Hybrides Arbeiten ist die neue Realität, die viele Chancen für Effizienz, Ökologie und persönliches Wohlbefinden bietet – deshalb wird sich das Rad sicher nicht mehr zur intensiven Präsenzarbeit zurückdrehen“, so die Unternehmerin.
Büro ist nicht mehr der Mittelpunkt der Arbeitswelt<\\/b>
Um aber alle Vorteile des hybriden Arbeitens nutzen zu können, ist die Führungskraft gefragt. Denn sie muss die beiden Welten von ortsgebundenen und ortsflexiblen Mitarbeitenden miteinander verbinden. Die Frage ist oft: Wie schaffe ich in hybriden Teams ein Wir-Gefühl? In ihrem Ratgeber „Hybride Teams erfolgreich führen“ stellt sie ihr Modell für hybrides Arbeiten vor, das aus den drei Komponenten Mindset, Skillset und Toolset besteht. Die Führungskraft ist dabei die entscheidende Rolle, die das Band zwischen allen Mitarbeitenden stärkt.
„Beim hybriden Arbeiten geht die Bedeutung des Büros als Brennpunkt und Symbol für die Organisationskultur zurück“, erklärt Alexandra Altmann. „Demgegenüber gewinnt die Mikrokultur, die eine Führungskraft mit ihrem Team schafft, viel mehr an Gewicht. Sie als Führungsperson werden dabei zum primären Ankerpunkt für Ihr Team.“ Deshalb ist die Haltung der Führungskraft und die Kommunikationskultur in Teams der Ausgangspunkt für erfolgreiche hybride Teams. Darauf abgestimmte Skills und Tools sorgen für den richtigen Workflow, sodass sich alle Mitarbeitenden abgeholt und gesehen fühlen.
Roter-Reiter-Fazit<\\/b>
Alexandra Altmann schöpft aus ihrer langjährigen Erfahrung mit hybriden Arbeitsrollen und zeigt, wie wir mit dem richtigen Mindset und passenden Skills und Tools den passenden Rahmen für erfolgreiche hybride Teams schaffen.
Christiane Kürschner, roter-reiter.de<\\/i>\",\"changedValue\":{}},\"headlineText\":{\"typeDef\":{\"type\":\"text-line\"},\"value\":\"Besprechung\",\"changedValue\":{}}}}"},{"cmsModuleType":"ARTICLE_FEATURE","moduleType":"mod_article_feature","modifiedAt":"2024-10-29 15:52:43","moduleId":378274,"content":"{\"attributes\":{\"slides\":{\"typeDef\":{\"type\":\"slides\"},\"value\":{\"0\":{\"type\":\"mod_single_article_teaser\",\"attributes\":{\"article\":{\"typeDef\":{\"type\":\"article\"},\"value\":52718589,\"changedValue\":{\"blurb\":\"\"}}}}},\"changedValue\":{}}}}"},{"cmsModuleType":"HEADLINE_TEXT","moduleType":"mod_headline_text","modifiedAt":"2024-10-29 15:52:51","moduleId":378275,"content":"{\"attributes\":{\"headlineText\":{\"typeDef\":{\"type\":\"text-line\"},\"value\":\"Besprechung\",\"changedValue\":{}},\"text\":{\"typeDef\":{\"type\":\"text\"},\"value\":\"Oma als CEO?<\\/b>
„Das wusste schon meine Oma“ – ein geflügeltes Wort, das immer dann verwendet wird, wenn auf seit Jahren bewährte Erfahrungen und Kenntnisse verwiesen wird. Ein Buch mit dem Titel „Oma wäre ein verdammt guter CEO“ mag auf den ersten Blick provokant erscheinen. Das Wort „Oma“ verwenden die beiden Autoren Paul Baumgartner und Holger Mandel indes im Sinne der Wertschätzung gegenüber der Weisheit und Führungsstärke, die im Alter kommen.
Die beiden Verfasser bezeichnen im Vorwort ihr Buch als Plädoyer für den gesunden Menschenverstand. Im Zentrum stehen 10 Regeln, die vermutlich alle Leserinnen und Leser schon einmal gehört haben.
„Auf Regen folgt Sonnenschein“, „Schuster bleib bei deinen Leisten“ und „Nicht ist so beständig wie der Wandel“ sind drei Beispiele. Und was haben diese vordergründig ausgesprochenen Trivialitäten mit dem Alltag von Führungskräften und Unternehmenslenker:innen zu tun?
Vom Sprichwort ins Handeln kommen<\\/b>
Dass hinter diesen Weisheiten sehr viel mehr steckt und eine Rolle im Alltag von Führungskräften spielen können, stellt das Autorenduo in den jeweiligen Abschnitten heraus. Es geht dabei um Wertschätzung, Optimismus, das Schaffen von Teamgeist oder auch Empathie.
Die Leserinnen und Leser lernen, was Omas Leitspruch im geschäftlichen Umfeld bedeuten kann. Und damit es nicht bei theoretischen Betrachtungen bleibt, gibt es in jedem Kapitel einen Aktionsplan, eine Anleitung für Routinen, um das Verhalten auch zu üben und eine kurze Zusammenfassung der Kernaussagen. Und damit werden Omas Weisheiten eine echte Hilfe.
Management-Journal-Fazit:<\\/b> Ein überraschendes Konzept: Aber an der Kernaussage dieses Ratgebers ist auch etwas dran. Was schon unsere Großeltern wussten, müssen wir nicht neu erfinden. Und sinnvoll sind die Tipps allemal.
Stephan Lamprecht, management-journal.de<\\/i>\",\"changedValue\":{}}}}"},{"cmsModuleType":"ARTICLE_FEATURE","moduleType":"mod_article_feature","modifiedAt":"2024-10-29 14:47:08","moduleId":378230,"content":"{\"attributes\":{\"slides\":{\"typeDef\":{\"type\":\"slides\"},\"value\":{\"0\":{\"type\":\"mod_single_article_teaser\",\"attributes\":{\"article\":{\"typeDef\":{\"type\":\"article\"},\"value\":52718574,\"changedValue\":{\"blurb\":\"\"}}}}},\"changedValue\":{}}}}"},{"cmsModuleType":"HEADLINE_TEXT","moduleType":"mod_headline_text","modifiedAt":"2024-10-29 14:47:22","moduleId":378232,"content":"{\"attributes\":{\"headlineText\":{\"typeDef\":{\"type\":\"text-line\"},\"value\":\"Besprechung\",\"changedValue\":{}},\"text\":{\"typeDef\":{\"type\":\"text\"},\"value\":\"Zukunftsmodell Führung in Teilzeit<\\/b>
Nie war die Bereitschaft, Führungsverantwortung zu übernehmen, geringer als heute. Mit einer Karriere als Führungskraft werden Überstunden und ein enormer Arbeitsdruck verbunden angesichts der schier nicht zu meisternden Herausforderungen der komplexen Arbeitswelt. Hinzu kommt: Viele Menschen der Gen Z und die Millennials möchten weniger arbeiten und mehr Raum für Familie und Selbstentfaltung außerhalb des Büros.
Dieses neue Arbeitsethos und der Fachkräftemangel stellen Unternehmen vor ein Problem – für das es aber eine einfache Lösung gibt: Führen in Teilzeit. Noch sind die Vorbehalte in einigen Organisationen groß. Aber was in so manchen Unternehmen als Notlösung eingeführt wurde, ist jetzt eine Erfolgsgeschichte. Wie Führung in Teilzeit gelingt und wie man für sich als Teilzeitführungskraft wirbt, zeigt Johanna Fink in ihrem Ratgeber „So wird Führung in Teilzeit zum Erfolg!“.
Trust and Inspire statt Command and Control<\\/b>
Die heutige Coach und Beraterin weiß aus eigener Erfahrung, dass Führen in Teilzeit funktionieren kann. Sie war 2015 eine der Vorreiter*innen dieses Arbeitsmodells. Ihr wurde damals die Stelle der Leiterin einer IT-Abteilung angeboten, nur war sie gerade mit ihrem ersten Kind schwanger. Sie erhielt die Stelle in vollzeitnaher Teilzeit.
„Mir war klar, dass ich dafür sorgen musste, dass das Team auch ohne meine ständige Anwesenheit funktionieren kann“, erzählt sie. „Mich in alle Aufgabengebiete einzuarbeiten und dort zur Fachexpertin zu werden, erschien mir in 30 Wochenstunden relativ aussichtslos.“ Ohne bestehende Role Models erarbeitete Johanna Fink sich ihr Führungssystem, das ihrem Team jederzeit die Sicherheit schenkte, dass dort jemand ist, der führt – aber eben nicht rund um die Uhr vor Ort ist. „Trust and Inspire statt Command and Control war die Devise“, erinnert sie sich.
Was ist dein Operating Model?<\\/b>
Sharing Leadership, 4-Tage-Woche und Wechselmodell: In ihrem Ratgeber für Teilzeitführungskräfte stellt die Unternehmerin die verschiedenen Arbeitszeitmodelle vor. „Was in der einen Organisation gut funktioniert, muss nicht unbedingt für eine andere passend sein.“ Sie ermutigt Lesende dazu, das eigene, individuelle Operating Model zu gestalten.
Wie unterschiedlich Führen in Teilzeit aussehen kann, wird in den kurzen Interviews mit erfolgreichen Teilzeitführungskräften deutlich. Sie zeigen, dass gutes Arbeiten und sichtbare Erfolge nichts mit Vollzeit und Präsenzkultur zu tun haben. Es geht – wie so oft – um Haltung und eine gute Kommunikation.
Roter-Reiter-Fazit<\\/b>
Einer der besten Ratgeber zum Thema Teilzeitführung, in dem Interessierte gute Argumente, Strukturen und Role Models für gelingendes Führen in Teilzeit finden.
Christiane Kürschner, roter-reiter.de<\\/i>\",\"changedValue\":{}}}}"},{"cmsModuleType":"ARTICLE_FEATURE","moduleType":"mod_article_feature","modifiedAt":"2024-07-25 11:55:39","moduleId":367717,"content":"{\"attributes\":{\"slides\":{\"typeDef\":{\"type\":\"slides\"},\"value\":{\"0\":{\"type\":\"mod_single_article_teaser\",\"attributes\":{\"article\":{\"typeDef\":{\"type\":\"article\"},\"value\":52674460,\"changedValue\":{\"blurb\":\"\"}}}}},\"changedValue\":{}}}}"},{"cmsModuleType":"HEADLINE_TEXT","moduleType":"mod_headline_text","modifiedAt":"2024-07-25 11:55:52","moduleId":367719,"content":"{\"attributes\":{\"headlineText\":{\"typeDef\":{\"type\":\"text-line\"},\"value\":\"Besprechung\",\"changedValue\":{}},\"text\":{\"typeDef\":{\"type\":\"text\"},\"value\":\"Erste Hilfe für Unternehmer:innen<\\/b>
Fredmund Malik muss an dieser Stelle wohl nicht mehr vorgestellt werden. Schließlich prägt er die Managementlehre seit mehr als drei Jahrzehnten. Seit 1993 versorgt der Autor seine Leser:innen in Form eines Newsletters mit Einsichten und Meinungen rund um das Thema Management. Das aktuelle Buch, das bei Campus erschienen ist, versammelt eine Auswahl der besten Ausgaben.
Wie es im Vorwort heißt, verfolgt das Buch das Ziel, den Leser:innen Antworten auf aktuelle Fragen in den Zeiten von Verunsicherung und Krisen zu liefern. So auch der Untertitel: Es handelt sich um einen Erste-Hilfe-Kasten für Führungskräfte.
Fragen, die den Schlaf kosten können<\\/b>
Der Stoff des Buches ist in fünf Kapitel gegliedert, deren Überschriften positiv formuliert sind, aber klar die Bereiche benennen, die einer Führungskraft schon einmal den Schlaf rauben können, wenn sich denn Zweifel einstellen.
Konzentriere ich mich noch auf das Wesentliche? Wie erkenne ich es? Befinde ich mich an einem „toten Punkt“? Genau zu solchen Fragen liefert das Buch in Form der kurzen und prägnant geschriebenen Beiträge das notwendige Rüstzeug, um wieder auf den richtigen Pfad zurückzukehren.
Es geht in den Kapiteln also um:
- Fokussierung,<\\/li>
- Grenzen erreichen und überwinden,<\\/li>
- Führung allgemein, was als „Freude am Funktionieren“ beschrieben wird und nicht nur das Zusammenspiel in Teams und Mitarbeitenden umfasst, sondern auch die persönliche Arbeitsmethodik betrifft,<\\/li>
- Motivation durch eigenes Denken und Sinnfindung und schließlich<\\/li>
- sich in schwierigen Zeiten und unsicherem Gefilde zu orientieren und Wege zu finden.<\\/li><\\/ul>
Management in a Nutshell<\\/b>
Im Englischen gibt es die wunderbare Wendung „in a Nutshell“. Werken mit dieser Zuschreibung ist es gelungen, die reine Essenz zu einem Thema zu liefern. Und genau das hat Fredmund Malik mit der Auswahl dieser Texte erreicht. Ob es darum geht, eigene Zweifel zu heilen oder das eigene Verhalten zu überprüfen respektive neu zu kalibrieren: Das lesenswerte Buch wird Hilfe leisten.
Management-Journal-Fazit:<\\/b> Anregend, leicht lesbar und auf den Punkt. „Was lässt Sie nachts nicht schlafen“ löst das Versprechen ein und liefert die Essentials für den Führungsalltag.
Stephan Lamprecht, management-journal.de<\\/i>
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Der Nörgler hat keine New-Work-Vision!<\\/b>
Nicht alle Arbeitnehmenden finden Scrum fantastisch und begrüßen die anstehenden Trainings. Für nicht für jede Unternehmerin ist das Glas halb voll, und sie findet immer etwas zum Kritisieren. Und dann ist da noch die Person, die so reizoffen für Optionen ist, dass sie praktisch keine geradlinige Entscheidung treffen kann, denn: Hätte, hätte, Fahrradkette.
Nun kommt die Führungskraft als Visionär um die Ecke und beherzigt alle Ratschläge, die es für Leader als Changemaker gibt: auf die Menschen zugehen, authentisch und emphatisch sein, als Vorbild inspirieren. Aber: Nicht jede Person möchte sich inspirieren lassen. Es gibt die Pessimistinnen, die Arbeitsverweigerer, die „Ab 1 macht jeder seins“-Arbeitgeber. Und hier enden viele Leadership-Visionen. Was also tun? Wie lassen sich Menschen führen, die man nicht mag?
Mit Visionen lässt sich nicht immer führen<\\/b>
In seinem Ratgeber „Leadership/t – Menschen führen, die Sie (noch) nicht mögen“ räumt Matthias Nöllke zunächst mit einem Mythos auf: „Eines können Sie sich schon mal aus dem Kopf schlagen: Dass Sie die Mitarbeitenden, die Sie nicht mögen, ändern, ja, dass Sie sie ,steuern können‘.“
Denn: Wir haben in den vergangenen Jahren gelernt, dass Unternehmen eben nicht wie technische Uhrenwerke funktionieren, in denen Mitarbeitende mit Werkzeugen – Tools – exakt geführt, getaktet und angeleitet werden. Schon Menschen, die sich gern ins Unternehmen einbringen wollen, lassen sich nicht gern steuern. Wie sieht es da wohl mit Menschen aus, die auch Sie als Führungskraft nicht mögen?“
Matthias Nöllke erklärt in seinem Buch, wie wir überhaupt dahin gekommen sind, die Frage nach der Führung von nicht gemochten Arbeitnehmenden zu stellen. Die Ursache liegt seiner Meinung nach in dem neuen Rollenverständnis des Leaders, der mit einer Vision die Organisation und das Team voranbringen soll. Und dabei soll er bitte seine Persönlichkeit einbringen, emphatisch und authentisch sein. Der Kommunikations- und Managementberater zeigt auf, wo dieses Leadership-Verständnis sehr schnell an seine Grenzen kommt – nämlich spätestens dann, wenn es zwischen Führungskraft und Mitarbeitenden eben keinen Vibe gibt.
Back to Führungsrolle<\\/b>
Nöllke beruft sich hier auf das Bild des Spielens einer (Führungs-)Rolle: So wie Mitarbeitende nicht mit ihrer vollen Persönlichkeit – Beziehungsproblemen, der Urlaubs- und Familienplanung und dem Streit mit der Schwiegermutter – im Job erscheinen, machen das auch Führungskräfte nicht.
Wir alle spielen unsere Rolle als IT-Servicekraft, als Assistenz oder als Personalmitarbeiterin. Dasselbe gilt für Leader. „Die Führungsrolle ermöglicht es Ihnen, Ihre Vorbehalte und Abneigungen beiseite zu lassen und Ihre Aufgabe zu erfüllen.“ Es ist also gar nicht so wichtig, ob ich jemanden mag. „Menschen zu führen, die man nicht mag, erfordert geradezu die gegenteilige Einstellung“, sagt Nöllke: „Statt Authentizität professionelle Distanz. Wir müssen von unseren persönlichen Sympathien und Abneigungen absehen.“
Wie das gelingt und wie man im Speziellen mit Querulanten, Mimosen oder auch „Erklärbären“umgeht, zeigt Matthias Nöllke in seinem unterhaltsamen Ratgeber. Er lädt aber auch zur Reflexion ein: Wann werde ich als Führungskraft auch umgekehrt nicht von meinen Mitarbeitenden gemocht? Und wann sollte ich mein Verhalten korrigieren und wann sollte ich aber auch über der fehlenden Sympathie drüberstehen und mich auf meine Rolle als Führungskraft besinnen?
Roter-Reiter-Fazit<\\/b>
Ein spannendes Buch, das den Fokus auf die großen Herausforderungen des Führens legt: Menschen führen, die man gar nicht mag oder nicht versteht. Matthias Nöllke zeigt, dass Sympathien beim Führen keine Rolle spielen müssen, wenn man sich auf seine Kernaufgaben konzentriert. Wie das gelingt, stellt er unterhaltsam dar.
Christiane Kürschner, roter-reiter.de<\\/i>
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Im Mai 2024 stand Jürgen Klopp ein letztes Mal als Trainer des FC Liverpool am Spielfeldrand. Sein Abschied ist bereits jetzt Fußballgeschichte, denn er wurde wie ein Nationalheld verabschiedet. Dabei ist er ein Wiederholungstäter, ähnliche Szenen kennt man von seinen Abschieden in Mainz und Borussia Dortmund. Wie er das immer wieder schafft, dazu geben seine Abschiedsworte einen Hinweis.
Mehrfach unterbrochen vom Fanjubel sagte er: „Die Leute haben mir zuletzt gesagt, ich hätte sie von Zweiflern zu Glaubenden gemacht. Aber das stimmt nicht. Glauben ist eine aktive Tat. Ich habe nur gesagt, wir müssen es tun. Ihr habt es gemacht!“ Die Betonung lag auf dem Wörtchen „ihr“. Er sieht den Erfolg als Gesamtleistung, stellt sich nicht in den Mittelpunkt.
Führung als Spiel verstehen <\\/b>
Jürgen Klopp schafft es wie kein zweiter Fußballtrainer, Menschen zu motivieren, sie zu begeistern und zu überzeugen. Das sieht auch Mounir Zitouni so, der sagt, dass Jürgen Klopp auch bei Beobachtern als „,Menschenfänger‘ unter den Trainern“ gelte. „Er versteht es, Menschen für sich einzunehmen, sie zu begeistern, gleichzeitig interessiert er sich für seine Spieler, ja, er liebt sie“, so Mounir Zitouni.
Der Business-Coach hatte die Möglichkeit, diese Wirkung am eigenen Leib zu spüren. In seinem Podcast Leadertalk spricht er regelmäßig mit Fußballpersönlichkeiten über ihr Leadership-Verständnis. Er selbst spielte in der Jugend von Eintracht Frankfurt, wechselte dann nach Tunesien, wo er bei Espérance Tunis Meister, Pokalsieger und Nationalspieler wurde. Zurück in Deutschland spielte er als Profi unter anderem bei Kickers Offenbach, dem SV Wehen und dem FSV Frankfurt. Auch nach seiner aktiven Karriere blieb er dem Fußball treu und arbeitete 14 Jahre lang für das kicker-Sportmagazin.
In seinem Buch „Teams erfolgreich führen – Die besten Strategien von Klopp, Rangnick & Co. für dein Leadership“ bietet er nun die Quintessenz aus vier Jahren Podcast. Er kristallisiert zwölf Führungseigenschaften heraus, die erfolgreiche Fußballtrainer und -trainerinnen in einer einzigartigen Mischung mit sich bringen und die auch Führungskräfte haben sollten.
Mit Herz und Verstand führen<\\/b>
So sieht er auch, dass Klopps authentische Herzlichkeit und Empathie zwei seiner wichtigsten Stärken sind. Aber „der Wechsel zwischen dem ,Menschenversteher‘ und dem ,Ansager‘ ist fließend“, so Zitouni. „Ich glaube, es ist das größte Erfolgsgeheimnis seines Tuns.“ In seinem Podcast zeigte Jürgen Klopp nämlich auch, dass dieses Menschen-Verstehen nur die eine Seite ist.
Er erzählte: „Wenn wir eine Mannschaftssitzung haben, dann gibt es einen, der spricht, und das bin ich. Dort wird nicht diskutiert. Das funktioniert so nicht. (…) Wenn elf Mann das Gleiche falsch machen, hast du immer noch eine Chance zu gewinnen. Wenn bei elf Spielern jeder das macht, was er will, dann bist du verloren.“
Ottmar Hitzfeld, Felix Magath, Ralf Rangnick oder Silvia Neid: In seinem Buch spürt Zitouni den Stärken und Erfolgskonzepten von 55 der erfolgreichsten Fußballtrainer und Fußballtrainerinnen nach. Dabei unterteilt er die Eigenschaften in die drei Kernkompetenzen
Autorität, Liebe und Persönlichkeit. Und er stellt klar: Die perfekte Mischung gibt es nicht, jeder und jede ist in Persönlichkeit und Herangehensweise unvergleichlich. Und genauso ist es bei Führungskräften: Sie müssen ihre Strategie, ihre Mannschaft und die Aufstellung aufeinander abstimmen und dann hoffen, dass der Plan aufgeht.
Roter-Reiter-Fazit<\\/b>
Ottmar Hitzfeld, Felix Magath, Ralf Rangnick oder Silvia Neid: Mounir Zitouni hat in seinem Podcast die besten Fußballtrainer und -trainerinnen zu ihrer Führungsphilosophie befragt. Heraus kam ein toller Ratgeber, der sehr viele Impulse und strategische Überlegungen für Führungskräfte bereithält.
Christiane Kürschner, roter-reiter.de<\\/i>\",\"changedValue\":{}},\"headlineText\":{\"typeDef\":{\"type\":\"text-line\"},\"value\":\"Besprechung\",\"changedValue\":{}}}}"},{"cmsModuleType":"ARTICLE_FEATURE","moduleType":"mod_article_feature","modifiedAt":"2024-05-30 12:17:14","moduleId":361593,"content":"{\"attributes\":{\"slides\":{\"typeDef\":{\"type\":\"slides\"},\"value\":{\"0\":{\"type\":\"mod_single_article_teaser\",\"attributes\":{\"article\":{\"typeDef\":{\"type\":\"article\"},\"value\":51478302,\"changedValue\":{\"blurb\":\"\"}}}}},\"changedValue\":{}}}}"},{"cmsModuleType":"HEADLINE_TEXT","moduleType":"mod_headline_text","modifiedAt":"2024-05-30 12:17:32","moduleId":361595,"content":"{\"attributes\":{\"headlineText\":{\"typeDef\":{\"type\":\"text-line\"},\"value\":\"Besprechung\",\"changedValue\":{}},\"text\":{\"typeDef\":{\"type\":\"text\"},\"value\":\"Manifest für menschliche Führung<\\/b>
Führungskräfte sind wie Gärtner*innen : Im Frühling säen sie hoffnungsvoll Samen aus, beobachten wohlwollend das Wachstum, wenn es an Nährstoffen mangelt, geben sie das passende Stärkungsmittel hinzu – und im besten Fall entsteht eine starke Pflanze, von der Gärtner*innen Ergebnisse erwarten kann.
„Ein Gärtner weiß, dass er selbst keine Tomaten und Gurken hervorbringen kann. Er kann nur eine Umgebung schaffen und aufrechterhalten, in der Tomaten gut gedeihen“, sagt Dr. Marcus Raitner. Und der Rest liegt an der Pflanze selbst. Der Agile Coach übersetzt dieses Bild so: „Führung bedeutet heute mehr denn je, andere erfolgreich zu machen. Führung ist keine Frage der Position, sondern eine Frage der Haltung.“
Und diese Haltung brachte Marcus Raitner in die BMW Group IT, in der er unter anderem mit dem Working out loud-Format die agile Transformation begleitete. In diesem Rahmen entstand zwischen 2018 und 2019 das „Manifest für menschliche Führung“, angelehnt an das Manifest für Agile Softwareentwicklung.
Das schmale Büchlein erschien auf seinem Blog und im Selbstverlag und wurde schnell zu einer kleinen, aber feinen Empfehlung für Führungskräfte. Es war damals wie heute weniger Ratgeber und mehr niedergeschriebene Überlegungen mit Essenz. Jetzt ist das Buch – ergänzt um 14 Prinzipien für eine neue Führung im Zeitalter der Digitalisierung – im Vahlen Verlag erschienen.
Mit der Zeit gehen<\\/b>
Aktuell leitet Marcus Raitner bei der Allianz Consulting den Bereich „Agile“, wo er mit seinem Team von Agile Coaches die globale agile Transformation der Allianz Gruppe vorantreibt. Er ist also heute wie damals mittendrin in den Veränderungen. In seinem Buch geht er zurück zu den Anfängen der Industrialisierung und des Taylorismus und macht dann große Schritte hin zum Zeitalter der Wissensarbeit. Sehr fein untersucht er die Voraussetzungen, unter denen Unternehmen damals wie heute Erfolg haben.
So arbeitet er Stück für Stück und Satz für Satz heraus, was heute (und in Zukunft) anders laufen muss, er spricht von einer „artgerechteren Haltung“ von Wissensarbeitenden, denn die „Sehnsucht nach einer neuen Form der wertschätzenden und eben dadurch wertschöpfenden Zusammenarbeit von Menschen ist größer denn je“.
Die Grundlage für diese Vision ist eine neue Form der Führungskultur, die immer noch in den Kinderschuhen steckt – und die unter anderem auch er mit seiner Arbeit fördert und fordert. Marcus Raitner bietet nicht die eine Anleitung, das eine How-to, sondern setzt Anreize, Impulse und macht die Vision einer menschlichen Führung sichtbar – und lässt sie greifbar erscheinen.
Roter-Reiter-Fazit<\\/b>
Ein Buch für den Lesesessel, nicht für den Schreibtisch: Marcus Raitner spannt den Bogen von der Industrialisierung hin zu einer neuen Führungskultur für Wissensarbeitende. Eine Lesegenuss, nicht nur für Führungskräfte, sondern für alle Menschen, die sich fragen, wie die Zukunft der Arbeit wohl aussehen mag.
Christiane Kürschner, roter-reiter.de<\\/i>\",\"changedValue\":{}}}}"},{"cmsModuleType":"ARTICLE_FEATURE","moduleType":"mod_article_feature","modifiedAt":"2024-05-13 11:50:50","moduleId":359211,"content":"{\"attributes\":{\"slides\":{\"typeDef\":{\"type\":\"slides\"},\"value\":{\"0\":{\"type\":\"mod_single_article_teaser\",\"attributes\":{\"article\":{\"typeDef\":{\"type\":\"article\"},\"value\":51690300,\"changedValue\":{\"blurb\":\"\"}}}}},\"changedValue\":{}}}}"},{"cmsModuleType":"HEADLINE_TEXT","moduleType":"mod_headline_text","modifiedAt":"2024-05-13 11:51:07","moduleId":359213,"content":"{\"attributes\":{\"headlineText\":{\"typeDef\":{\"type\":\"text-line\"},\"value\":\"Besprechung\",\"changedValue\":{}},\"text\":{\"typeDef\":{\"type\":\"text\"},\"value\":\"Wachstumskultur in Unternehmen schaffen<\\/b>
Um es gleich vor weg zu betonen: Dieses im Campus verlegte Buch wird seine Leser:innen fordern. Denn es geht in „Wachstumskultur“ um nicht weniger als die theoretische und praktische Behandlung von Fragen rund um die Arbeitsmentalität. Und das aus dem Munde einer Pionierin auf diesem Gebiet. Wer Zeit und Aufmerksamkeit in die anspruchsvolle Lektüre steckt, wird daraus einen spürbaren Gewinn für seine eigene Arbeit und die Veränderung der Unternehmenskultur in seinem Unternehmen ziehen.
Schluss mit der „Geniekultur“<\\/b>
Das aus dem amerikanischen Englisch hervorragend übersetzte Buch startet auch gleich fordernd, wenn die Autorin schon auf den ersten Seiten von einer „Geniekultur“ spricht, die zugunsten der Wachstumskultur überwunden werden muss.
Vordergründig hört sich „Genie“ positiv an. Damit ist aber die Vorstellung verbunden, dass es „begnadete“ Führungspersönlichkeiten an der Spitze eines Unternehmens geben muss, die über Fähigkeiten verfügen, die einfach in ihnen stecken und die nicht erlernbar sind.
Doch es gibt eindrucksvolle Beispiele für das Scheitern dieses Ansatzes. Besonders spektakulär der Fall von Elizabeth Holmes, die als wahres Wunderkind mit ihrem Unternehmen Theranos gesehen wurde. Wie sich dann herausstellte, führte der Glaube an das Genie der Gründerin zwar zu millionenschweren Investitionen in ihr Start-up. Nur leider gab es nie ein funktionierendes Produkt.
Auch das Schicksal von Microsoft war lange Zeit an „Genies“ geknüpft. Erst rund um den Gründer Bill Gates, dann um dessen Nachfolger als CEO Steve Ballmer. Mit Satya Nadella setzte ein Wandel im Unternehmen ein. Er schaffte den Wandel zur Wachstumskultur im Sinne des Buchs.
Zeit für einen Neustart des Mindsets<\\/b>
Die Verfasserin gliedert das Buch in zwei Teile: Zum einen animiert sie zu einem Neustart des (eigenen) Mindsets und zeigt die Schwächen der bisherigen Ansätze eines regelrechten Geniekults. Viel mehr Raum nehmen indes die Ausführungen mit Beispielen und Rückgriffen auf die Forschung ein, die sich mit dem Wandel zu einer Wachstumskultur beschäftigen.
Hier richtet sie den Blick auf die Wirkungen in Hinblick auf Zusammenarbeit, Innovationen, Risikobereitschaft sowie Vielfalt und Inklusion. Dies alles mit einer lesbaren Mischung aus Theorie, wissenschaftlichen Erkenntnissen und nachvollziehbaren Beispielen aus der Praxis.
Management-Journal-Fazit:<\\/b> Wer sich fragt, wie er es schafft, in seinem Unternehmen eine Kultur zu etablieren, die Innovationen hervorbringt und risikobereit ist, ohne leichtfertig zu sein, sollte dieses Buch lesen. Es fordert im besten Sinne die grauen Zellen der Lesenden. Und die Mühe lohnt sich.
Stephan Lamprecht, management-journal.de<\\/i>\",\"changedValue\":{}}}}"},{"cmsModuleType":"ARTICLE_FEATURE","moduleType":"mod_article_feature","modifiedAt":"2024-04-17 12:26:48","moduleId":355817,"content":"{\"attributes\":{\"slides\":{\"typeDef\":{\"type\":\"slides\"},\"value\":{\"0\":{\"type\":\"mod_single_article_teaser\",\"attributes\":{\"article\":{\"typeDef\":{\"type\":\"article\"},\"value\":46665988,\"changedValue\":{\"blurb\":\"\"}}}}},\"changedValue\":{}}}}"},{"cmsModuleType":"HEADLINE_TEXT","moduleType":"mod_headline_text","modifiedAt":"2024-04-17 12:27:04","moduleId":355819,"content":"{\"attributes\":{\"headlineText\":{\"typeDef\":{\"type\":\"text-line\"},\"value\":\"Besprechung\",\"changedValue\":{}},\"text\":{\"typeDef\":{\"type\":\"text\"},\"value\":\"Die Heldenreise einer Führungskraft<\\/b>
Der klassische Karriereweg führt vom Mitarbeitenden zur Führungskraft. Der Job als Teamleiter*in oder Projektleiter*in wird vor allem mit einem höheren Gehalt verbunden. Und endlich muss man nicht mehr die fragwürdigen Entscheidungen der Führungskraft mittragen. Endlich kann man mal die Urlaubsplanung strategischer und nachvollziehbarer angehen. Und überhaupt: Freiheit! Aber ist es so einfach, von der Mitarbeit in die Führung zu gehen?
Vom Spezi zum Allrounder<\\/b>
„Bei der Beförderung von Mitarbeitenden zu Führungskräften stelle ich oft fest, dass viele nicht ausreichend über die Tragweite ihrer neuen Verantwortlichkeiten nachdenken“, gibt Patrick Freudiger zu bedenken. Denn plötzlich kann man nicht mehr (ausschließlich) mit Fachwissen glänzen. Jetzt zählen Führungskompetenzen und Soft Skills, die bisher vielleicht gar nicht gefragt waren.
„Anstatt dich auf die Details deiner eigenen Arbeit zu konzentrieren, musst du nun das Verhalten und die Bedürfnisse mehrerer Individuen verstehen und als Förderer, Unterstützer, Veränderer und Visionär agieren“, so der ausgezeichnete CIO und Coach. In seinem Ratgeber „Die Heldenreise einer Führungskraft“ zeichnet er die Transformation vom Mitarbeitenden zur Führungskraft nach und zeigt, welche Kompetenzen und Führungstugenden es braucht, um eine gute Führungskraft zu werden.
Mehr Verantwortung bei weniger Kontrolle<\\/b>
Als Mitarbeiter*in haben wir einen sehr begrenzten persönlichen Blick auf die Arbeit als Führungskraft. Wir diskutieren mit Vorgesetzten unsere Urlaubsplanung, führen Entwicklungsgespräche und sprechen anstehende Aufgaben durch. Das machen wir immer aus unserer Sicht und denken uns vielleicht das eine oder andere Mal: Das will ich auch – und das kann ich auch! Und dann ist es so weit, wir sind selbst Führungskraft, und plötzlich steht nicht nur ein*e Mitarbeiter*in vor der Tür. Als Führungskraft diskutiere ich nicht nur eine Urlaubsplanung: Alle Mitarbeitenden haben ihre Wünsche, ihre Ansprüche und ihre guten Gründe.
Projekte, Aufgaben und Prozesse müssen angeschoben werden, wobei jede*r Mitarbeiter*in eine andere Herangehensweise, Arbeitseinteilung und Strategie hat. Als Führungskraft zählt also nicht mehr unbedingt, wie man selbst eine Aufgabe angeht. Vielmehr geht es darum, den Mitarbeitenden den Raum zu geben, um selbst wirksam zu werden. Aber wie sie wirksam werden und Ziele erreichen, kann – und sollte – der Führungskraft nahezu egal sein. „Paradoxerweise erhöht sich mit deiner Position auch deine Verantwortung, während du gleichzeitig weniger direkte Kontrolle über die Aktivitäten hast“, so Patrick Freudiger.
Führungskraft mit Prinzipien werden: So geht‘s<\\/b>
In seinem Buch stellt Freudiger die sechs Führungskompetenzen vor, die eine souveräne Führungskraft haben sollte. Sie sind die Basis, um die Transformation vom Mitarbeitenden zur Führungskraft bestehen zu können. Aber Freudiger geht einen Schritt weiter: Wer Führungskompetenzen optimal nutzen will, der muss auch spezielle Tugenden entwickeln.
So ist es als Führungskraft eine absolute Basiskompetenz, Entscheidungen treffen zu können. Aber eine Tugend ist es, als Führungskraft Mut zu beweisen, also zum Beispiel, „entschlossen Entscheidungen zu treffen, selbst wenn sie unpopulär sein könnten, aber zum langfristigen Wohl deines Teams oder deiner Organisation notwendig sind“, so Freudiger.
Genauso ist es eine wichtige Führungskompetenz, den Fokus auf die Wertschöpfung zu legen. Raus aus dem Mikromanagement, rein in die Selbstwirksamkeit – ein hehres Ziel, aber machbar. Prioritäten setzen, Prozesse neu denken und den Mut zur Lücke haben: Um Führung nach den eigenen Vorstellungen stringent anzugehen, braucht es auch die Tugend des Selbstvertrauens, „das Vertrauen in die eigenen Fähigkeiten, Qualitäten und das eigene Urteilsvermögen“.
Wer nämlich immer nur nach oben schielt, was die obere Führungsebene sagt, und sich reinreden lässt, kann ganz schnell den Fokus verlieren. Schade. Wer hingegen seinen eigenen Führungsstil findet und Tugenden als unantastbaren Wertepfad nutzt, der hat einen sicheren Stand. Wie man sich als angehende Führungskraft diese Basis erarbeitet, zeigt Patrick Freudiger in seinem Ratgeber heldenhaft.
Roter-Reiter-Fazit<\\/b>
Hilfe, ich bin Führungskraft! Vom Mitarbeitenden zur souveränen Führungskraft ist es ein spannender Weg und eine wahre Transformationsreise, denn: Plötzlich zählen ganz andere Kompetenzen und Führungstugenden. Patrick Freudiger nimmt angehende Führungskräfte an die Hand und begleitet sie mit wertvollen Praxistipps, Methoden und Kompetenzbildern auf ihrer Heldenreise.
Christiane Kürschner, roter-reiter.de<\\/i>\",\"changedValue\":{}}}}"},{"cmsModuleType":"ARTICLE_FEATURE","moduleType":"mod_article_feature","modifiedAt":"2023-12-15 11:08:18","moduleId":340573,"content":"{\"attributes\":{\"slides\":{\"typeDef\":{\"type\":\"slides\"},\"value\":{\"0\":{\"type\":\"mod_single_article_teaser\",\"attributes\":{\"article\":{\"typeDef\":{\"type\":\"article\"},\"value\":50332633,\"changedValue\":{\"blurb\":\"\"}}}}},\"changedValue\":{}}}}"},{"cmsModuleType":"HEADLINE_TEXT","moduleType":"mod_headline_text","modifiedAt":"2023-12-15 11:08:29","moduleId":340575,"content":"{\"attributes\":{\"headlineText\":{\"typeDef\":{\"type\":\"text-line\"},\"value\":\"Besprechung\",\"changedValue\":{}},\"text\":{\"typeDef\":{\"type\":\"text\"},\"value\":\"Nichtstun kann eine Lösung sein<\\/b>
„Weniger tun, mehr bewirken!“ – der Titel des Buches klingt verlockend. Denn, wer möchte das nicht? Nun geht es Alfred Faustenhammer in seinem Buch nicht um ein Plädoyer für die Faulheit. Viel mehr möchte er den Leserinnen und Lesern Unterstützung anbieten, ihren beruflichen Alltag besser zu bewältigen, ohne sich von den Gegebenheiten sprichwörtlich auffressen zu lassen.
Weniger wäre mehr<\\/b>
In Anlehnung an den Titel des Buches gibt es einen Kritikpunkt, der leider zu einer Abwertung in Hinblick auf die Lesbarkeit führt. Denn jedem Kapitel hat der Autor eine „Geschichte“ vorangestellt. Diese wurden vor der Erfindung des „Storytelling“ einfach Beispiele genannt. Es bringt den Leserinnen und Lesern keinerlei Mehrwert, einer Protagonistin durch den Flur eines Büros zu folgen, sie beim Durchschreiten einer Tür zu begleiten, oder sich gar den Geruch in einem Labor vorzustellen. Das ist im Kern lediglich sprachlicher Ballast. Etwas weniger wäre wirklich mehr.
Sich selbst zurücknehmen, Rollenverständnis entwickeln<\\/b>
Das Gefühl, überlastet zu sein, teilen viele Führungskräfte. Dazu tragen einerseits natürlich auch äußere Umstände bei. Es war ohne Zweifel leichter, zu führen, als die Welt sich nicht ganz so schnell veränderte und nicht eine Krise, die andere jagte. Indes: Überlastung kann auch aus einem falschen Impuls und Rollenverständnis heraus erwachsen. Wer sich in seinem ohnehin prall gefüllten Alltag auch noch in jedes Scharmützel von Mitarbeitenden oder Teammitglieder:innen einmischt, läuft Gefahr, sich zu verzetteln. Die aufgewendete Zeit und Energie fehlen dann an anderer Stelle. Im wahrsten Wortsinn wäre Nichtstun in diesem Moment die bessere Entscheidung gewesen.
Der Autor zeigt den Leserinnen und Lesern drei wesentliche Bereiche, in denen sie mehr bewirken können, wenn sie weniger tun, respektive sich anders verhalten. Das sind die Klarheit über die eigene Rolle als Führungskraft, ein Wechsel der eigenen Einstellung sowie eine andere Gesprächsführung.
Die für die einzelnen Kapitel gewählten Überschriften wecken Neugier und bringen gleich auf den Punkt, worum es dabei gehen wird. Und sie stehen vorderhand auch einmal im Widerspruch zueinander. Beispiel Kommunikation: „Brutale Ehrlichkeit gefragt“, aber „Virtuos lügen“?
Wenn Sie wissen wollen, warum es sich dabei gerade nicht um einen Widerspruch handelt, müssen Sie das hilfreiche Buch schon selbst lesen.
Management-Journal-Fazit:<\\/b> Endlich einmal ein Buch, das nicht bei den Aspekten Zeitmanagement und Arbeitsorganisation stehen bleibt. Es geht stattdessen gerade auch um das zwischenmenschliche Gefüge und eine Reflexion über das eigene Rollenverständnis. Mit den kleinen Abstrichen in Hinblick auf die Beispiele, was sich in einer zweiten Auflage leicht korrigieren ließe, ein sehr nützliches und lesenswertes Buch.
Stephan Lamprecht, management-journal.de<\\/i>\",\"changedValue\":{}}}}"},{"cmsModuleType":"ARTICLE_FEATURE","moduleType":"mod_article_feature","modifiedAt":"2023-11-15 10:20:05","moduleId":335801,"content":"{\"attributes\":{\"slides\":{\"typeDef\":{\"type\":\"slides\"},\"value\":{\"0\":{\"type\":\"mod_single_article_teaser\",\"attributes\":{\"article\":{\"typeDef\":{\"type\":\"article\"},\"value\":50136452,\"changedValue\":{\"blurb\":\"\"}}}}},\"changedValue\":{}}}}"},{"cmsModuleType":"HEADLINE_TEXT","moduleType":"mod_headline_text","modifiedAt":"2023-11-15 10:20:13","moduleId":335802,"content":"{\"attributes\":{\"text\":{\"typeDef\":{\"type\":\"text\"},\"value\":\"Co-Leadership: Gemeinsam führen<\\/b>
Einsame Spitzenklasse? Das muss nicht sein. Immer mehr Unternehmen erkennen die Vorteile von Doppelspitzen, die sich die Verantwortung und die Führungsarbeit teilen. Stefanie Junghans und Janina Schönitz arbeiten selbst in Tandems und zeigen in ihrem Buch „Co-Leadership“, wie Co-Leadership eine Antwort auf sich verändernde Realitäten in der (Arbeits-)Welt sein kann.
Vereinbarkeit ermöglichen<\\/b>
Die beiden Autorinnen können in ihrem Ratgeber aus dem Vollen schöpfen: Janina Schönitz ist Tandem-Führungskraft im Deutsche Bahn Konzern, Stefanie Junghans ein Teil der Head-of-Talent-Rolle bei dem nachhaltigen Portfolioinvestor Haniel. Sie können aus eigener Erfahrung und aus dem intensiven Austausch über Plattformen wie LinkedIn erzählen, wie man den optimalen Co-Leader oder die optimale Co-Leaderin findet, wie sich Tandems auf eine Stelle bewerben und wie man gemeinsam in die geteilte Führung findet. Dazu gibt es in dem Ratgeber viele Interviews mit Doppelspitzen.
Darunter auch Janina Messerschmidt und Mathias Püschel, die beide als Personalreferenten-Tandem bei der Gesellschaft für soziale Unternehmensberatung tätig sind. Die beiden teilen sich die Arbeitszeit 50 zu 50 und arbeiten vormittags, sodass genügend Zeit für andere Prioritäten und Projekte bleibt. Damit ist Co-Leadership eine Möglichkeit, die Vereinbarkeit von Familie und Beruf praktisch umzusetzen. So wird es auch Eltern, Angehörigen von pflegebedürftigen Menschen und Arbeitnehmenden mit eingeschränkter Gesundheit ermöglicht, verantwortungsvolle Posten in Unternehmen zu besetzen.
Einen weiteren Vorteil nennen die Geschwister Anna Weber und Jan-Willem Weischer, die gemeinsam das Familienunternehmen Baby One führen: „Eine Person zu haben, mit der man sich abstimmen kann, und zwar genau mit den gleichen Möglichkeiten. Man kann sich austauschen, kann sich gegenseitig challengen und gemeinsam Dinge entwickeln.“
Mit Vision führen<\\/b>
Stefanie Junghans und Janina Schönitz geben einen optimistisch stimmenden Ausblick in die Zukunft der Arbeitswelt, in der Arbeitszeit flexibler gestaltet werden kann. Die Möglichkeit, sich Verantwortung zu teilen, einmal zurücktreten zu dürfen, in die Elternzeit gehen zu können, ohne Angst vor der Kündigung haben zu müssen, ist ein Weg, die Gesundheit und Resilienz von Mitarbeiter*innen zu stärken. „Aus zwei Individuen wird im Co-Leadership ein Tandem. Dabei bleiben beide jeweils einzeln als Person sichtbar. In der Tandemarbeit geht es nicht darum, seine Individualität aufzugeben.
Gleichwohl ist es wichtig, die gemeinsame Rolle zusammen auszufüllen und das Optimum für beide zu finden“, so die Autorinnen. Es braucht eine gemeinsame Vision der Zusammenarbeit, damit der wahre Zauber des Co-Leadership entstehen kann. Oder wie es Janina Messerschmidt ausdrückt: „Eins plus eins ist mehr als zwei.“ Wie Tandems sich ihre gemeinsame Vision erarbeiten, zeigen Stefanie Junghans und Janina Schönitz in ihrem Ratgeber.
Roter-Reiter-Fazit<\\/b>
Co-Leadership als Führungsmodell in einer modernen Arbeitswelt: Stefanie Junghans und Janina Schönitz geben einen optimistisch stimmenden Ausblick in die Zukunft der Arbeitswelt, in der Arbeitszeit flexibler gestaltet werden kann.
Christiane Kürschner, roter-reiter.de<\\/i>\",\"changedValue\":{}},\"headlineText\":{\"typeDef\":{\"type\":\"text-line\"},\"value\":\"Besprechung\",\"changedValue\":{}}}}"},{"cmsModuleType":"ARTICLE_FEATURE","moduleType":"mod_article_feature","modifiedAt":"2023-11-15 10:07:25","moduleId":335776,"content":"{\"attributes\":{\"slides\":{\"typeDef\":{\"type\":\"slides\"},\"value\":{\"0\":{\"type\":\"mod_single_article_teaser\",\"attributes\":{\"article\":{\"typeDef\":{\"type\":\"article\"},\"value\":50385229,\"changedValue\":{\"blurb\":\"\"}}}}},\"changedValue\":{}}}}"},{"cmsModuleType":"HEADLINE_TEXT","moduleType":"mod_headline_text","modifiedAt":"2023-11-15 10:07:40","moduleId":335778,"content":"{\"attributes\":{\"headlineText\":{\"typeDef\":{\"type\":\"text-line\"},\"value\":\"Besprechung\",\"changedValue\":{}},\"text\":{\"typeDef\":{\"type\":\"text\"},\"value\":\"Kill your Company – Workshops wirksam machen<\\/b>
„Du bist eine neue Wettbewerberin, die dein Unternehmen sehr gut kennt und die Absicht hat, dich aus dem Markt zu drängen. Was machst du, um das zu erreichen?“ Das klingt erst einmal komisch, aber so könnte die Aufgabe eines Workshops lauten, in dem es darum geht, Maßnahmen zu entwickeln, die das eigene Unternehmen wirklich nach vorne bringen.
Was ist dein Killer-Produkt?<\\/b>
Katja Paar stellt dieses Workshop-Format in ihrem Buch „Workshops machen: Für inspirierte Teams, mehr Kreativität & weniger Blabla“ vor. Die Wettbewerbsidee zielt darauf ab, eigene Schwachstellen zu erkennen, die konkurrierende Unternehmen und Start-ups nutzen könnten, um den Platz streitig zu machen.
Es ist ein spielerischer Ansatz, der quasi über Bande geht. Denn im zweiten Schritt, wenn Schwachstellen ausgemacht sind, schauen alle gemeinsam mit der Frage darauf: Was sind die größten Schwachstellen und mit welchen „Killer-Produkten“ könnte die Konkurrenz diese angreifen? Erst im Anschluss geht es wieder in das eigentliche strategische Arbeiten. Die Workshop-Teilnehmenden können nun überlegen, wie sie die potenzielle Konkurrenz daran hindern, mit diesem Killer-Produkt anzugreifen – vielleicht mit einem Kontra-Killer-Produkt?
Kollaboration üben<\\/b>
„Kill your Company“ ist eines von mehreren Formaten, die die Workshop-Moderatorin und Organisationsberaterin vorstellt. Für sie sind Workshops eine Möglichkeit, „in kleinen Schritten wirkungsvolle Kollaborationsmethoden zu erproben, statt sich in langatmigen und unproduktiven Meetings zu langweilen“.
Anstatt also darüber nachzudenken, was eine gute Strategie für das Unternehmen sein kann, bietet ein Workshop die Chance, durch kreative Fragestellungen oder auch Rollenspiele neue Perspektiven einzunehmen und so zu neuen Einsichten und Ideen zu kommen. Und: Mitarbeiter*innen aus hierarchischen Strukturen können in Workshops erste Erfahrungen mit kollaborativem Arbeiten und Selbstführung sammeln.
„Workshops bauen Brücken zwischen der alten und der neuen Welt“, sagt Katja Paar. „Die Mitglieder der neuen Welt lernen aus den Erfahrungen der alten, und die Mitglieder der alten Welt kommen aus ihrem Kokon und erfahren, wie viel besser und einfacher es ist, Mitarbeitern echtes Vertrauen entgegenzubringen.“
Roter-Reiter-Fazit<\\/b>
„Workshops machen“ ist eine tolle Ideensammlung an Workshops, die in den verschiedensten Situationen eingesetzt werden können. Auch die Gestaltung des Buches macht große Lust, direkt zu starten.
Christiane Kürschner, roter-reiter.de<\\/i>\",\"changedValue\":{}}}}"},{"cmsModuleType":"ARTICLE_FEATURE","moduleType":"mod_article_feature","modifiedAt":"2023-09-06 09:23:19","moduleId":327555,"content":"{\"attributes\":{\"slides\":{\"typeDef\":{\"type\":\"slides\"},\"value\":{\"0\":{\"type\":\"mod_single_article_teaser\",\"attributes\":{\"article\":{\"typeDef\":{\"type\":\"article\"},\"value\":49154860,\"changedValue\":{\"blurb\":\"\"}}}}},\"changedValue\":{}}}}"},{"cmsModuleType":"HEADLINE_TEXT","moduleType":"mod_headline_text","modifiedAt":"2023-09-06 09:23:08","moduleId":327554,"content":"{\"attributes\":{\"headlineText\":{\"typeDef\":{\"type\":\"text-line\"},\"value\":\"Besprechung\",\"changedValue\":{}},\"text\":{\"typeDef\":{\"type\":\"text\"},\"value\":\"Exzellente Teams schaffen<\\/b>
Zum Thema Führung und Motivation von Teams herrscht wahrlich kein Mangel in den Auslagen des Buchhandels. Und jedes Buch zum Thema liefert ein anderes Patentrezept. Da gibt es Ratgeber, die in erster Linie zahllose Übungen aneinanderreihen, um die Teammitglieder durch logische, aber auch sportliche Aufgaben, zu einer Einheit zu formen. Andere Bücher sehen in erster Linie die Führungskraft in der Pflicht und beschreiben dann seitenlang Mentalität und menschliche Besonderheiten, um eine Art von „Bedienungsanleitung“ passend zur Person zu liefern.
Und dann sind da noch die vielen Gesprächsleitfäden, die nur den kleinen Haken haben, dass sich im Dialog das Gegenüber nicht an das Drehbuch zu halten scheint. Das alles wirft Jan Metzger als Ballast über Bord und beantwortet in seinem Buch „Exzellente Teams“ die Frage, wie sich die Zusammenarbeit zwischen den zum Team gehörenden Menschen so gestalten lässt, dass sie gemeinsam Höchstleistungen erreichen.
Neurowissenschaft und erstaunlich bodenständig<\\/b>
Nicht selten lassen die zahlreichen Sachbücher zum Thema die Leserinnen und Leser etwas ratlos zurück, weil sie oft den Eindruck erwecken, es ginge lediglich um Effekthascherei, oder viele Worte um eigentlich sehr triviale Erkenntnisse gefunden werden.
Da ist sehr wohltuend, einen Titel in Händen zu halten, der aktuelle Erkenntnisse der Hirn- und Sozialforschung nutzt, diese aber mit umsetzbaren und teilweise schon bekannten Maßnahmen und Haltungen in Verbindung setzt.
Das Buch von Jan Metzger ist bodenständig, aber dies in einem überaus positiven Sinn. Er beschreibt einen Weg in acht Schritten, der ein Team zu Top-Leistungen führen kann. Diese acht Schritte sind aber keine einzeln anwendbaren Instrumente, sondern beschreiben eher eine gemeinsame Strecke, die auch in dieser Reihenfolge zu absolvieren ist.
Die einzelnen Stationen der Reise kommen vermutlich den meisten Führungskräften bekannt vor. So funktioniert ein Team nur dann wirklich gut, wenn sich jeder seiner eigenen Rolle bewusst ist, und diese auch ausübt. Es braucht Dialoge, klare Verantwortung und auch Konflikte gehören dazu. Wenn sich alle nur stets in Harmonie und Eintracht selbst auf die Schultern klopfen, dürfte das Ergebnis entsprechend sein.
In einer Rezension, die den Inhalt des Buchs immer nur komprimiert wiedergeben kann, lesen sich diese herausgegriffenen Stationen vermutlich wie die Aufzählung von trivialen Fakten. Zwischen der Erkenntnis aber, dass es klare Verantwortung geben muss und dem Weg dorthin, also der konkreten Umsetzung, klaffen eben Lücken.
Und genau diese schließt das Buch durch die praktischen Hinweise in jedem Kapitel. Die lassen Leserinnen und Leser nicht mit den Fakten allein, sondern geben konkrete Hilfestellung bei der Umsetzung geben.
Management-Journal-Fazit:<\\/b> In vielen Unternehmen dürften Teams einfach „irgendwie“ zusammenarbeiten. Genau das ändert dieses Buch. Es zeigt einen gangbaren Weg in Einzeletappen auf, der zur Verbesserung der Zusammenarbeit führt. Und damit den beteiligten Personen hilft, mehr zu erreichen und besser zusammenzuarbeiten.
Stephan Lamprecht, management-journal.de<\\/i>\",\"changedValue\":{}}}}"},{"cmsModuleType":"ARTICLE_FEATURE","moduleType":"mod_article_feature","modifiedAt":"2023-07-31 17:47:06","moduleId":322797,"content":"{\"attributes\":{\"slides\":{\"typeDef\":{\"type\":\"slides\"},\"value\":{\"0\":{\"type\":\"mod_single_article_teaser\",\"attributes\":{\"article\":{\"typeDef\":{\"type\":\"article\"},\"value\":49268799,\"changedValue\":{\"blurb\":\"\"}}}}},\"changedValue\":{}}}}"},{"cmsModuleType":"HEADLINE_TEXT","moduleType":"mod_headline_text","modifiedAt":"2023-07-31 17:47:21","moduleId":322799,"content":"{\"attributes\":{\"headlineText\":{\"typeDef\":{\"type\":\"text-line\"},\"value\":\"Besprechung\",\"changedValue\":{}},\"text\":{\"typeDef\":{\"type\":\"text\"},\"value\":\"Sicher führen in unsicheren Zeiten<\\/b>
Hätte es noch eines Beweises für die Richtigkeit des Satzes bedurft, dass wir in (wirtschaftlich) unsicheren Zeiten leben, dann wäre dieser mit den bekannten Krisen globalen Ausmaßes der vergangenen Jahre erbracht. Und dennoch muss das Wirtschaftsleben weitergehen und Führungskräfte ihre Mitarbeitenden motivieren und in Richtung der Unternehmensziele leiten. Wie kann das unter diesen neuen Bedingungen gelingen?
Vier Führungsstrategien<\\/b>
Wenn Ihnen der Titel „Die 4 effektiven Führungsstrategien“ bekannt vorkommt, dann ist das richtig, handelt es sich dabei doch um eine vollständig überarbeitete Neuauflage des Erfolgstitels „Führen unter neuen Bedingungen“. Das von Gabal neu aufgelegte Buch stammt aus der Schmiede der bekannten und erfolgreichen Beratung FranklinCovey, was ja stets für einen hohen Qualitätsanspruch steht.
Im Zentrum stehen tatsächlich vier Prinzipien der Führung, die auch in schwierigen Zeiten wirksam sind.
- Strategien erfolgreich umsetzen.<\\/li>
- Durch Vertrauen Schnelligkeit schaffen.<\\/li>
- Mit weniger mehr erreichen.<\\/li>
- Ängste reduzieren.<\\/li><\\/ul>
Das klingt jetzt sehr viel simpler, als es buchstäblich gemeint ist. Denn hinter diesen Prinzipien stecken verschiedene Aspekte und Handlungsempfehlungen, das Buch im Detail vorstellt. So gehört zur Vertrauensbildung auch die Schaffung von Transparenz. Der Führungskraft muss es gelingen, dass alle Mitarbeitenden frei sprechen können. Dabei darf niemand benachteiligt werden. Vertrauen schaffen Sie aber auch nur, wenn Sie selbst eine Person mit Integrität sind. Und das ist auch schneller gesagt als getan.
Durch Fallstudien lebendig<\\/b>
Was das Buch so lesenswert und nützlich macht, sind die zahlreichen Interviews aus der Praxis, die aus dem deutschsprachigen Raum stammen und ganz unterschiedliche Branchen und Unternehmensgrößen abdecken. Das klassische Prinzip, dass wir alle von Vorbildern und Erfahrungen anderer lernen, gilt auch in Hinblick auf die Führung und in unsicheren Zeiten.
Management-Journal-Fazit:<\\/b> Klar strukturiert, nachvollziehbar und dank vieler Beispiele auch umsetzbar: So präsentiert sich der Ratgeber in seiner neuen Auflage. Klare Leseempfehlung für alle Führungskräfte, die nach einem verlässlichen Kompass in unsicheren Zeiten suchen.
Stephan Lamprecht, management-journal. de<\\/i>\",\"changedValue\":{}}}}"},{"cmsModuleType":"ARTICLE_FEATURE","moduleType":"mod_article_feature","modifiedAt":"2023-07-31 17:30:01","moduleId":322780,"content":"{\"attributes\":{\"slides\":{\"typeDef\":{\"type\":\"slides\"},\"value\":{\"0\":{\"type\":\"mod_single_article_teaser\",\"attributes\":{\"article\":{\"typeDef\":{\"type\":\"article\"},\"value\":46665960,\"changedValue\":{\"blurb\":\"\"}}}}},\"changedValue\":{}}}}"},{"cmsModuleType":"HEADLINE_TEXT","moduleType":"mod_headline_text","modifiedAt":"2023-07-31 17:30:25","moduleId":322782,"content":"{\"attributes\":{\"headlineText\":{\"typeDef\":{\"type\":\"text-line\"},\"value\":\"Besprechung\",\"changedValue\":{}},\"text\":{\"typeDef\":{\"type\":\"text\"},\"value\":\"Gute Führung ist eine Sache der Haltung<\\/b>
Autorin Silvia Glaser, die langjährige Erfahrungen als Executive Coach mitbringt, eröffnet ihr Buch mit einer der sympathischsten Eröffnungen der vergangenen Jahre. In einem Interview mit ihrem eigenen Text-Coach sagt sie, „dass kaum ein Buch auf dem Markt revolutionär neue Inhalte“ anbietet. Und in den meisten Fällen bereits bekannte Theorien und Konzepte neu kombiniert werden. Das sei auch bei ihr der Fall. Chapeau, dass muss sich eine Autorin erst einmal trauen. Ist damit ihr Buch „Gute Führung ist Kopfsache“ überflüssig? Keinesfalls!
Fokus auf Beziehungsaspekte<\\/b>
Die Autorin legt ihren Schwerpunkt auf die Beziehungsaspekte zwischen Führungskräften und Mitarbeitenden. Und dabei weist sie auch auf die immanente Selbstüberforderung so mancher Führungskraft hin, die sich angesichts zahlloser Ratgeber, die sich mit „New Work“ und „Change“ beschäftigen, sowie den gestiegenen Erwartungen gerade der jüngeren Generation, leicht unter Druck gesetzt fühlen könnten.
Denn diesen Ratgebern gemein ist, dass sie ein Bild einer Führungskraft zeichnen, dass als Mentor seiner Mitarbeitenden nicht einfach vorangeht, sondern durch Argumente und kluges Handeln überzeugt. Eine „Fata Morgana“ nennt Silvia Glaser dieses Ideal.
Und nun? Alles beim Alten lassen? Klare Antwort: Nein, denn alte Konzepte und Methoden funktionieren eben nicht mehr. Und getreu der Überzeugung, dass sich Veränderungen in einem Unternehmen erst erreichen lassen, wenn sich das Management ebenfalls auf Veränderungen einlässt, stellt die Autorin ihre Handreichungen zusammen.
Es geht ums Mindset und Zwischenmenschliches<\\/b>
Und so geht es in ihrem Ratgeber um Herausforderungen und Dinge, die bewältigt werden müssen, solange es Führungskräfte mit anderen Menschen zu tun haben. Kommunikation, Gefühle, aber auch Körpersprache.
Das Buch versteht sich als Coach in Textform und erwartet von den Leserinnen und Lesern die Bereitschaft, sich kontinuierlich zukunfts- und wertorientiert entwickeln zu wollen. Und dazu braucht es ein klares Mindset. Führung ist auch Kopfsache – und bei der Weiterentwicklung will dieses Buch unterstützen.
Nützlich ist der klare Aufbau aller Kapitel. So gewährt die Verfasserin Einblicke in „echte“ Coachings aus ihrer Praxis, erklärt Techniken und Modelle, die zum Einsatz kommen, erläutert indes auch deren theoretische Grundlagen. Und schließlich gibt es auch viele Selbsttests und praktische Übungen. Die persönliche Gesprächsatmosphäre zwischen Coach und Coachee kann das Buch nicht schaffen, dafür bietet es aber inhaltlich viel von dem, das Teil des Coachings gewesen wäre.
Ein kleines Manko des gut geschriebenen und überzeugenden Titels: Die teilweise sehr liebevoll gestalteten Abbildungen sind oftmals zu klein geraten. So drängt sich der Eindruck auf, dass oft Powerpoint-Folien auf das kleinere Buchformat „herunter gedampft“ wurden. Drucktechnisch sind die Grafiken gestochen scharf, aber dennoch nur schwer lesbar.
Management-Journal-Fazit:<\\/b> ein gut geschriebener Ratgeber mit vielen praktischen Tipps und viel Raum zur Selbstreflexion. Die Erzählungen aus der Coaching-Praxis in Kombination mit den angebotenen Tools werden die Leserinnen und Leser auf jeden Fall voranbringen.
Stephan Lamprecht, management-journal.de<\\/i>\",\"changedValue\":{}}}}"},{"cmsModuleType":"ARTICLE_FEATURE","moduleType":"mod_article_feature","modifiedAt":"2023-06-20 14:44:54","moduleId":318567,"content":"{\"attributes\":{\"slides\":{\"typeDef\":{\"type\":\"slides\"},\"value\":{\"0\":{\"type\":\"mod_single_article_teaser\",\"attributes\":{\"article\":{\"typeDef\":{\"type\":\"article\"},\"value\":46409122,\"changedValue\":{\"blurb\":\"\"}}}}},\"changedValue\":{}}}}"},{"cmsModuleType":"HEADLINE_TEXT","moduleType":"mod_headline_text","modifiedAt":"2023-06-20 14:45:10","moduleId":318569,"content":"{\"attributes\":{\"text\":{\"typeDef\":{\"type\":\"text\"},\"value\":\"Führungslust statt Führungsfrust<\\/b>
Ein in mehrfacher Hinsicht bemerkenswertes Buch rund um das Thema Führung ist im Verlag Vahlen erschienen. Da ist zum einen das auffällige und nach wie vor ungewöhnliche Querformat. Dazu kommt eine Gestaltung, die viel Liebe zum Detail verrät: Angenehmer und moderner Satz, dazu jede Menge farbiger Illustrationen. Das Buch verführt geradezu, es in die Hand zu nehmen. Und das ist auch gut so, denn der Inhalt will zum Mitmachen bewegen. Und „Mitmachen“ bedeutet in diesem Fall nicht allein die stille Lektüre.
Ein Arbeitsbuch, das den Körper einbezieht<\\/b>
„Self-Empowered Leadership“ ist eigentlich mehr als das Buch, das vor einem auf dem Tisch liegt. Die drei Autor:innen haben ein umfassendes System geschaffen, das eng verwoben ist und aus drei Komponenten besteht. Basis bildet der gut geschriebene Text des Workbooks mit den schönen Illustrationen von Florian Schmeling. Dazu gibt es Arbeitshilfen in Form von Worksheets, die zum Download bereitstehen sowie Videos. Der Zugang ist dank QR-Codes ganz einfach.
Zum Konzept des Buches gehört die Überzeugung, dass unser Körper, die Art und Weise, wie wir uns bewegen, mit anderen im Raum interagieren und uns präsentieren, auch viel mit der eigenen Führungspersönlichkeit zu tun hat.
Um diese Erfahrungen zu machen, lädt das Buch immer wieder dazu ein, auch körperlich aktiv zu werden (ohne zu viel an dieser Stelle verraten zu wollen).
Konkret geht den Verfasser:innen darum, den Lesenden dabei zu helfen, Frustrationen im Führungsalltag zu überwinden und stattdessen Lust am Führen zu empfinden und auszustrahlen. Dazu gehört eine Innensicht und eine Außensicht. Idealerweise verbinden sich die eigenen Ziele, Wünsche und Bedürfnisse (das Innen) mit den Anforderungen der jeweiligen Situation (das Außen).
Doch wie es introvertierte und eher extrovertierte Menschen gibt, gibt es Führungspersönlichkeiten, die eher in die eine oder in die andere Richtung tendieren. Beide Sphären verbinden sich in unserem Körper. Entsprechend haben alle Führungspersonen drei Hebel, um den Idealzustand zu erreichen. Nämlich mit Kopf, Körper und Hand das Innen und Außen zu berücksichtigen.
Wie das konkret geht, erfahren die Leserinnen auf den knapp 170 Seiten und dessen Begleitmaterial, das wirklich Spaß macht und eine wahre Entdeckungsreise ist.
Management-Journal-Fazit:<\\/b> „Self-Empowered Leadership“ erhält eine klare Leseempfehlung für alle, die mehr aus ihrem Führungsalltag machen wollen, und bereit sind, dabei neue Wege zu gehen. Ein innovativer Ansatz, der bereits beim Lesen viel Spaß macht. Dazu gehört auch die Bereitschaft, sich auf die körpernahen Übungen einzulassen – das muss ja nicht unbedingt im Büro sein.
Stephan Lamprecht, management-journal.de<\\/i>\",\"changedValue\":{}},\"headlineText\":{\"typeDef\":{\"type\":\"text-line\"},\"value\":\"Besprechung\",\"changedValue\":{}}}}"},{"cmsModuleType":"ARTICLE_FEATURE","moduleType":"mod_article_feature","modifiedAt":"2023-06-20 14:35:28","moduleId":318552,"content":"{\"attributes\":{\"slides\":{\"typeDef\":{\"type\":\"slides\"},\"value\":{\"0\":{\"type\":\"mod_single_article_teaser\",\"attributes\":{\"article\":{\"typeDef\":{\"type\":\"article\"},\"value\":49154858,\"changedValue\":{\"blurb\":\"\"}}}}},\"changedValue\":{}}}}"},{"cmsModuleType":"HEADLINE_TEXT","moduleType":"mod_headline_text","modifiedAt":"2023-06-20 14:40:08","moduleId":318556,"content":"{\"attributes\":{\"text\":{\"typeDef\":{\"type\":\"text\"},\"value\":\"Nachhaltigkeit beginnt an der Spitze<\\/b>
Vermutlich wird nur noch ein sehr geringer Teil der Menschen in Deutschland und Europa
die Ansicht vertreten, dass die langen Dürreperioden und extremen Wetterlagen mit
natürlichen Schwankungen zu erklären sind. Die Wissenschaft spricht da eine eindeutige
Sprache: Der Klimawandel und eine drohende Klimakatastrophe sind real. Global wäre ein
entschlossenes Handeln über Grenzen hinweg gefragt.
Und doch sind die regelmäßigen Bestandsaufnahmen eher ernüchternd. Zwar ist bereits viel
erreicht, aber von den selbst gesteckten Klimazielen sind alle Nationen weit entfernt. Wie
kann das sein?
Mehr Mut in den Führungsetagen!<\\/b>
Für Clarke Murphy, der seit vielen Jahren C-Level-Manager berät, liegt die Antwort auf der
Hand. Obwohl insbesondere der Wirtschaft eine Schlüsselrolle bei der Bekämpfung der
Klimakatastrophe zukommt, geschieht hier zu wenig. Und das hat aus seiner Sicht mit zwei
Dingen zu tun. Es mangelt CEOs an Mut, entsprechende Schritte einzuleiten. Und weil sie
selbst zu wenig tun, können sie auch nicht als Vorbilder agieren und die kommende
Führungsgeneration ermutigen.
Plädoyer und Lektionen über Mut und Visionen<\\/b>
Es ist dem Autor ein Anliegen, genau das zu ändern. Und dass er mit seinem Buch einen
Nerv getroffen hat, zeigt sich schon daran, dass es das Original auf die Bestseller-Liste des
WSJ geschafft hat. Bei Wiley liegt jetzt eine vorzügliche Übersetzung vor. In Einleitung und
Vorwort hält Murphy noch einmal ein Plädoyer, das für mehr Nachhaltigkeit in der Wirtschaft
und damit auch der Führung wirbt.
Danach führt der Autor den Leserinnen und Lesern unzählige Beispiele vor Augen, wie
mutige CEOs vorangehen, um mehr Nachhaltigkeit in ihren Unternehmen und Branchen zu
erreichen. Seine Beispiele und Gespräche führen ihn rund um den Globus.
Und dabei gelingt Murphy anschaulich, die Widerstände zu schildern, denen sich seine
beispielhaft ausgewählten Persönlichkeiten stellen mussten. Und wie es Ihnen gelang,
Hindernisse zu überwinden. Sie hatten eine Vision, vor allem aber auch den Mut, sich gegen
die Erwartung von Stakeholdern, Branchenkennern oder auch Investoren zu stellen.
Lehren aus den Beispielen ziehen<\\/b>
Clarke Murphy hat nun aber keine Reportage oder einen Reisebericht einer Spurensuche
geschrieben. In allen Kapiteln und auf Basis aller seiner Beispiele bietet er stets eine
Zusammenfassung und Ansätze, wie sich die Erfahrungen der Protagonisten im eigenen
Alltag und eigenem Unternehmen umsetzen lassen können. Vor allem aber, wie es gelingen
kann, die kommende Führungsgeneration auf diesem Weg mitzunehmen. Denn Widerstände
gibt es leider immer noch zu viele.
Management-Journal-Fazit: <\\/b>Kein Wunder, dass dieses Buch zu einem Bestseller
avancierte. Es zeigt eindrucksvolle Beispiele dafür, dass Nachhaltigkeit und Rentabilität kein
Widerspruch sind. Vielmehr: Dass rentabel in Zukunft die Geschäftsmodelle sind, die auf
Nachhaltigkeit setzen. Bleibt uns allen zu wünschen, dass möglichst viele C-Level-Manager
dieses Buch lesen und den darin gezeigten Weg beschreiten.
Stephan Lamprecht, management-journal.de<\\/i>\",\"changedValue\":{}},\"headlineText\":{\"typeDef\":{\"type\":\"text-line\"},\"value\":\"Besprechung\",\"changedValue\":{}}}}"},{"cmsModuleType":"ARTICLE_FEATURE","moduleType":"mod_article_feature","modifiedAt":"2023-06-13 14:29:07","moduleId":317529,"content":"{\"attributes\":{\"slides\":{\"typeDef\":{\"type\":\"slides\"},\"value\":{\"0\":{\"type\":\"mod_single_article_teaser\",\"attributes\":{\"article\":{\"typeDef\":{\"type\":\"article\"},\"value\":49154866,\"changedValue\":{\"blurb\":\"\"}}}}},\"changedValue\":{}}}}"},{"cmsModuleType":"HEADLINE_TEXT","moduleType":"mod_headline_text","modifiedAt":"2023-06-13 14:29:16","moduleId":317531,"content":"{\"attributes\":{\"text\":{\"typeDef\":{\"type\":\"text\"},\"value\":\"Führen in der Transformation<\\/b>
Vorweg. Auf das Buch von Tanja Ineichen müssen Sie sich als Leserin und Leser einlassen wollen. Denn es unterscheidet sich an vielen Stellen von der klassischen Management-Literatur, die der Buchhandel sonst für Sie bereithält.
Von Achtsamkeit, Atmen und LOA<\\/b>
Gehören Sie zu den Menschen, die Themen wie Achtsamkeit, bewusstes Atmen und Selbstreflexion skeptisch gegenüberstehen, werden Sie mit diesem Buch nicht glücklich. Denn Tanja Ineichen wählt für ihr Buch nicht nur einen sehr persönlichen Stil.
Das Werk besteht auch aus verschiedenen Geschichten, deren Protagonisten sich auch regelmäßig an die Figur „Loa“ wenden. Loa steht hier für Loving Awareness, was für die Liebe zum Leben, aber auch Demut und Achtsamkeit steht.
Warum Sie dieses Buch lesen sollten?<\\/b>
Wir alle leben in aufreibenden Zeiten. Globale Krisen bestimmen nun bereits seit Jahren unseren Alltag. Privat und beruflich. Die Anforderungen an Führungskräfte in diesen Ausnahmesituationen werden immer höher. Digitale Transformation, der Wandel der Arbeitswelt insgesamt und ein schwieriges wirtschaftliches Umfeld: Das alles hinterlässt Spuren und sorgt in Firmen nicht selten für Konflikte.
Und die haben das Zeug dazu, seelische Spuren und Verwundungen zu hinterlassen. Führen mit Loa will die Leserinnen und Leser dabei unterstützen, diese besonderen Situationen besser zu meistern. Zu einer leichteren und lebensbejahenden Haltung führen. Und damit sich selbst, aber auch den Mitarbeitenden und Mitgliedern eines Teams, zu helfen, mit gegenseitigem Respekt und Achtsamkeit aus toxischen Situation einen Weg zu finden.
Diese Hilfen und diesen Weg beschreibt die Autorin in den acht Hauptkapiteln, die sich so unterschiedlichen Aspekten wie Eigenverantwortung und Loyalität, Instinkt und Intuition oder der eigenen Energiebilanz beschäftigen.
Management-Journal-Fazit:<\\/b> Eine gut geschriebene Inspirationsquelle für alle Menschen, die in Führungsverantwortung stehen, aber ein anderes und zeitgemäßes Verständnis von Führung suchen. Und viel über sich selbst lernen wollen.
Stephan Lamprecht, management-journal.de<\\/i>\",\"changedValue\":{}},\"headlineText\":{\"typeDef\":{\"type\":\"text-line\"},\"value\":\"Besprechung\",\"changedValue\":{}}}}"},{"cmsModuleType":"ARTICLE_FEATURE","moduleType":"mod_article_feature","modifiedAt":"2023-04-24 13:28:31","moduleId":310949,"content":"{\"attributes\":{\"slides\":{\"typeDef\":{\"type\":\"slides\"},\"value\":{\"0\":{\"type\":\"mod_single_article_teaser\",\"attributes\":{\"article\":{\"typeDef\":{\"type\":\"article\"},\"value\":49154837,\"changedValue\":{\"blurb\":\"\"}}}}},\"changedValue\":{}}}}"},{"cmsModuleType":"HEADLINE_TEXT","moduleType":"mod_headline_text","modifiedAt":"2023-04-24 13:35:46","moduleId":310951,"content":"{\"attributes\":{\"headlineText\":{\"typeDef\":{\"type\":\"text-line\"},\"value\":\"Besprechung\",\"changedValue\":{}},\"text\":{\"typeDef\":{\"type\":\"text\"},\"value\":\"Das motiverte Unternehmen<\\/b>
Wohl alle Unternehmensinhaber:innen und Führungskräfte wünschen sich Mitarbeitende, die mit Schwung, Elan und Ideenreichtum ihre Aufgaben erledigen. Kurzum: Motiviert sind. Die große Herausforderung und Frage für jede Person mit Leitungsfunktion lautet indes, wie lässt sich Motivation erreichen? Wie werden die Beschäftigten motiviert? Und insbesondere: Wie wird die Motivation in einer Organisation aufrechterhalten?
Was ist Motivation eigentlich?<\\/b>
Mit dieser Frage beginnt Jörg Lahmann sein bei Wiley publiziertes Buch „Das motivierte Unternehmen“. Kurz und prägnant führt er in das Thema ein und bezieht sich hier in verständlicher Weise auf die Erkenntnisse aus der Psychologie. Dieser erste Teil dient auch zugleich einer Standortermittlung. So finden die Leserinnen und Leser dort einen Selbsttest, der bei der Einordnung hilft, wie es um die Motivation der Mitarbeitenden innerhalb der Organisation bestellt ist.
Ein Test, den sowohl die Inhaber:innen eines Unternehmens sowie Führungskräfte absolvieren sollten.
Das motivierte Unternehmen<\\/b>
Der Hauptteil des Buches trägt die Überschrift „Das motivierte Unternehmen“. Im Zentrum stehen hier die wesentlichen Grundlagen, die nach der Erfahrung des Autors dazu beitragen, die Motivation unter den Beschäftigten und damit dem Unternehmen hochzuhalten.
Dieser Teil greift die Erkenntnisse aus dem ersten Teil auf und transformiert sie in Richtung von umsetzbaren Strategien und Handlungsoptionen für Führungskräfte, um die Motivation zu verbessern. Und so geht es um Werte, Purpose, Wertschätzung, die Setzung von Prioritäten oder Würdigung von Leistungen. An jeder Stelle bezieht Lahmann seine Leserschaft ein und ermutigt zur Reflexion eigenen Verhaltens.
Und wie geht es weiter?<\\/b>
Wer die rund 200 Seiten so weit mit Interesse gelesen hat, ist vermutlich motiviert, das Gelesene möglichst rasch in die Praxis umzusetzen. Und genau hier setzt der Aktionsplan an, der den Abschluss des Buches bildet. Somit erhalten die Leserinnen und Leser Tipps, wie sie mit den 14 vorgestellten Werkzeugen agieren. Dieser „Masterplan“ setzt auf eine Reihenfolge, zeigt aber auch die Tools, die jederzeit und auch regelmäßig eingesetzt werden könnten.
Management-Journal-Fazit:<\\/b> Ein gut geschriebener und leicht verständlicher Ratgeber, der sich nachvollziehbar seinem schwierigen Thema nähert. Die genannten Werkzeuge und Vorgehensmodelle sind genau beschrieben und daher gut in den Arbeitsalltag von Führungskräften zu integrieren. Eine rundweg empfehlenswerte Lektüre.
Stephan Lamprecht, management-journal.de<\\/i>\",\"changedValue\":{}}}}"},{"cmsModuleType":"ARTICLE_FEATURE","moduleType":"mod_article_feature","modifiedAt":"2023-04-17 11:40:23","moduleId":309837,"content":"{\"attributes\":{\"slides\":{\"typeDef\":{\"type\":\"slides\"},\"value\":{\"0\":{\"type\":\"mod_single_article_teaser\",\"attributes\":{\"article\":{\"typeDef\":{\"type\":\"article\"},\"value\":49262196,\"changedValue\":{\"blurb\":\"\"}}}}},\"changedValue\":{}}}}"},{"cmsModuleType":"HEADLINE_TEXT","moduleType":"mod_headline_text","modifiedAt":"2023-04-17 11:40:40","moduleId":309838,"content":"{\"attributes\":{\"headlineText\":{\"typeDef\":{\"type\":\"text-line\"},\"value\":\"Besprechung\",\"changedValue\":{}},\"text\":{\"typeDef\":{\"type\":\"text\"},\"value\":\"Raus aus dem Kampf – rein in die Kraft<\\/b>
Als Trainer für Führungskräfte hat Michael Jahn unter seinen Klienten und Klientinnen eine bestimmte Stimmung wahrgenommen: Das ganze Leben ist ein Kampf!
Im Job fehlt es an allen Ecken und Enden an Geld, ausreichend Fachkräften, Struktur und Vision. Die Mitarbeitenden stellen Forderungen, die nicht zu erfüllen sind, von oben kommt der Druck. Und zu Hause geht das Ganze im privaten Rahmen, aber mit ähnlichen Themen, weiter. Für Michael Jahn war diese Aussage die Initialzündung, um ein Buch zu schreiben: „Wahre FührungsKraft. So gelingt Leadership ohne Kampf“.
Neue Leichtigkeit gewinnen<\\/b>
Darin plädiert er für mehr Leichtigkeit – sei es in der Karriereplanung, der Führung der Organisationsentwicklung, aber auch im Privaten. Denn erst diese Leichtigkeit ermöglicht es, neue Perspektiven einzunehmen, den Blick auf Wesentliches zu schärfen, den Blick aber auch schweifen zu lassen. „Am Ende geht es stets darum, einen Kampfplatz zu verlassen und Frieden zu schließen“, sagt er. „Ich brauche dazu Klarheit, ich muss mir anschauen, was in der Tiefe geschieht und oft genug im Schatten liegt.“
Sein Ratgeber ist in Kapitel unterteilt, die sich jeweils einem anderen dieser Kampfplätze widmen: Zeitmanagement, Karriereplanung, die Beziehung zu Vorgesetzten oder auch die eigene Motivation.
Spiel statt Kampf<\\/b>
Zum Beispiel ist vielen Führungskräften klar, dass das Unternehmen wachsen möchte, denn Stillstand ist in einem kapitalistisch geprägten System nicht vorgesehen. Jedoch wachsen die Möglichkeiten, dieses Wachstum anzuschieben, nicht automatisch mit. Und so sieht sich die Führungskraft oftmals unter Druck gesetzt. Die Spannweite zwischen Visionen und Wachstumszielen und den realen Bedingungen driftet immer weiter auseinander. „So vergrößert sich das Spannungsfeld zwischen den Anforderungen des Systems an Überlebensfähigkeit und Wachstum trotz begrenzter Ressourcen auf der einen Seite und den Wünschen und Bedürfnissen von Mitarbeitenden, die sich nur mit annähernd unbegrenzten Ressourcen alle auf einmal erfüllen ließen, auf der anderen Seite“, resümiert Jahn.
Sein Lösungsansatz: „Es gilt, Ballast abzuwerfen und nach Möglichkeiten Ausschau zu halten, die sich neu ergeben oder die man bisher vielleicht nur übersehen hat.“ Es gilt anzuerkennen, dass das System nicht perfekt ist, und mit einem spielerischen Blick zu schauen, was in dem vorgegebenen Rahmen möglich ist. Und: „Das kann sogar Spaß machen! Aus dem Kampf wird ein cooles Spiel. Wer schafft es, aus den Ressourcen das Beste zu machen?“
Roter-Reiter-Fazit<\\/b>
Ein Ratgeber für Führungskräfte, die Lust haben, loszulassen, den Kampfplatz zu verlassen und mit einer neuen Leichtigkeit zu führen und zu leben.
Christiane Kürschner, roter-reiter.de<\\/i>\",\"changedValue\":{}}}}"},{"cmsModuleType":"ARTICLE_FEATURE","moduleType":"mod_article_feature","modifiedAt":"2022-12-25 13:44:34","moduleId":293364,"content":"{\"attributes\":{\"slides\":{\"typeDef\":{\"type\":\"slides\"},\"value\":{\"0\":{\"type\":\"mod_single_article_teaser\",\"attributes\":{\"article\":{\"typeDef\":{\"type\":\"article\"},\"value\":46665947,\"changedValue\":{\"blurb\":\"\"}}}}},\"changedValue\":{}}}}"},{"cmsModuleType":"HEADLINE_TEXT","moduleType":"mod_headline_text","modifiedAt":"2022-12-25 13:55:27","moduleId":293369,"content":"{\"attributes\":{\"headlineText\":{\"typeDef\":{\"type\":\"text-line\"},\"value\":\"Besprechung\",\"changedValue\":{}},\"text\":{\"typeDef\":{\"type\":\"text\"},\"value\":\"Neu in der Führung für Dummies<\\/b>
Die „Dummies-Reihe“ des Wiley-Verlags ist seit Jahrzehnten bewährt und bietet in komprimierter Form überblicksartige und nützliche Einstiege in unterschiedliche Themen. Diese Tradition greift auch Reiner Schon in seinem Buch „Neu in der Führung“ auf.
Auf die ersten Tage kommt es an<\\/b>
Wenn Mitarbeitende zur Führungskraft in ihrem Unternehmen avancieren, ist das in aller Regel ein Grund zur Freude. Es erwächst ihnen aber auch größere Verantwortung, die zur Verunsicherung führen kann. Insbesondere, wenn denn noch keine besonderen Personalentwicklungsmaßnahmen erfolgen konnten, die auf die neue Aufgabe vorbereitet haben. Sofern denn solche Maßnahmen aufgrund der Unternehmensgröße überhaupt vorgesehen sind.
Die ersten Wochen sind für eine neue Führungskraft indes entscheidend. Denn Vorgesetzte und Geschäftsführung wollen sehen, ob ihre Erwartungen erkennbar erfüllt werden. Und die neuen Mitarbeitenden der Führungskraft möchten den neuen „Chef“ einschätzen lernen.
Genau an dieser Stelle kommt das Buch zum Tragen.
Fahrplan für die erste Zeit – praxisnah<\\/b>
Reiner Schon liefert in seinem Buch einen Fahrplan für die ersten 100 Tage, der alle relevanten Fragen abdecken dürfte, die auf die neue Führungskraft zukommen. Er liefert praxisnahe und umsetzbare Maßnahmen zu Aspekten wie der Teambildung, Entscheidungsfindung, Zielsetzungen für die Mitarbeitenden und die Führungskraft selbst. Zudem gibt er auch Hinweise auf die Planung und Durchführung von Gesprächen mit Mitarbeitenden.
Lobenswert, dass er auch einen Teil des Manuskripts dem Arbeitsrecht gewidmet hat. Denn hier laufen unerfahrene Führungskräfte häufig Gefahr, über das Ziel hinauszuschießen respektive die gegenseitigen Rechte nicht zu kennen.
Management-Journal-Fazit: „Neu in der Führung“ setzt das bekannte Reihenkonzept erfolgreich fort. Das Buch liefert eine solide Einführung in Aufgaben und Herausforderungen einer Führungskraft und liefert in Form von praxisnahen Antworten genau die notwendigen Lösungen.
Stephan Lamprecht, management-journal.de<\\/i>
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Führung, aber gehirngerecht<\\/b>
Die Neurowissenschaftlerin Friederike Fabritius legt nach ihrem Bestseller „Neurohacks – Gehirngerecht und glücklicher Leben“ mit einem Titel zum Thema Führung nach.
Das große Thema des Buches ist die Schaffung einer besseren Arbeitswelt. Nicht nur allein aus Eigeninteresse, sondern auch um die besten Mitarbeitenden zu halten. Und dabei bedient sie sich der neuesten Erkenntnisse der Neurowissenschaften. Genau das macht dieses Buch anders und überaus lesenswert.
Arbeit und menschliche Bedürfnisse vereinen<\\/b>
Den Einstieg in jedes Kapitel bilden ausführliche Interviews mit Vordenker:innen in ihren Bereichen, die sich mit dem jeweiligen Thema beschäftigen. Dazu gehören so unterschiedliche Aspekte wie Ergebniskultur, Emotionen wie Freude oder Furcht, Fokussierung, Stress, Beziehungspflege und die Integration von Kindern und Familie in das Arbeitsleben.
Wie sieht eine bessere Arbeitswelt aus, die mehr auf die menschlichen Bedürfnisse Rücksicht nimmt? Mit welchen Veränderungen und Maßnahmen kann dieses Ziel erreicht werden?
Zu jedem dieser Themen liefert die Autorin eine Fülle an Material und Impulsen, immer auf Basis wissenschaftlicher Erkenntnisse. Ihr gelingt es, den Alltag in Unternehmen mit teilweise überraschenden Fakten zu verknüpfen, um den Weg zu weisen, Arbeitsbedingungen zu schaffen, die sich einfach „besser anfühlen“ werden, weil sie mehr unserer Natur entsprechen.
Höchstleistungen im Homeoffice, Schaffung von Verbindungen zwischen den Beschäftigten, Zusammenhalt im Team, ja sogar das Finden von Glück und Zufriedenheit lassen sich mit gehirngerechten Arbeitsbedingungen erreichen.
Wer sich noch tiefer in die Materie einarbeiten möchte, findet in den umfangreichen Anmerkungen unzählige Quellenverweise.
Zu erwähnen sind auch die liebevoll gestalteten Illustrationen, die den Text auflockern. Und Thorsten Schmidt hat das Manuskript vorzüglich übersetzt.
Management-Journal-Fazit:<\\/b> „Flow @ Work“, bei Campus erschienen, ist ein wunderbares Buch, das voller neuer und überraschender Fakten und Ideen steckt. Es ist überzeugend, lesbar und unterhaltsam geschrieben. Die Lektüre lohnt sich nicht nur für Führungskräfte, sondern auch für jeden Arbeitnehmer, der sich mehr über die Zusammenhänge zwischen Neurowissenschaft, menschlicher Bedürfnisse und Arbeitswelt und Zufriedenheit informieren will.
Stephan Lamprecht, management-journal.de<\\/i>\",\"changedValue\":{}}}}"},{"cmsModuleType":"ARTICLE_FEATURE","moduleType":"mod_article_feature","modifiedAt":"2022-10-29 17:08:28","moduleId":285483,"content":"{\"attributes\":{\"slides\":{\"typeDef\":{\"type\":\"slides\"},\"value\":{\"0\":{\"type\":\"mod_single_article_teaser\",\"attributes\":{\"article\":{\"typeDef\":{\"type\":\"article\"},\"value\":46086736,\"changedValue\":{\"blurb\":\"\"}}}}},\"changedValue\":{}}}}"},{"cmsModuleType":"HEADLINE_TEXT","moduleType":"mod_headline_text","modifiedAt":"2022-10-29 17:13:15","moduleId":285488,"content":"{\"attributes\":{\"headlineText\":{\"typeDef\":{\"type\":\"text-line\"},\"value\":\"Besprechung\",\"changedValue\":{}},\"text\":{\"typeDef\":{\"type\":\"text\"},\"value\":\"Die neue DNA für Führungskräfte<\\/b>
„Vuca“ – wohl kaum ein Begriff hat die Management-Literatur der vergangenen Jahrzehnte so stark geprägt. Selten war dieses Kürzel, das in den 90er-Jahren erstmals auftauchte, so zutreffend wie heute: Weltweiter Anstieg der Inflation, Rezessionsängste, Krieg in Europa und die längst vergessen geglaubte nukleare Bedrohung prägen unser Leben.
Roman Büchler scheint ein ambivalentes Verhältnis zur „Vuca“-Welt zu haben. Denn einerseits schreibt er bereits in der Einleitung seines Buchs, das Kürzel nicht mehr hören zu können, doch auf den folgenden Seiten taucht das Gespenst der Vuca-Welt immer wieder auf.
Erfahrener Berater gibt seine Expertise weiter<\\/b>
Büchler arbeitet heute als selbstständiger Berater und gibt in diesem Buch seine über viele Jahre gesammelte Expertise in Führung und Leadership an die Leserinnen und Leser weiter. Er selbst hat viele Jahre als CEO und Verwaltungsrat praktische Erfahrungen gesammelt, weiß also aus eigener Erfahrung, worüber er schreibt.
„Leadership DNA“ ist die Quintessenz seiner praktischen Erfahrungen, die er nun weitergibt. Und diese besteht aus fünf Bausteinen:
• Sich selbst verändern und der Motor für Veränderung sein,
• Vertrauen in sich selbst und Vertrauen schaffen,
• Perspektivwechsel,
• Beziehungen aufbauen und darin investieren. Respekt, Interesse und Loyalität zeigen und schaffen.
• Organisation für die Zukunft aufbauen.
Keine überraschenden Erkenntnisse<\\/b>
Die Leserinnen und Leser bemerken auf jeder Seite, wie erfahren Büchler ist und wie sehr er hinter seinen Überzeugungen steht. Das Buch lebt von seiner plastischen Darstellung und den vielen Beispielen und Erläuterungen, die zum Nachdenken und Nachahmen einladen. Allerdings liefert er in seinem Buch keine überraschend neuen Erkenntnisse. Wer in den vergangenen Jahren Ratgeber zu Themen wie Change-Management, Führung und Leadership intensiv gelesen hat, wird auf bekannte Ideen stoßen.
Management-Journal-Fazit:<\\/b> Ein gut geschriebenes und praxisbezogenes Buch. Empfehlenswert für alle, die sich erstmals mit aktueller Führung und Leadership beschäftigen wollen oder eine zusätzliche Perspektive in ihrer bisherigen Lektüre wünschen.
Stephan Lamprecht, management-journal.de<\\/i>
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Der Wochenend-Workshop, die Zusatzausbildung für Führungskräfte oder das zertifizierte Online-Seminar: Coachings für Führungskräfte können sehr vielfältig sein. Sie unterscheiden sich in der zeitlichen Ausgestaltung, der Intensität und im Themenschwerpunkt. Was aber viele Coachings eint: Die Inhalte sind schwer in die Praxis übersetzbar. Mal bewegen sich Coachings zu sehr auf der Meta-Ebene, dann sind sie wieder zu theoretisch – und in dem Moment, wo man als Führungskraft Hilfe benötigt, fehlt das Know-how. In ihrem Ratgeber „Führungscoaching to go“ füllt Maren Lehky diese Lücke und bietet Tool, Strategien und Soforthilfen für den Moment.
Experten-Tipp: Sehen und gesehen werden<\\/b>
Tricks für Erfolgsstimmung im Team, Strategien für Führungskräfte im Remote-Modus oder Ideen für Krisengespräche: Alle Infos sind klar auf den Punkt gebracht und umgehend anwendbar. Ein weiterer thematischer Fokus in dem Buch der Trainerin sind die Empfehlungen für den persönlichen Erfolg der Führungskräfte. Um als weibliche Führungskraft sichtbar zu sein, empfiehlt die Unternehmensberaterin beispielsweise, sich Zeit zu nehmen, um in Meetings anzukommen. „Frauen, und dazu neigte ich als Topmanagerin auch immer, sind so durchgetaktet, dass wir gerade eben rechtzeitig zum Termin kommen und dann ganz busy wieder raushuschen.“
Das sieht sehr geschäftig aus, aber ist es klug? „Männer scheinen dabei deutlich entspannter zu sein, und sie wissen um die wichtigen Minuten, um Allianzen zu schmieden, mit den Richtigen gesehen zu werden, um Meinungen zu synchronisieren oder Mehrheiten zu organisieren.“ Kurz vor dem Meeting können entscheidende Gespräche geführt werden, in letzten Small Talks erfährt man etwas über die Stimmung in den Teams oder Neuigkeiten. Ein simpler Trick mit großer Wirkung ist also: Mehr Raum für weniger Termine und größeren Einfluss.
Roter-Reiter-Fazit<\\/b>
Maren Lehky gibt in „Führungscoaching to go“ die kleinen strategischen Tipps und Empfehlungen, die in großen Coaching-Angeboten für Führungskräfte untergehen. Aber: Genau die haben die größte Wirkung.
Christiane Kürschner, roter-reiter.de<\\/i>\",\"changedValue\":{}}}}"},{"cmsModuleType":"ARTICLE_FEATURE","moduleType":"mod_article_feature","modifiedAt":"2022-09-06 13:21:44","moduleId":278722,"content":"{\"attributes\":{\"slides\":{\"typeDef\":{\"type\":\"slides\"},\"value\":{\"0\":{\"type\":\"mod_single_article_teaser\",\"attributes\":{\"article\":{\"typeDef\":{\"type\":\"article\"},\"value\":46233750,\"changedValue\":{\"blurb\":\"\"}}}}},\"changedValue\":{}}}}"},{"cmsModuleType":"HEADLINE_TEXT","moduleType":"mod_headline_text","modifiedAt":"2022-09-06 13:24:12","moduleId":278726,"content":"{\"attributes\":{\"headlineText\":{\"typeDef\":{\"type\":\"text-line\"},\"value\":\"Besprechung\",\"changedValue\":{}},\"text\":{\"typeDef\":{\"type\":\"text\"},\"value\":\"Als Führungskraft alle Mitarbeitenden erreichen<\\/b>
Endlich! Es ist da. Ein aktuelles Buch, das sich mit moderner Führung beschäftigt, aber tatsächlich alle Mitarbeitenden berücksichtigt. Das Konzept der „couragierten Führungskraft“, das Dirk Zupancic in „Stärken Entfesseln“ vorlegt, beschäftigt sich nicht nur mit den „High Potentials“ und Expertinnen, die nur motiviert und gelenkt und vom „Purpose“ des Unternehmens überzeugt werden wollen. Aus seiner Sicht hat sich die Diskussion um Führung von der Realität in Unternehmen entfernt. Was sich die eine oder andere erfahrene Führungskraft bei der Lektüre vieler Fachtitel beim Lesen gedacht haben wird, spricht der Autor somit direkt an: Wer ernsthaft meint, dass er Menschen, die in einem Lagerhaus Pakete versandfertig machen oder in Stores Kund:innen beraten, mit „Purpose“, „Mission“ oder anderen hehren Worten erreicht, geht an der Lebenssituation der Menschen vorbei.
Auch diese Mitarbeitenden benötigen Führung und auch in ihnen schlummern Fähigkeiten, die geweckt und richtig eingesetzt werden wollen. Um dieses Ziel zu erreichen, ist aber zunächst die Erkenntnis nötig, dass es eben „High Performer“, mittelmässige und unterdurchschnittliche Mitarbeitende gibt. Und dass viele Arbeitnehmer einfach ihre Arbeit erledigen wollen, aber darin nicht mehr als eine Geldquelle für den Lebensunterhalt sehen. Menschen sind unterschiedlich – und das müssen Führungskräfte akzeptieren.
Was Führungskräfte verunsichert<\\/b>
Ausgehend von seinen eigenen Beobachtungen in Gesprächen und Diskussionen in Business-Netzwerken beginnt Zupancic zunächst mit einer Auflistung von Faktoren, die heutige Führungskräfte verunsichern. Das zählen die Berichte über wachsende Unzufriedenheit unter den Beschäftigten. Und etwa auch der „Vormarsch“ von holokratischen Konzepten, die regelrecht wie die Aufforderung zur Selbstabschaffung klingen. Buchtitel wie „Führung ohne Psychotricks“ deuten zumindest an, dass vielerorten in ebendiese Trickkiste gegriffen wird. Ganz aktuell ist das Führen auf Distanz eine große Herausforderung. Das alles sorgt nach Ansicht des Autors bei den Führungskräften für den Wunsch, sich neu zu orientieren.
Couragierte Führung – 7 Bausteine<\\/b>
Genau diese Orientierung will Zupancic mit seinem Konzept der „couragierten Führung“ bieten. Courage in diesem Sinne bedeutet einerseits das beherzte Zupacken und zugleich auch den Mut, mit eher „ungewöhnlichen“ Denk- und Handelsweisen gewinnbringende Ergebnisse zu erzielen. Die Courage, die der Autor in einem längeren Abschnitt beschreibt, ist aber nur einer von sieben Bausteinen seines Führungskonzepts, das von einem Menschenbild ausgeht, das die Unterschiede der Personen respektiert und sich als Dienstleister der Mitarbeitenden versteht. Nicht im Sinne eines unterwürfigen Dieners – wer aber von den Beschäftigten in ihren unterschiedlichen Rollen und Aufgaben Höchstleistungen erwartet, muss nach Ansicht des Autors auch die Dienstleistung erbringen, sie dazu erst einmal in die Lage zu versetzen.
Ein Konzept, das lediglich Überzeugungen vermittelt, wäre ohne Praxisbezug natürlich blutleer und akademisch. Deswegen widmet sich die zweite Hälfte des Titels der praktischen Umsetzung. Hier geht es u. a. um Veränderungssituationen, um die Kunst, tatsächlich alle Mitarbeitenden zu erreichen und auch Durchsetzungsstärke zu zeigen. Die Leserinnen werden in den einzelnen Abschnitten mit alltäglichen Situationen einbezogen und ihnen genügend Raum zur Reflexion gegeben.
Management-Journal-Fazit: <\\/b>Dirk Zupancic legt mit „Stärken entfesseln“ ein überzeugendes Konzept für zeitgemäße Führung vor, das auf viele aktuelle Herausforderungen eingeht. Es bietet das Wissen, Instrumente und Beispiele, die sich auch umsetzen lassen.
Stephan Lamprecht, management-journal.de<\\/i>
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Manchmal ist ganz offensichtlich, warum ein Team im Ganzen nicht funktioniert. Das kann ein permanent hoher Krankenstand sein, der eine gleichbleibende Leistung unmöglich macht. Das kann die Führungskraft sein, die entweder ihre führende Position nicht ausfüllt, wodurch dem Team die Vision, das Ziel fehlt, oder die Druck macht. Das kann der Mitarbeitende sein, der die Arbeit verweigert, der Kollege, der immer nach vorne prescht, oder die Kollegin, die keine Kritik zulässt.
Manchmal liegen die Ursachen aber auch tiefer und können sich nach und nach eingeschlichen haben. Um diesen nachzuspüren, können Führungskräfte und Teams den Ratgeber „Gruppe, Team, Spitzenteam“ von Tom Senninger und Alfried Weiß nutzen. In dem Praxishandbuch zur Teamführung zeigen die beiden Berater, in welchen Bereichen Teams an ihren Kompetenzen und Prozessen arbeiten können.
Ist bei Ihnen alles im Gleichgewicht?<\\/b>
Die Basis des Praxishandbuches bildet das Tool „Team-Radar“, das Tom Senninger entwickelt hat. Anhand von zwölf wesentlichen Faktoren wird das System „Team“ in seinem Ist-Zustand bewertet, ein Ungleichgewicht wird schnell erkannt. So gibt es für eine erfolgreiche Teamführung Faktoren auf der Sachebene, die einfach stimmen müssen. Dazu gehört beispielsweise die Klarheit, was eigentlich das Ziel der Zusammenarbeit ist, und die Fähigkeit zum konstruktiven Feedback. Aber selbst, wenn auf der Sachebene alles optimal funktioniert, kann es auf der Beziehungsebene Verbesserungspotenzial geben. Zu dieser gehören Faktoren wie
Motivation, Kommunikation, Vertrauen und Kritikfähigkeit. Fehlt dem Team Vertrauen zueinander, kann es schwierig sein, auf ein gemeinsames Ziel zuzusteuern. In einem ungesunden System aus erfolgsorientierten Mitarbeitenden, die nur die eigenen Leistungen im Blick haben, und Kollegen, die ihrem Ärger darüber nur hinter vorgehaltener Hand Luft machen, kann es schnell zu einer toxischen Atmosphäre kommen. In dem Ratgeber für Führungskräfte werden die einzelnen Faktoren auf der Sach- und Beziehungsebene im Detail angeschaut, um Teams alles an die Hand zu geben, um gemeinsam an Defiziten zu arbeiten und zu einem Spitzenteam zusammenzuwachsen.
Roter-Reiter-Fazit<\\/b>
Ein praxisorientiertes Buch, das dazu einlädt, auch das eigene Team mit dem Tool „Team-Radar“ zu checken.
Christiane Kürschner, roter-reiter.de<\\/i>
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Versicherungen. Ein Reizthema. Wenn das Fahrrad zum zweiten Mal vom Hinterhof geklaut wurde, wird die Hausratversicherung argwöhnisch, beim dritten Mal wird die Versicherung gekündigt. Und wer schon einmal einen Schadensfall an einer Immobilie und einem Fahrzeug hatte, der weiß, wie schwierig es sein kann, von der Versicherung Geld für den Schaden zu erhalten. Das Vertrauen in die eigene Versicherung ist oftmals nicht hoch.
Das US-amerikanische Versicherungsunternehmen Lemonade hat darin eine Chance gesehen. Während klassische Versicherer die Prämien der Versicherten in das Unternehmen fließen lassen, bewahrt es Lemonade nur auf. Der Clou des Geschäftsmodells ist die Auflösung eines Interessenkonflikts: Versicherungen möchten in der Regel möglichst wenig Geld an die Versicherten zurückfließen lassen, denn das schmälert das eigene Vermögen. Jeder Schadensfall wird also doppelt und dreifach geprüft, um möglichst wenig Kosten erstatten zu müssen.
Lemonade behält nur einen Fixbetrag der Prämien ein, mit dem die eigenen Kosten getragen werden. Der Großteil des Geldes wird benutzt, um Schadensfälle zu erstatten. Bleibt am Ende des Jahres Geld übrig, wird es an wohltätige Organisationen gespendet. Zudem verspricht das Unternehmen, das Schadensregulierungen mit wenigen Klicks vorgenommen werden. In diesem Geschäftsmodell spielt Vertrauen eine große Rolle: Die Kundinnen und Kunden können darauf vertrauen, dass ihre Versicherungsprämien gut angelegt werden. Und sie wissen, dass ihnen im Fall der Fälle umgehend geholfen wird.
Am Anfang der Consumer Journey steht Vertrauen<\\/b>
Das Geheimrezept dieses Geschäftsmodells bezeichnet Sozialpsychologe Dr. Eric Eller mit „Kontinuität, Benevolenz und Integrität“. Die Kundinnen und Kunden wissen, was (Gutes) mit ihrem Geld geschieht, das Unternehmen ist über verschiedene Touchpoints jederzeit verlässlich erreichbar und ist authentisch, denn es gesteht auch Fehler oder Schwierigkeiten ein. In seinem Buch „VertrauensArchitektur“ stellt Eric Eller neben Lemonade weitere Organisationen vor, die bereits vieles richtig machen, um das Vertrauen ihrer Zielgruppe zu erreichen. Und Vertrauen ist wichtig.
„Ohne das Vertrauen der Kund:innen bleiben wir auf unseren Produkten und Dienstleistungen sitzen“, sagt er. „Aber nicht nur das: Briefe und Newsletter bleiben ungeöffnet, Websites unbesucht, Apps und Hotlinesunbenutzt. Die Customer Journeys – also die Reisen der Kund:innen – sind zu Ende, bevor sie überhaupt angefangen hätten.“ Ein Beispiel aus dem Alltag macht das deutlich: Wenn ich nicht darauf vertrauen kann, dass die Pizza des Lieferservices immer gut schmeckt, bestelle ich dort irgendwann nicht mehr. Mit den Influencerinnen und Influencern ist eine ganze Branche entstanden, die allein auf dem Vertrauen der Nutzerinnen und Nutzer basiert: Wenn wir der Person auf Instagram nicht vertrauen, werden wir auch ihre Werbedeals nicht nutzen und ihre Videos nicht konsumieren.
In seinem Ratgeber stellt der Sozialpsychologe die Komponenten einer Verhaltensarchitektur vor, mit denen Organisationen, aber auch Selbstständige eine nachhaltige Kundenbeziehung aufbauen können.
Roter-Reiter-Fazit<\\/b>
Beraterin und Kunde, Service-Fachkraft und Käuferin oder Klientin und Anwalt: Ein sehr ansprechend gestaltetes Buch, das zeigt, dass Vertrauen in allen zwischenmenschlichen Beziehungen eine Rolle spielt.
Christiane Kürschner, roter-reiter.de<\\/i>\",\"changedValue\":{}}}}"},{"cmsModuleType":"ARTICLE_FEATURE","moduleType":"mod_article_feature","modifiedAt":"2022-07-29 11:19:17","moduleId":274529,"content":"{\"attributes\":{\"slides\":{\"typeDef\":{\"type\":\"slides\"},\"value\":{\"0\":{\"type\":\"mod_single_article_teaser\",\"attributes\":{\"article\":{\"typeDef\":{\"type\":\"article\"},\"value\":44613427,\"changedValue\":{\"blurb\":\"\"}}}}},\"changedValue\":{}}}}"},{"cmsModuleType":"HEADLINE_TEXT","moduleType":"mod_headline_text","modifiedAt":"2022-07-29 11:22:33","moduleId":274532,"content":"{\"attributes\":{\"headlineText\":{\"typeDef\":{\"type\":\"text-line\"},\"value\":\"Besprechung\",\"changedValue\":{}},\"text\":{\"typeDef\":{\"type\":\"text\"},\"value\":\"Appreciative Inquiry: Wertschätzende Teamarbeit<\\/b>
„Wer will denn schon 40 Jahre lang jede Woche 40 Stunden seiner Zeit vermieten, nur um den Lohn überwiesen zu bekommen?“, fragte vor Kurzem Wirtschaftsphilosoph Frédéric Laloux in einem Interview. Während früher galt, dass Arbeit Arbeit ist und Freizeit eben Freizeit, gibt es diese Trennung heute nicht mehr. Wer Probleme im Job hat, der fühlt sich auch nach dem Feierabend nicht besser. Und für eine Organisation zu arbeiten, deren Ziele man als unethisch oder einfach nicht sinnvoll erachtet, kommt für immer mehr Menschen nicht infrage. Was sich hier abzeichnet, ist ein neues Verständnis von Arbeit – sie soll sinnstiftend sein und unseren Werten entsprechen. Und genau so soll auch die Zusammenarbeit im Team sein: wertschätzend.
Define & Discover<\\/b>
Organisationen müssen diesen Anspruch an eine wertschätzende und sinnstiftende Arbeitsethik wahrnehmen und darauf reagieren. Das ist auch notwendig, weil Werte wie Nachhaltigkeit, Diversität und Achtsamkeit immer wichtigere Faktoren im Recruiting werden. Wer als Arbeitgeber nicht überzeugen kann, wird im Kampf um die Talente das Nachsehen haben.
Suresh Srivastva und David Cooperrider von der Fakultät für soziales Unternehmertum an der Weatherhead School of Management haben mit „Appreciative Inquiry“ (AI) ein Tool geschaffen, mit dem Teams eine wertschätzende Atmosphäre schaffen können. Define, Discover, Dream, Design & Destiny: Das Instrument umfasst fünf Phasen, in denen Erfolge, Potenziale und Erkenntnisse in einem iterativen Prozess genutzt werden. Alle Teammitglieder haben dabei den Blick auf das, was bereits funktioniert – und nutzen dieses Wissen, um darauf aufzubauen.
Dream, Design & Destiny<\\/b>
„Mit Ai erforschen wir förderliche Prozesse, Strukturen, Geschichten, Praktiken, Rituale und Beziehungen in der Zusammenarbeit und finden heraus, wie wir sie für eine gemeinsame Zukunftsvision stärken können“, erklären Reinhold Pabst, Mareike Schütt und Isabelle Tyrasa in ihrem Ratgeber „Wertschätzende Teamentwicklung“.
In dem Buch stellen sie Methoden der wertschätzenden Organisationsentwicklung vor, wobei das Instrument „Appreciative Inquiry“ die Basis bildet. Sie durchlaufen in dem interessantillustrierten Ratgeber die fünf Phasen des AI und stellen Tools vor, die zur Erreichung der Ziele der jeweiligen Phase beitragen. Zudem präsentieren sie weitere Konzepte für spezielle Themen und Situationen in der Teamentwicklung.
Begleitet werden die einzelnen Kapitel von Kurz-Interviews mit Unternehmern, Wissenschaftlern und anderen Experten und Praktikern. Die Autorinnen und der Autor können selbst auf einen großen Erfahrungsschatz zurückgreifen. Dr. Reinhold Pabst arbeitet im Stab des Direktoriums am Fraunhofer Institut IOF in Jena, Mareike Schütt ist Personal- und Organisationsentwicklerin, und Isabelle Tyrasa ist Referentin für Personalentwicklung beim Ministerium für Infrastruktur und Landesplanung des Landes Brandenburg. Das und die grundsätzliche Flexibilität des AI macht die Perspektiven auf das Thema „Wertschätzende Teamentwicklung“ sehr divers und vielseitig anwendbar.
„Das Aufeinandertreffen der persönlichen Eigenschaften der Teammitglieder im Zusammenspiel mit den in ihrer Umwelt auf sie einwirkenden Faktoren sorgt für einen einzigartigen Verlauf“, erklären Pabst, Schütt und Tyrasa, „Daher gibt es auch kein allgemein gültiges Geheimrezept und keine Landkarte mit fest eingetragener Reiseroute.“
Roter-Reiter-Fazit<\\/b>
Klar strukturiert, interessant gestaltet und einfach in der Umsetzung: Ein Ratgeber zur wertschätzenden Teamentwicklung, der Lust auf den intensiven Austausch unter Mitarbeitenden – und Menschen – macht.
Christiane Kürschner, roter-reiter.de<\\/i>\",\"changedValue\":{}}}}"},{"cmsModuleType":"ARTICLE_FEATURE","moduleType":"mod_article_feature","modifiedAt":"2022-06-06 19:34:10","moduleId":269156,"content":"{\"attributes\":{\"slides\":{\"typeDef\":{\"type\":\"slides\"},\"value\":{\"0\":{\"type\":\"mod_single_article_teaser\",\"attributes\":{\"article\":{\"typeDef\":{\"type\":\"article\"},\"value\":46044868,\"changedValue\":{\"blurb\":\"\\n\"}}}}},\"changedValue\":{}}}}"},{"cmsModuleType":"HEADLINE_TEXT","moduleType":"mod_headline_text","modifiedAt":"2022-06-06 19:28:21","moduleId":269152,"content":"{\"attributes\":{\"headlineText\":{\"typeDef\":{\"type\":\"text-line\"},\"value\":\"Besprechung\",\"changedValue\":{}},\"text\":{\"typeDef\":{\"type\":\"text\"},\"value\":\"Führung in postagilen Zeiten<\\/b>
Während der eine oder andere Manager noch dabei ist, sich dem Thema „Agilität“ anzunähern, um zu verstehen, wie dieses Prinzip seinem Unternehmen zu mehr Beweglichkeit und höherem Innovationsdruck verhilft, ruft Svenja Hofer bereits das „postagile“ Zeitalter aus. Und wenn eine weitsichtige Bestseller-Autorin dies tut, ist es nicht falsch, sich ihre Thesen einmal genauer anzuschauen.
Das Ende von „schneller, höher, weiter“<\\/b>
Ausgangspunkt ihres Buches sind zwei, kaum von der Hand zu weisende Beobachtungen: Ohne Zweifel steckt unser Wirtschaftssystem in einer Krise. Damit sind nicht die üblichen konjunkturellen Schwankungen gemeint. Es ist angesichts der Klimakatastrophe kaum vorstellbar, dass wir mit dem stetigen Wunsch nach noch mehr Wachstum und noch schnellerem Konsum weitermachen können.
Was auch offenbar die Menschen zunehmend ablehnen, denn der Ruf nach nachhaltigen Geschäftsmodellen und Produkten, weniger Konsum und mehr Zugriff (Access) statt Besitz sind unübersehbar.
Die zweite wesentliche Veränderung ist der unvorhersehbare Wandel in der Welt selbst. Die Zukunft ist nicht vorhersehbar und unbestimmt — das ist an sich kein neuer Gedanke. Dennoch gab es Annahmen und Erfahrungen, auf die wir uns verlassen konnten. Und die werden immer seltener und unsere Strukturen zunehmend porös. Die USA bewegen sich gesellschaftlich immer weiter zurück ins Mittelalter (Abtreibungsgesetzgebung, Kreationismus). Russland hat mit dem Krieg in der Ukraine nicht nur den überwunden geglaubten Imperialismus neu belebt, sondern auch den Schrecken der nuklearen Bedrohung wieder ans Licht geholt. Und in den westeuropäischen Gesellschaften zeigt sich ein erschreckend hoher Anteil an Personen, die wissenschaftliche Erkenntnisse anzweifeln und Wissenschaft in das Reich des Glaubens verschieben.
Und so sagt Svenja Hofert: So können wir nicht weitermachen, so wird Führung nicht mehr funktionieren. Wir benötigen ein anderes Modell.
An Werten ausrichten und co-kreativ führen<\\/b>
Unternehmen müssen heute anders geführt werden: Das ist die feste Überzeugung von Svenja Hofert. Und diese Führung basiert nicht auf einer einzelnen Person, also der Leadership einzelner. Es muss heute mehr um Werte und Ideen gehen. Und die setzen sich leichter durch, wenn sie von vielen Menschen in einer Organisation getragen werden. Die Zukunft der Führung und der Teamarbeit in Unternehmen liegt in der Co-Creation.
Doch bevor sich Organisationen in diese neue Welt aufmachen, ist eine Entschleunigung, einer Art des Herunterfahrens des Betriebssystems der Firma erforderlich.
Und wie soll das in der Praxis funktionieren? Genau das erklärt Svenja Hofer in ihrem Buch anhand von Beispielen, Story Telling und Einladungen zur Reflexion. Und sie zeigt eindrucksvoll, dass zur Umgestaltung der Wirtschaft, der Unternehmen und der Führung (getreu ihrer eigenen Ideen) tatsächlich jeder beitragen kann.
Management-Journal-Fazit:<\\/b> Ein wie (immer) hervorragend geschriebenes Buch, das einen mehr als nachdenkenswerten neuen Ansatz liefert. Die Lektüre lohnt sich für alle Menschen, die über anderes Wirtschaften und Führungsmodelle nachdenken wollen und selbst zur Veränderung in Richtung einer positiveren Zukunft beitragen möchten.
Stephan Lamprecht, management-journal.de<\\/i>
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Etwas müssen die bekannten Tech-Unternehmen wie Tesla, Google oder Apple anders machen als andere Firmen. Gelingt es ihnen doch stets, Innovationen in teilweise atemberaubender Geschwindigkeit auf den Markt zu bringen. Das funktioniert nur mit hochgradig motivierten Beschäftigten. Und wie Tech-Unternehmen es schaffen, die Mitarbeitenden zu diesen Höchstleistungen zu bewegen, versuchen Marty Cagan und Chris Jones in ihrem Buch „Empowered“ zu zeigen.
Beide blicken auf langjährige und praktische Erfahrungen in der Welt des Silicon Valley zurück. Sie wissen also, worüber sie sprechen.
Von Technologie, über Auswahlverfahren bis zum Coaching<\\/b>
Wie bereits nach der Lektüre des Vorworts deutlich wird, haben die bekannten Unternehmen nicht den einen und einzigartigen Schlüssel entdeckt, um ihre Ziele zu erreichen. Eine beruhigende und zugleich motivierende Erkenntnis für alle Leserinnen und Lesern, die das als Ansporn sehen sollten. Denn die Botschaft der beiden Autoren lautet somit schlicht: Es ist jeder Firma möglich, es den Vorbildern nachzutun – wenn nur an allen notwendigen Stellschrauben gedreht wird.
Und davon gibt es so einige: Und die beiden Verfasser arbeiten sie umfassend ab. So geht es von Technologie (allerdings nur am Rande) über das Coaching, den Prozess der Stellenbesetzung bis hin zu Produktstrategien und Teamvorgaben. Damit werden die fast 400 Seiten zu einer Art von Kompendium rund um moderne Führungstechniken. Die Leserinnen und Leser werden rasch bemerken, dass die Autoren viel aus ihrer persönlichen Erfahrung einfließen lassen. Zudem es gibt es zahlreiche Beispiele aus der Praxis und Fallstudien.
Bedauerlicherweise ist der deutschen Übersetzung etwas der Schwung des amerikanischen Originals verloren gegangen. Das liegt teilweise an einer zu wörtlichen Übertragung. Stellenweise wurden Wendungen auch im Original belassen, obwohl das Hochstapler-Phänomen in der Fachliteratur bekannter sein dürfte als das „Impostor Syndrome“.
Abgesehen von solchen (kleineren) sprachlichen Schwächen und Schnitzern liefert der Titel aber einen guten Einblick auf die Konzepte und (Führungs-) Instrumente der Firmen aus dem Valley. Und ist damit eine Art Blaupause für Führungskräfte aus Produktmanagement oder Entwicklung, um eine hochgradig produktive Umgebung zu schaffen. Und sie mit den passenden Menschen zu besetzen.
Management-Journal-Fazit: <\\/b>Ein lehrreiches Buch, das sich erschöpfend der Motivation von Mitarbeitenden und modernen Führungs- und Rollenmodellen widmet, wie sie in Tech-Unternehmen heute die Regel sind. Empfohlen für alle Menschen, die mehr darüber wissen wollen, was in der Arbeitswelt von heute nötig ist, um die Beschäftigten zu mehr Innovationen, besseren Ergebnissen und mehr Freiraum zu bewegen.
Stephan Lamprecht, management-journal.de<\\/i>\",\"changedValue\":{}}}}"},{"cmsModuleType":"ARTICLE_FEATURE","moduleType":"mod_article_feature","modifiedAt":"2022-05-13 17:42:10","moduleId":265655,"content":"{\"attributes\":{\"slides\":{\"typeDef\":{\"type\":\"slides\"},\"value\":{\"0\":{\"type\":\"mod_single_article_teaser\",\"attributes\":{\"article\":{\"typeDef\":{\"type\":\"article\"},\"value\":45988522,\"changedValue\":{\"blurb\":\"\"}}}}},\"changedValue\":{}}}}"},{"cmsModuleType":"HEADLINE_TEXT","moduleType":"mod_headline_text","modifiedAt":"2022-05-13 18:01:23","moduleId":265660,"content":"{\"attributes\":{\"headlineText\":{\"typeDef\":{\"type\":\"text-line\"},\"value\":\"Besprechung\",\"changedValue\":{}},\"text\":{\"typeDef\":{\"type\":\"text\"},\"value\":\"Leise Führung mit Demut<\\/b>
Das Führungspersonal in Politik und Wirtschaft genießt in der Öffentlichkeit nicht den besten Ruf. Das Bild des raffgierigen Managers, der für den persönlichen Vorteil alles tut, keine Skrupel kennt und bei Verfehlungen an seinem Posten klebt, dominiert die Wahrnehmung. Natürlich gibt es davon Ausnahmen, aber so ganz von der Hand zu weisen, sind die Vorwürfe allerdings nicht. Zu lang ist inzwischen die Liste der Verfehlungen oder das Wirtschaften in die eigene Tasche.
Dietrich von der Oelsnitz beschäftigt sich in seinem Lehrstuhl seit vielen Jahren mit den Themen Unternehmensführung und Organisation. Und seiner Ansicht nach ist ein anderer Führungsstil nötig. Denn innerhalb der Gesellschaft haben sich einige Veränderungen ergeben, die zu dem, was er „toxische Führung“ nennt, nicht mehr passt. Seiner Ansicht nach fehlt es an Demut und Bescheidenheit. Zwei alten Werten, die aber nicht im Kanon der Eigenschaften eines Managers auftauchen.
Schlechte Führung macht krank und ist nicht sinnstiftend<\\/b>
Das, was sich in der Gesellschaft verändert hat, lässt sich mit einem einzigen Begriff nicht ausreichend beschreiben. Aber unverkennbar ist ein wachsendes Interesse bei den Menschen vorhanden, sich stärker über Nachhaltigkeit und soziale Verantwortung zu informieren und mit ihrem Handeln dazu beizutragen. In der Arbeitswelt interessieren sich die Beschäftigten und Bewerberinnen und Bewerber stärker für die Werte eines Unternehmens. Und fragen ganz bewusst nach dem Sinn ihres Tuns.
Eine neue Welt, in der von Eigeninteressen und reiner Profitmaximierung geprägten Führung kein Platz mehr ist. Dass es sich dabei um ein Auslaufmodell handelt, liegt auf der Hand. Andererseits sind in den vergangenen Jahren auch Manager über Verfehlungen gestolpert, die die Öffentlichkeit ihnen gar nicht zugetraut hätte. Wir vertrauen alle mal den falschen.
Führung hat eben viel mit dem Charakter zu tun. Das ist die Quintessenz dieses stillen, aber sehr nachdenklich machenden Buchs. Von der Oelsnitz liefert ein starkes Plädoyer für mehr Demut in der Führung und zeigt auf, wie dringend nötig sie ist. Die vielen Beispiele und Praxiseinblicke verdeutlichen, wie dringend notwendig und wie sinnvoll mehr Demut wäre.
Management-Journal-Fazit: <\\/b> Ein sehr kluges und überzeugend geschriebenes Buch, das einen frischen Impuls in der Management-Literatur setzt. Die Lektüre des kompakten Büchleins lohnt sich für alle Führungskräfte, die sich mit Führung und Verantwortung auseinandersetzen wollen.
Stephan Lamprecht, management-journal.de<\\/i>
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Hybrides Arbeiten ist Normalität geworden, und in den Büros, wo es noch nicht der Fall ist, wird der Ruf danach immer lauter werden. Es bringt allen Beteiligten große Vorteile, wenn Arbeitszeiten und der Aufenthaltsort frei gewählt werden können. An die Führung und an das Selbstverständnis der Arbeitskräfte stellt es natürlich auch neue Anforderungen. Woran bemesse ich gute Arbeitsleistungen, wenn Mitarbeitende nicht ständig im Büro präsent sind?
Wie bleiben wir auch hybrid ein Team?<\\/b>
In seinem Praxisbuch \\\"Hybride Teams\\\" geht Holger Nauheimer genau diesen praktischen Fragen nach. Denn obwohl hybrides Arbeiten schon Normalität ist, ist diese Art von Kollaboration in den Strukturen von Organisationen noch nicht angekommen. Sowohl in der Bewertung von Leistungen, dem Führen in digitalen Räumen als auch im Selbstverständnis der Mitarbeitenden gibt es noch einiges zu klären. Der Organisationsberater hilft dabei, indem er praktische Tipps für dieses neue Verständnis von Kollaboration zur Verfügung stellt. Dabei denkt er in den fünf Dimensionen Identität, Haltung, Fähigkeiten, Verhalten und Räume. \\\"Auf allen fünf Ebenen gibt es Arbeit für die Beraterin, den Coach, die Führungskraft und jede einzelne Mitarbeiterin\\\", erklärt er. \\\"Nur wenn alle Ebenen miteinander in Einklang gebracht werden, funktioniert es mit der hybriden Teamarbeit.\\\"
Passende Tipps für die Organisationsentwicklung<\\/b>
In seinem Praxisbuch widmet er diesen Ebenen jeweils ein Kapitel. Führungskräfte können je nach Bedarf Ideen herauspicken, um das Wir-Gefühl im Team zu stärken, Empfehlungen für eine gute Koordination von Büro- und Homeoffice-Arbeitszeiten umzusetzen oder die Zusammenarbeit von hybriden Projektteams gezielt zu verbessern. Am Ende jedes Kapitels gibt es zudem Ratschläge für die externen Beratenden und Coaches, die in ihrer Arbeit mit hybriden Teams in Kontakt kommen.
Holger Nauheimer nimmt dem Thema \\\"Hybride Teams\\\" seine Wucht, denn er macht eines klar: Hybrides Arbeiten gab es schon immer. Jede Zusammenarbeit zwischen internem und externem Vertrieb war und ist hybrid. Es kommt lediglich darauf an, die Zusammenarbeit vor Ort im Büro und an einem anderen Ort sinnvoll und lebendig zu gestalten. Willkommen in der hybriden Arbeitswelt!
Roter-Reiter-Fazit<\\/b>
Ein praktisches Arbeitsbuch für Führungskräfte und Organisationsentwickler, die mit hybriden Teams arbeiten und gezielt Probleme und Herausforderungen angehen möchten.
Christiane Kürschner, roter-reiter.de<\\/i>\",\"changedValue\":{}}}}"},{"cmsModuleType":"ARTICLE_FEATURE","moduleType":"mod_article_feature","modifiedAt":"2022-04-15 15:07:17","moduleId":261738,"content":"{\"attributes\":{\"slides\":{\"typeDef\":{\"type\":\"slides\"},\"value\":{\"0\":{\"type\":\"mod_single_article_teaser\",\"attributes\":{\"article\":{\"typeDef\":{\"type\":\"article\"},\"value\":43956935,\"changedValue\":{\"blurb\":\"\"}}}}},\"changedValue\":{}}}}"},{"cmsModuleType":"HEADLINE_TEXT","moduleType":"mod_headline_text","modifiedAt":"2022-04-15 15:48:11","moduleId":261744,"content":"{\"attributes\":{\"headlineText\":{\"typeDef\":{\"type\":\"text-line\"},\"value\":\"Besprechung\",\"changedValue\":{}},\"text\":{\"typeDef\":{\"type\":\"text\"},\"value\":\"Mit Konsequenter Führung mehr erreichen<\\/b>
Als Unternehmer weniger arbeiten, aber dennoch mehr Umsätze erreichen? Wer wollte das nicht? Thorsten Ebeling hat das in seinem Unternehmen geschafft. Der Weg dorthin war allerdings beschwerlich und auch mit vielen Fehlern und einem Scheitern verbunden. Am Ende eines langen Lernprozesses und dem intensiven Nachdenken über Führung entwickelte er eine seiner wichtigsten Thesen: „Konsequente Führung ist das Hauptdefizit in Organisationen“. Als Folge können die Mitarbeitenden zwar beschäftigt und fleißig sein, machen aber letztlich doch, was sie wollen und für richtig halten. Aber eben nicht das, was sie sollen.
Konsequenz muss das eigene Handeln bestimmen<\\/b>
Genau bei diesem Problem setzt Ebeling an. Denn weil Führungskräfte gerade nicht konsequent führen, mangelt es den Mitarbeitenden an Orientierung. Das Unternehmen hat das bekannte Problem, seine \\\"PS nicht auf die Straße zu bringen\\\". Mit seinem Buch will Ebeling Inhabern, CEOs und Geschäftsführern den Weg zu einem Führungsmodell zeigen, das auf Konsequenz beruht. Und letztlich dann dazu führt, dass den Führungskräften mehr Zeit bleibt.
Konsequenz hat nach Verständnis von Ebeling vier Dimensionen: die Folgerichtigkeit, Schlüssigkeit, Unbeirrbarkeit und Entschlossenheit. Diese Facetten müssen das Handeln der Führungskraft bestimmen und lenken. Und auf ihnen beruht das in dem Buch vorgestellte Führungsmodell.
Ein besonderes Arbeitsbuch<\\/b>
Dabei handelt es sich um ein besonders Arbeitsbuch. Ebeling legt keine Zusammenstellung von einfachen Schrittfolgen und Rezepten vor, die der Leser dann krampfhaft versuchen wird, über das eigene Unternehmen zu stülpen. Er bietet viel Raum zum Nachdenken, lädt zum Bearbeiten von Fragebögen und Arbeitsblättern ein. Und berichtet immer auch wieder von eigenen Fehlern. Das ist anschaulich geschildert und bietet starke Lerneffekte.
\\\"Konsequente Führung\\\" ist für den Autor keine Arbeitstechnik oder ein \\\"Stil\\\" sondern mehr eine Lebenseinstellung und Haltung. Um sie zu entwickeln, braucht es Zeit und Raum - den Weg dorthin schildert dieses Buch. Es geht also nicht nur um die Führung von anderen Menschen, sondern auch um sich selbst.
Management-Journal-Fazit:<\\/b> Ein lesenswertes und gut geschriebenes Buch, das dank der authentisch geschilderten Erfahrungen eines Unternehmers dicht an der Zielgruppe bleibt. Es liefert unzählige Impulse, Erfahrungsberichte und Beispiele, die den Lesern und Leserinnen auch die eigenen Schwächen aufzeigen. Am Ende der Lektüre wird er alle Schlüssel in der Hand halten, um konsequenter zu führen und mehr zu erreichen.
Stephan Lamprecht, management-journal.de<\\/i>\",\"changedValue\":{}}}}"},{"cmsModuleType":"ARTICLE_FEATURE","moduleType":"mod_article_feature","modifiedAt":"2022-01-22 11:33:58","moduleId":248519,"content":"{\"attributes\":{\"slides\":{\"typeDef\":{\"type\":\"slides\"},\"value\":{\"0\":{\"type\":\"mod_single_article_teaser\",\"attributes\":{\"article\":{\"typeDef\":{\"type\":\"article\"},\"value\":44613448,\"changedValue\":{\"blurb\":\"\"}}}}},\"changedValue\":{}}}}"},{"cmsModuleType":"HEADLINE_TEXT","moduleType":"mod_headline_text","modifiedAt":"2022-01-22 11:32:05","moduleId":248525,"content":"{\"attributes\":{\"headlineText\":{\"typeDef\":{\"type\":\"text-line\"},\"value\":\"Besprechung\",\"changedValue\":{}},\"text\":{\"typeDef\":{\"type\":\"text\"},\"value\":\"Growth-River-Modell: Eine Unternehmerin sucht Rat<\\/b>
Elke Jordan ist am Ende. Ihre besten Mitarbeiter kündigen der Reihe nach, die Kunden sind unzufrieden und ihr Lebenswerk - nein, das ihrer Familie – droht zu scheitern. Vom Vater hat sie das Bauunternehmen übernommen und lange Zeit mit ihrer Mutter geführt. Seit einigen Jahre führt sie es allein - und nun gegen die Wand. In ihrem Business-Roman \\\"Vom seidenen Faden zum gemeinsamen Strang\\\" nehmen uns Eberhard Schmidt und Steffen Karneth mit in das Leben und die Entwicklung der Unternehmerin und ihrer Lebensaufgabe.
Es ist verzwickt: Je mehr Elke Jordan versucht, Linie und Strategie in die Unternehmung zu bringen, desto mehr revoltieren die Mitarbeiter. Sie wollen neue Maschinen, mehr Mitarbeiter, mehr Handlungsspielräume. Sie will angesichts der aktuellen Situation sparen, vertröstet Mitarbeiter und versucht, die Fäden in der Hand zu halten. Der Leser trifft zu Beginn des Romans eine Unternehmerin, bei der wirklich alle Fäden zusammenlaufen: Aller Unmut, alle Probleme und alle Fragen werden an sie persönlich herangetragen.
Und dabei muss sie sich auch noch mit der Führungspersönlichkeit ihres verstorbenen Vaters messen, der nicht so \\\"weichgespült\\\" war, dem dafür aber auch niemals ein \\\"Danke schön\\\" über die Lippen gekommen sind. Durch ihren Führungsstil stieß sie immer wieder auf dieselben kommunikativen Hindernisse. Nach einem immensen Streit mit einem ihrer wichtigsten Mitarbeiter resümierte sie: „Immer das Gleiche: Er preschte vor, ich musste bremsen, aus welchen Gründen auch immer. So kamen wir nicht weiter.\\\"
Von Führungskraft-orientiert zu Team-zentriert<\\/b>
Und so engagiert sie die UnternehmensBeatmer die sowohl im Roman wie auch im echten Leben EberhardSchmidt und Steffen Karneth heißen. Sie arbeiten mit dem Growth-River-Modell, das in Deutschland noch nicht übermäßig bekannt ist. Im Kern geht es darum, in sieben Schritten ein Team zu entwickeln, das für ein \\\"vertrauensvolles Zusammenwachsen zur Förderung der Sache\\\" steht - \\\"Trustful Expansion to Advance Matters\\\". Die sieben Phasen des Modells nehmen die drei Bereiche \\\"Unternehmenskultur\\\", \\\"Ausrichtung\\\" und \\\"Geschäftsmodell\\\" in den Fokus.
Die Ziele werden systematisch und iterativ angegangen, am Anfang werden \\\"Daten gesammelt, um den momentanen Stand eines Teams zu bestimmen (IST-Stand) und die vorhandenen Engpässe auf dem Weg zu einem Hochleistungsteam (SOLL-Stand) aufzuzeigen\\\". An der authentischen Geschichte von Elke Jordan werden die verschiedenen Phasen durchlebt und es wird deutlich, wie alle Beteiligten das traditionsreiche Unternehmen ins digitale und transformative Zeitalter bringen.
Für die beiden Autoren und Berater ist diese Geschichte sinnbildlich für viele Geschichten ihrer Klienten. \\\"Wir erleben unsere Arbeit als ein Zusammenwirken von Menschen, das über die unmittelbaren Auswirkungen für das jeweilige Führungsteam hinaus eine Unternehmenskultur etabliert, in der Zusammenhänge sichtbar und Verbundenheit spürbar werden.\\\"
Roter-Reiter-Fazit<\\/b>
Das Fallbeispiel von Elke Jordan ist aus der Mitte gegriffen und wird so für viele Unternehmer fühlbar und nachvollziehbar. Eine Erzählung, die für jeden einen Impuls bereithält.
Christiane Kürschner, roter-reiter.de<\\/i>\",\"changedValue\":{}}}}"},{"cmsModuleType":"ARTICLE_FEATURE","moduleType":"mod_article_feature","modifiedAt":"2022-01-15 14:37:28","moduleId":247375,"content":"{\"attributes\":{\"slides\":{\"typeDef\":{\"type\":\"slides\"},\"value\":{\"0\":{\"type\":\"mod_single_article_teaser\",\"attributes\":{\"article\":{\"typeDef\":{\"type\":\"article\"},\"value\":43994269,\"changedValue\":{\"blurb\":\"\"}}}}},\"changedValue\":{}}}}"},{"cmsModuleType":"HEADLINE_TEXT","moduleType":"mod_headline_text","modifiedAt":"2022-01-15 14:48:35","moduleId":247378,"content":"{\"attributes\":{\"headlineText\":{\"typeDef\":{\"type\":\"text-line\"},\"value\":\"Besprechung\",\"changedValue\":{}},\"text\":{\"typeDef\":{\"type\":\"text\"},\"value\":\"Kommt in eine fragende Haltung!<\\/b>
Führungskräfte müssen alles wissen. Sie müssen immer eine Lösung parat haben, schließlich stehen sie in der Hierarchie auch weiter oben. Und ein solches Organigramm ist für die kommenden Jahre auf jeden Fall unantastbar. So war das noch vor 20, wenn nicht sogar zehn Jahren. Seither haben sich die Ansprüche an Führungskräfte verändert – aber auch deren Bedürfnisse.
Das alles und noch viel mehr: Die Ansprüche an eine moderne Führungskraft
Sie sollen noch immer das Tagesgeschäft am Laufen halten, aber auch strategische Entscheidungen treffen, innovative Ideen haben und diese in die Wege leiten.
„Was ihre Mitarbeitenden angeht, sollen Führungskräfte heute zu Engagement und Kreativität motivieren, Sicherheit signalisieren und dabei zur Veränderung ermutigen“, sagen die beiden Autorinnen Ines Bruckschen und Svenja Op gen Oorth. Daneben müssen Leistungen und Erfolge evaluiert und dokumentiert, Arbeitspläne erstellt werden. Die Anforderungen sind also eher gestiegen und es gibt eine neue Komponente, die es noch komplexer macht: Kreativität und sehr ausgeprägte soziale Fähigkeiten. Denn Mitarbeitende sollen von Führungskräften motiviert werden, in ihrer Selbstverantwortung gestärkt werden. Eine offene Feedbackkultur ist gewünscht. Da braucht es mehr als klassische Führungskompetenzen.
Werde zum Coach deiner Mitarbeitenden
<\\/b>
Aber hier hakt es. \\\"Könnte es sein, dass Menschen mit einer besonders stark ausgeprägten sozialen Empathie am wenigsten Lust auf steigenden Druck haben? Und sich fragen: Warum soll ich mir das antun?\\\", fragen die Autorinnen. In ihrem Buch \\\"Frag dich in Führung\\\" machen die beiden Coaches eine neue Perspektive auf, die den enormen Druck aus dem Thema Führung nimmt und zugleich zeigt, wie Führungskräfte Teams kreativ und zukunftsorientiert führen können.
Selbstführung, Ganzheit im Sinne von Mitarbeitenden, die mit allen ihren Emotionen im Job stattfinden dürfen, und ein evolutionärer Blick auf das Thema Organisationsentwicklung sind hier wichtige Schlüsselbegriffe. \\\"Statt Zukunft langfristig voraussagen zu wollen und Kontrolle auszuüben, laden evolutionäre Organisationen ihre Mitglieder dazu ein, das WOFÜR der Organisation laufend mitzuentwickeln\\\", erklären sie.
Mit einer fragenden Haltung begleiten <\\/b>
Führungskräfte den lebendigen Arbeitsprozess und kreieren den Raum, in dem kluge Köpfe ihre Fähigkeiten genau da einbringen können, wo sie benötigt werden. Anstatt die Führungskraft als Person mit exzellenten Fachkenntnissen zu betrachten, die im besten Fall auch eine empathische Seite hat, wird der Spieß umgedreht. Es braucht Menschen, die andere Menschen begeistern und mitnehmen können - und dazu noch ein paar passende Hard Skills haben.
Roter-Reiter-Fazit<\\/b>
Ein prächtig und anspruchsvoll gestalteter Ratgeber für alle, die Frédéric Laloux schon kennen und jetzt mit einem Workbook an ihrer Haltung als Führungskraft arbeiten möchten, um ein gutes und sinnhaftes Arbeiten zu ermöglichen.
Christiane Kürschner, roter-reiter.de\",\"changedValue\":{}}}}"},{"cmsModuleType":"ARTICLE_FEATURE","moduleType":"mod_article_feature","modifiedAt":"2021-12-26 19:51:39","moduleId":245388,"content":"{\"attributes\":{\"slides\":{\"typeDef\":{\"type\":\"slides\"},\"value\":{\"0\":{\"type\":\"mod_single_article_teaser\",\"attributes\":{\"article\":{\"typeDef\":{\"type\":\"article\"},\"value\":44613079,\"changedValue\":{\"blurb\":\"\"}}}}},\"changedValue\":{}}}}"},{"cmsModuleType":"HEADLINE_TEXT","moduleType":"mod_headline_text","modifiedAt":"2021-12-26 19:56:33","moduleId":245393,"content":"{\"attributes\":{\"headlineText\":{\"typeDef\":{\"type\":\"text-line\"},\"value\":\"Besprechung\",\"changedValue\":{}},\"text\":{\"typeDef\":{\"type\":\"text\"},\"value\":\"Team Alignment: Erfolg ist Teamarbeit<\\/b>
Man stecke sieben kluge Köpfe zusammen und fertig ist das Erfolgsteam - oder? Leider ist das nicht der Fall. Es gibt viele Faktoren, die ein Team zu einem Dream-Team machen oder eben nicht. Das Problem liegt dann meistens nicht auf der individuellen Ebene, also an den einzelnen Teammitgliedern, sondern an dem Arbeitsprozess und der Teamdynamik.
\\\"Sie werden ausgebremst von Koordinationsmängeln, ineffektiven Meetings, unproduktiven Konflikten und einer dysfunktionalen Gruppendynamik - was zu Frustration, Verzögerungen und falschen Entscheidungen führt\\\", heißt es im Vorwort von \\\"High-Impact Tools für Teams\\\". Das Buch aus der Strategyzer-Serie von Alex Osterwalder und weiteren Autoren stellt mit der Team Alignment Map ein praktisches Tool für die erfolgsorientierte Zusammenarbeit im Team vor. Gemeinsames Engagement, gemeinsame Ressourcen, Risiken und Ziele – das sind die vier Säulen dieser Methode, die nicht nur auf gemeinsame Teamprozesse und ihre Optimierung setzt. Es werden auch psychologische Aspekte betrachtet, die ein Hindernis oder ein Erfolgsbooster sein können.
In dem praktischen Arbeitsbuch wird für jede Herausforderung oder Problematik, die in jedem Team vorkommen können, gezeigt, wie die Team Alignment Map zur Lösung beitragen kann. Wie können Teams in Meetings fokussiert kommunizieren? Wie gestalte ich einen Projektstart möglichst gut? Wie verhandele und verteile ich Ressourcen? Neben diesen praktischen Tools für Teamprozesse erhalten Führungskräfte, aber auch interessierte Mitarbeiter mit dem Teamvertrag, dem Faktenfinder oder der Respektkarte wertvolle Tipps und Impulse für eine vertrauensvolle Atmosphäre.
Roter-Reiter-Fazit<\\/b>
Den Raum zur Selbstverantwortung geben, aber das gemeinsame Ziel nicht aus den Augen verlieren: Die High-Impact Tools bilden mit der Team Alignment Map ein interessantes Gesamtpaket, das den heutigen und zukünftigen Anforderungen an Teamarbeit gerecht wird.
Christiane Kürschner, roter-reiter.de<\\/i>\",\"changedValue\":{}}}}"},{"cmsModuleType":"ARTICLE_FEATURE","moduleType":"mod_article_feature","modifiedAt":"2021-12-25 16:51:44","moduleId":245346,"content":"{\"attributes\":{\"slides\":{\"typeDef\":{\"type\":\"slides\"},\"value\":{\"0\":{\"type\":\"mod_single_article_teaser\",\"attributes\":{\"article\":{\"typeDef\":{\"type\":\"article\"},\"value\":43956937,\"changedValue\":{\"blurb\":\"\"}}}}},\"changedValue\":{}}}}"},{"cmsModuleType":"ARTICLE_FEATURE","moduleType":"mod_article_feature","modifiedAt":"2021-11-21 17:30:50","moduleId":240137,"content":"{\"attributes\":{\"slides\":{\"typeDef\":{\"type\":\"slides\"},\"value\":{\"0\":{\"type\":\"mod_single_article_teaser\",\"attributes\":{\"article\":{\"typeDef\":{\"type\":\"article\"},\"value\":42437505,\"changedValue\":{\"blurb\":\"\"}}}}},\"changedValue\":{}}}}"},{"cmsModuleType":"HEADLINE_TEXT","moduleType":"mod_headline_text","modifiedAt":"2021-11-21 17:35:26","moduleId":240146,"content":"{\"attributes\":{\"headlineText\":{\"typeDef\":{\"type\":\"text-line\"},\"value\":\"Besprechung\",\"changedValue\":{}},\"text\":{\"typeDef\":{\"type\":\"text\"},\"value\":\"Coachen als Führungsstil: Raus aus der Ratschlag-Falle<\\/b>
Stellen Sie sich die folgende Situation vor: Ihr Angestellter kommt zu Ihnen und erklärt, dass er mit seiner aktuellen Aufgabe zu viel Arbeit hat. Er soll eine Umfrage auswerten, für die er Daten in eine Tabelle eingeben muss. Er erklärt Ihnen, wie lange er pro Umfragebogen benötigt und dass er so gar nicht zu seinen eigentlichen Aufgaben kommt. Sie sind gerade auf dem Sprung und sagen dem Mitarbeiter, dass er den Auszubildenden mit der Aufgabe vertraut machen soll, damit dieser ihm helfen kann. Problem gelöst. Am Nachmittag kommen Sie zufällig an der offenen Bürotür des Kollegen vorbei und sehen Interessantes: Der Azubi gibt konzentriert und im 10-Finger-System Zahlen und Buchstaben auf dem Keyboard ein - während der Mitarbeiter mit einem Finger tippt und dabei große Schwierigkeiten hat, den Blick zwischen Umfragebogen und Bildschirm hin- und hergleiten zu lassen. Problem nicht gelöst.
Erwecken Sie die Kraft der Selbstwirksamkeit<\\/b>
\\\"Weil wir alle unbedingt helfen und schnell ins Handeln kommen wollen, springen wir gerne ein und wollen das erste Problem lösen, das sich zeigt - auch wenn es nicht das eigentliche Problem ist, das gelöst werden muss\\\", weiß Michael Bungay Stanier. In seinem Bestseller-Ratgeber \\\"The Coaching Habit\\\" zeigte er auf eine mitreißende Art, warum Coaching in allen Unternehmen zu einer Führungsmethode werden sollte. Die Idee: Lassen Sie Mitarbeiter und Teams selbst mögliche Lösungen und kreative Ideen entdecken und geben Sie Ihnen dafür das notwendige Werkzeug an die Hand.
In seinem nun darauf folgenden Ratgeber \\\"The Advice Trap\\\" zeigt er im Detail, wie Führungskräfte ihr Ratschlag-Monster zähmen und lernen, Führung als Coaching zu verstehen und zu leben. Und so kommt der Mitarbeiter wahrscheinlich von selbst drauf, dass er seine Schreib-Skills verbessern sollte.
Roter-Reiter-Fazit<\\/b>
Ein Buch, das neugierig auf eine neue Art der Führung macht. Wie schaffen es Führungskräfte, neugierig zu bleiben und die Innovationskraft und Problemlösungskompetenz von Mitarbeitern nicht durch Ratschläge zu erschlagen? Michael Bungay Stanier weiß es, und natürlich ist ihm bewusst, \\\"wie ironisch es ist, in einem Buch mit Ratschlägen darüber zu schreiben, wie man weniger Ratschläge gibt\\\".
Christiane Kürschner, roter-reiter.de<\\/i>
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Ob Anfänger oder Profi: Es gibt Fragen, zu denen Führungskräfte in allen Phasen ihrer Tätigkeit eine gute Antwort benötigen. Leadership-Experte und Unternehmer Quint Studer schließt diese Lücke mit seinem \\\"Handbuch Führung\\\".
Wie organisiere ich mich in stressigen Zeiten? Wie glätte ich emotionale Wogen im Team? Und wie halte ich gutes Personal langfristig? Plötzlich stehen solche Fragen im Raum, die wir als Führungskräfte zwar schon immer mal wieder an der einen oder anderen Stelle diskutiert haben, und vielleicht haben wir auch schon einmal etwas darüber gelesen.
Aber was genau mache ich als Führungskraft in einer solchen \\\"echten\\\" Situation? Quint Studer bietet in seinem Handbuch für Führung kurze und praktische Tipps, die sich schnell nachlesen lassen. Dabei ist der Ratgeber in drei Abschnitte unterteilt, die sich den eigenen Führungskompetenzen, der Optimierung von Mitarbeiterleistungen und strategischen Fragen widmen.
Konkrete Frage - schnelle Antwort<\\/b>
Wenn Sie sich als Führungskraft beispielsweise fragen, wie Sie sich besser organisieren können, um Ihre vielfältigen Ideen und Projekte umsetzen zu können, hat der Leadership-Experte einen klaren Tipp: \\\"Treten Sie bei den Ideen auf die Bremse; treten Sie bei der Umsetzung aufs Gas.\\\" Seine Erfahrung hat Studer nämlich gelehrt, dass Führungskräfte sich oftmals in ihrer Kreativität erschöpfen - und dann aber nichts zustande kommt. Das Team weiß nicht, wo es beginnen soll, alle To-dos werden angefasst, aber nicht konsequent zu Ende gebracht.
\\\"Wenn große Ideen schnell und heftig fließen, gleicht der Versuch, sie alle zu verarbeiten, dem Trinken aus einem Feuerwehrschlauch\\\", macht er den Vergleich. \\\"Die Menschen sind so überfordert, dass sie nicht alles aufnehmen und mit gar nichts weitermachen können.\\\" Also: Ideen erst einmal beiseitelegen und sich einer Aufgabe widmen.
Roter-Reiter-Fazit<\\/b>
Nebenbei an den eigenen Kompetenzen, den Teamstrukturen oder Unternehmensstrategie arbeiten: ein kurzweiliger Ratgeber, der eine wertvolle Inspirationsquelle oder ein Tippgeber in schwierigen Situationen ist.
Christiane Kürschner, roter-reiter.de<\\/i>\",\"changedValue\":{}}}}"},{"cmsModuleType":"ARTICLE_FEATURE","moduleType":"mod_article_feature","modifiedAt":"2021-10-10 19:44:00","moduleId":234176,"content":"{\"attributes\":{\"slides\":{\"typeDef\":{\"type\":\"slides\"},\"value\":{\"0\":{\"type\":\"mod_single_article_teaser\",\"attributes\":{\"article\":{\"typeDef\":{\"type\":\"article\"},\"value\":43952840,\"changedValue\":{\"blurb\":\"\"}}}}},\"changedValue\":{}}}}"},{"cmsModuleType":"HEADLINE_TEXT","moduleType":"mod_headline_text","modifiedAt":"2021-10-10 19:47:21","moduleId":234182,"content":"{\"attributes\":{\"headlineText\":{\"typeDef\":{\"type\":\"text-line\"},\"value\":\"Besprechung\",\"changedValue\":{}},\"text\":{\"typeDef\":{\"type\":\"text\"},\"value\":\"OKR!<\\/b>
Welche Ziele verfolgt Ihre Organisation? Rekord-Umsätze? Eine steigende Kundenzufriedenheit? Einen hohen Markenwert? Vielleicht. Und erreicht das Unternehmen diese Ziele? Diese Frage ist schwierig zu beantworten, denn Organisationen wollen naturgemäß immer die Umsätze steigern, und es ist fraglich, ob die Kundenzufriedenheit jemals ein Limit erreichen kann.
Um Unternehmensvisionen zu verfolgen, braucht es eine Strategie und eine Ausrichtung auf ein reales, klar umrissenes Ziel. Ein sehr gutes Tool für das Zielmanagement ist die OKR-Methode, die Erno Marius Obogeanu-Hempel und André Daiyû Steiner in ihrem Ratgeber \\\"30 Minuten OKR - Objectives & Key Results\\\" vorstellen.
Worum geht’s?<\\/b>
Diese agile Methode eignet sich dazu, Ziele zu erreichen, die dem Purpose des Unternehmens dienen. Ein Beispiel: \\\"Wir möchten Verpackungen nutzen, die zu 100 Prozent recycelbar sind\\\" ist ein reales und in sich geschlossenes Ziel und damit in der OKR-Logik das \\\"Objective\\\". Aber wie erreichen wir nun dieses Ziel? Indem wir \\\"Key Results\\\" definieren, die das \\\"Wie\\\" bestimmen.
Material- und Herstellerrecherche, eine Online-Kundenumfrage und Tiefen-Interviews mit 50 Konsument*innen, eine Branding-Analyse der Marketing-Abteilung - das alles können Schritte auf dem Weg zum Ziel sein, das im besten Falle tatsächlich erreicht wird. Die beiden Experten für Digitales geben einen ersten Einblick in die Chancen, die sich Organisationen mit OKRs eröffnen, und führen die Leser*innen strukturiert durch den Prozess.
Roter-Reiter-Fazit<\\/b>
Daily Huddle, Moonshots, Roofshots und vieles mehr: Erno Marius Obogeanu-Hempel und André Daiyû Steiner zeigen, wie wirkungsvoll dieses agile Tool sein kann – und das verständlich und praxisnah.
Christiane Kürschner, roter-reiter.de<\\/i>\",\"changedValue\":{}}}}"},{"cmsModuleType":"ARTICLE_FEATURE","moduleType":"mod_article_feature","modifiedAt":"2021-10-03 09:48:42","moduleId":232782,"content":"{\"attributes\":{\"slides\":{\"typeDef\":{\"type\":\"slides\"},\"value\":{\"0\":{\"type\":\"mod_single_article_teaser\",\"attributes\":{\"article\":{\"typeDef\":{\"type\":\"article\"},\"value\":43860820,\"changedValue\":{\"blurb\":\"\"}}}}},\"changedValue\":{}}}}"},{"cmsModuleType":"HEADLINE_TEXT","moduleType":"mod_headline_text","modifiedAt":"2021-10-03 09:53:30","moduleId":232787,"content":"{\"attributes\":{\"headlineText\":{\"typeDef\":{\"type\":\"text-line\"},\"value\":\"Besprechung\",\"changedValue\":{}},\"text\":{\"typeDef\":{\"type\":\"text\"},\"value\":\"Fehlerkultur in Unternehmen: Ein willkommener Störfall<\\/b>
Anfang des 17. Jahrhunderts stand der französische Bäckerlehrling Claude Gellée in der Backstube, um den Teig für Brote vorzubereiten. Was er vergaß, war die Butter. Also versuchte er, die Butter in den bereits fertigen Teig einzukneten. Gesagt, getan. Das Ergebnis war der weltweit erste Blätterteig. Viele Menschen würden dem Lehrling wohl für seinen Fehler danken, man denke nur an den Duft von frischen Croissants.
Dass Mitarbeitende in Unternehmen ähnlich Furioses entdecken, wenn sie einen Fehler machen, ist eher unwahrscheinlich. Und trotzdem können Fehler in Arbeitsroutinen sehr wichtig und wertvoll sein. Diese Sicht auf Fehler ist nicht zuletzt produktiv - verhindern kann man sie sowieso nicht. Was genau eine positive Fehlerkultur in Unternehmen bewirken kann, zeigt Hans-Jürgen Kratz in seinem Ratgeber \\\"Aus Fehlern wird man gut\\\".
Raus aus der Negativspirale<\\/b>
In unserer Kultur werden Fehler überwiegend negativ bewertet: Etwas ist falsch, jemand hat etwas nicht geschafft, es gibt einen Grund zum Schämen. So ist es nicht verwunderlich, wenn Fehler möglichst versteckt werden, die betroffene Person sich rausreden möchte oder den Fehler sogar einer anderen Person in die Schuhe schiebt.
\\\"Fehler werden als Zeichen der Schwäche eingeordnet und bei höherer Fehlerrate werden dem Fehlerverursacher entweder Unvermögen, eine geringe Intelligenz, mangelhafte Sorgfalt oder sogar Sabotage unterstellt\\\", sagt Kratz. Die Negativspirale, die in vielen Organisationen noch immer Realität ist, ist endlos: Jeder Mitarbeiter versucht perfekt zu wirken, es gibt den Druck, Fehler unbedingt zu vermeiden oder zu vertuschen, um bei den Führungskräften nicht an Ansehen zu verlieren.
Eine solche negative Fehlerkultur hat enorme Auswirkungen auf das Arbeitsklima, die Zusammenarbeit in Teams und die Leistungsfähigkeit sowie Innovationskraft in Unternehmen. Denn: Wo Angst vor Fehlern herrscht, wird sich kaum jemand mit neuen, risikobehafteten Ideen nach vorne wagen. Es gilt also, die Einstellung zu fehlerhaftem Verhalten zu überdenken.
Die Chance im Fehler entdecken<\\/b>
Kratz stellt in seinem Ratgeber zunächst die Merkmale einer destruktiven Fehlerkultur dar, um dann den Gegenentwurf zu machen. Für ihn ist klar, dass Führungskräfte in Vorleistung gehen müssen: Nur wenn Mitarbeitende sich wertgeschätzt und sicher fühlen, sind sie auch bereit, volle Leistung zu erbringen, Dinge neu zu denken und sich für die Ziele des Unternehmens einzusetzen.
\\\"Ohne Vertrauen, Mut und Risikobereitschaft bewirkt ein Vorgesetzter nur ein Minimum des Möglichen\\\", sagt der freie Trainer. Wer Angst davor hat, Fehler zu machen, weil dann die Abmahnung oder andere Arten von Abstrafungen warten, macht nur Dienst nach Vorschrift, um ja kein Risiko einzugehen. Eine konstruktive Fehlerkultur ist in eine offene, achtsame Organisationskultur eingefasst, die Missstände klar benennt, um Ursachen auszumachen und gemeinsam an diesen zu arbeiten. \\\"Bei genauer Betrachtung sind Fehler tatsächlich Störfälle - und exakt in diesen Störungen liegt ihr Wert\\\", sagt Kratz. \\\"Sie erschüttern den Status quo und öffnen neue Wege, die ohne den Fehler verborgen geblieben wären.\\\"
Roter-Reiter-Fazit<\\/b>
Hans-Jürgen Kratz macht in seinem neuen Buch deutlich, wie wichtig eine positive, konstruktive Fehlerkultur in zukunftsfähigen Organisationen ist: Nur wo es Mut und keine Angst vor Fehlern gibt, kann Neues entstehen.
Christiane Kürschner, roter-reiter.de<\\/i>
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Am 1. April 1921 steht Jacob Levy Moreno auf der Bühne eines \\\"Stehgreiftheaters\\\", in das er für das Stück \\\"Narrentheater des Herren der Welt\\\" eingeladen hat. Das Besondere dabei: Es gibt kein Skript, es gibt keine Schauspieler und keine Rollen. Er lädt die Zuschauer dazu ein, mit ihm gemeinsam zum Thema der aktuellen gesellschaftspolitischen Debatten zu spielen.
Gerade ist der Erste Weltkrieg vorüber, in Wien herrscht eine angespannte Stimmung. Mit seinem experimentellen Spiel will er sich gemeinsam mit anderen darüber verständigen, die Atmosphäre spiegeln und besser verstehen. Der erste Abend ist ein Misserfolg, das Publikum versteht noch nicht. Auch heute ist das Soziodrama, die szenisch-darstellerische Methode, die aus seinen ersten Versuchen entsprang, noch ein Geheimtipp - aber auch hochwirksam.
Christoph Buckel, Uwe Reineck und Mirja Anderl haben ein umfassendes \\\"Praxishandbuch Soziodrama\\\" verfasst, in dem sie die Theorie des Soziodramas erläutern und zeigen, wie Trainer und Coaches sie beispielsweise in Gruppenarbeiten und der Organisationsentwicklung anwenden können.
Im anderen sich selbst erkennen
Moreno hatte ein Schlüsselmoment, in dem er die Wirkung des Soziodramas erfasste. Ein Ehepaar hatte Streit, auf der Bühne sollten sie diesen nachspielen. Während dieses Rollenspiels verstand die Frau, was das Problem, die Ursache
ihrer Streitigkeiten gewesen war - und fing an zu lachen.<\\/b>
\\\"Anhand dieser Situation begreift Moreno, dass theatrales Spiel eine befreiende Ventilfunktion haben kann, dass es bei Konflikten als eine Art Überlebenstraining eingesetzt werden kann und dass durch die prozessorientierte Arbeit an einem Problem Verhaltensmuster verändert werden können\\\", erklären die Autoren. Ähnlich können beispielsweise Konflikte im Team erkannt werden. Möglich wäre eine Fragestellung wie \\\"Wie ist es wohl, wie Person XY zu sein?\\\". Das fordert heraus, die Rolle des unbeliebten Teamleiters oder des immer genervten Assistenten einzunehmen - und seine Position am eigenen Leib zu spüren und zu verstehen.
Oder eine Organisation fragt sich in einem Workshop, welche Werte es eigentlich leben möchte. Dabei können einzelnen Personen die Rollen von Werten wie etwa \\\"Transparenz\\\", \\\"Nachhaltigkeit\\\" oder \\\"Zukunftsglauben\\\" zugeschrieben werden - und in diesen Rollen gehen sie dann in den Austausch mit Führungskräften.
Unsagbares aufdecken und Strukturen begreifen<\\/b>
Das Soziodrama hat verschiedene Phasen, eine große Auswahl an möglichen Settings und Methoden. Aber immer ist es ein Spiel, das sehr viel sichtbar macht: Vorannahmen, ungesagte Kommunikationsregeln, soziokulturelle Werte, Hierarchien und Machtgefälle. \\\"In Zukunft wird es darum gehen, mehr Gemeinschaft, Teamarbeit und auch mehr demokratische Bewegung zu erzeugen\\\", sagen die Autoren, \\\"Soziodramatische Methoden helfen, den Blick vom Ich zum Wir zu erweitern und Interdependenzen stärker zu berücksichtigen.\\\" Es lohnt sich also, über das Soziodrama Unklarheiten, Hürden und Herausforderungen sichtbar zu machen - und wenn es dann noch Spaß macht, umso besser.
Roter-Reiter-Fazit<\\/b>
Das Praxishandbuch Soziodrama ist ein umfassendes Werk, das deutlich macht, wie viel Potenzial in dieser Methode steckt. Durch bildhafte Beispieldialoge wird deutlich, wie es in der Organisationsentwicklung angewendet werden kann, was zum Selbst-Ausprobieren einlädt.
Christiane Kürschner, roter-reiter.de<\\/i>
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An Büchern rund um den Alltag als Führungskraft herrscht wahrlich ein Überangebot auf dem Buchmarkt. Um hier aus der schieren Masse herauszustechen, braucht es eigenständige Gedanken und Ansätze. Gudrun Happich hat bereits in der Vergangenheit bewiesen, dass sie das kann. Denn bei \\\"Herausforderungen im Führungsalltag\\\" handelt es sich um eine völlige Neuauflage eines Titels, der bereits viel Lob sammeln konnte.
Genau auf den Punkt<\\/b>
Bei 24 Themen für den Führungsalltag auf lediglich etwas mehr als 250 Seiten ist von Anfang an klar, dass es hier keine weitschweifigen theoretischen Betrachtungen geben kann. Das kommt den Erwartungen der Zielgruppe entgegen, denn in der heutigen Geschäftswelt ist das Zeitfenster von Führungskräften für die eigene Fortbildung nicht gerade größer geworden.
Die Autorin weiß als erfahrener Coach, Bloggerin und Podcasterin genau, worauf es ankommt. Nachdem Sie sich kurz mit der Metamorphose einer Top-Fachkraft zur Führungskraft beschäftigt hat, geht sie dann unmittelbar zu naheliegenden Herausforderungen im Alltag über: Wie ein leistungsfähiges Team zusammengestellt wird und wie sich Aufgaben richtig delegieren lassen. Mit sehr persönlicher Note und flott geschrieben finden die Leser hier viele Hinweise darauf, wie sie ihren eigenen Führungsstil finden und prägen.
Breiten Raum nimmt auch ein Aspekt ein, der eher selten in der Fachliteratur thematisiert wird: Die Führung der eigenen Vorgesetzten nämlich. Auch hier beantwortet die Autorin ganz handfeste Fragen, etwa wie man Anerkennung für sich und das Team gewinnt, wie sich mit unerfüllbaren Vorgaben umgehen lässt oder - ein häufig anzutreffendes Problem - wie man mit Vorgesetzten arbeitet, die eher ungern eine Entscheidung treffen.
Im Führungsalltag geht es auch um Politik und Achtsamkeit<\\/b>
Politik, Beziehungsmanagement, Karriereplanung: Dies sind Themen, die auf den Leser im weiteren Verlauf des Buchs warten. Dabei dürfen Achtsamkeit, Fitness und Selbstführung natürlich nicht fehlen. Das mit viel Überzeugungskraft und unterhaltsam geschriebene Buch führt zuverlässig durch die verschiedenen Karrierestationen auf dem Weg zu einer Top-Führungskraft.
Management-Journal-Fazit:<\\/b> Dies ist kein Ratgeber, der mit ein paar Tipps zum Selbstmanagement und Allgemeinplätzen an der Oberfläche kratzt. Gudrun Happich kommt sach- und fachkundig genau auf den Punkt. Lehrreich, auch noch für Führungskräfte, die es an die Spitze geschafft haben.
Stephan Lamprecht, managementjournal.de<\\/i>\",\"changedValue\":{}}}}"},{"cmsModuleType":"ARTICLE_FEATURE","moduleType":"mod_article_feature","modifiedAt":"2021-04-01 14:25:52","moduleId":206479,"content":"{\"attributes\":{\"slides\":{\"typeDef\":{\"type\":\"slides\"},\"value\":{\"0\":{\"type\":\"mod_single_article_teaser\",\"attributes\":{\"article\":{\"typeDef\":{\"type\":\"article\"},\"value\":42933134,\"changedValue\":{\"blurb\":\"\"}}}}},\"changedValue\":{}}}}"},{"cmsModuleType":"HEADLINE_TEXT","moduleType":"mod_headline_text","modifiedAt":"2021-04-01 14:31:17","moduleId":206483,"content":"{\"attributes\":{\"headlineText\":{\"typeDef\":{\"type\":\"text-line\"},\"value\":\"Besprechung\",\"changedValue\":{}},\"text\":{\"typeDef\":{\"type\":\"text\"},\"value\":\"Führung stirbt nicht <\\/b>
In den vergangenen Jahren wehte viel frischer Wind durch die Korridore der Unternehmen. Berater und Experten für Organisation vertraten nun die Ansicht, dass die Firmen sich anders organisieren müssen, sich für neue Arbeitsmethoden entscheiden, um den zukünftigen Herausforderungen erfolgreich zu begegnen.
Scrum, Agilität, Holokratie sind nur einige der Begriffe, die Manager und Führungskräfte neu lernen mussten. Wer die Literatur zu diesen Veränderungen liest, könnte fast auf den Gedanken verfallen, dass es in den Unternehmen der Zukunft gar keine Führungskräfte mehr gibt. Die Arbeit organisiert sich von selbst, wenn alle an einem Strang ziehen und von einer Idee begeistert sind. Doch Führung stirbt nicht, ist die Überzeugung von Peter Holzer, die er in seinem Buch vertritt.
Führungspersönlichkeiten prägen Unternehmen
Ist das Ende der Führung eingeläutet? Werden Führungspersönlichkeiten in Unternehmen vielleicht gar nicht gebraucht? Brauchen Firmen weniger Führung? Der erfahrene Berater und Vortragsredner Peter Holzer setzt in seinem Buch einen starken Kontrapunkt in der augenblicklichen Debatte und den Experimenten mit alternativen Organisationsmodellen. Aus seiner Sicht wird Führung mehr denn je gebraucht.
Und ein Blick auf aktuell besonders erfolgreiche Unternehmen gibt ihm dabei Recht. Amazon, Apple oder Tesla: Diese Firmen gelten wohl kaum als tradiert, sondern befeuern ihre Branchen mit neuen Ideen und Innovationen. An ihrer Spitze stehen aber ausgesprochene Führungspersönlichkeiten. Wäre Amazon ohne Jeff Bezos so erfolgreich ? Ist Tesla ohne Elon Musk denkbar? Was ist mit Apple?
Starke Führung ist keine Diktatur<\\/b>
Gerade weil Unternehmen heute in einer kaum vorhersagbaren Welt agieren müssen, weil viele von ihnen sich nach wie vor mitten in einem Prozess der Transformation befinden, sich möglicherweise gegen Newcomer mit digitalen Geschäftsmodellen zur Wehr setzen müssen, brauchen sie Menschen, die fokussiert und konsequent führen. Menschen, die sich auch einmal trauen, unbequem zu sein, aber die Verantwortung übernehmen. Führungspersönlichkeiten eben.
Und die Renaissance der Führung, die ebenso eindringlich wie eingängig in diesem Buch beschreiben wird, hat nichts mit einer Diktatur von Meinungen oder Machtspielen zu tun. Aber Firmen sind eben auch darauf angewiesen, Gewinne zu erwirtschaften, und das funktioniert nicht in einer Umgebung, in der nur \\\"gekuschelt\\\" wird. Es braucht Vorbilder, die mutig voranschreiten, eine fruchtbare Streitkultur etablieren und den Mitarbeitenden die Sicherheit geben, Verantwortung zu tragen. Führungskräfte eben!
Management-Journal-Fazit: <\\/b>Peter Holzer entwickelt starke Thesen und entwirft einen Gegenpol in der Debatte rund um das Ende der Führung. Ein wichtiger Diskussionsbeitrag, der viele Impulse setzt und gnadenlos die Schwächen alternativer Modelle aufzeigt.
Stephan Lamprecht, management-journal.de<\\/i>
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Kennen Sie das aus Ihrem Job? Jeden Tag arbeiten Teams an einer gemeinsamen Sache und sind völlig fokussiert darauf, was sie tun. Das kann klappen, macht aber oftmals auch blind für innovative Ideen und neue Ansätze zur Problemlösung. Deshalb heißt es schon ganz oft in Unternehmen: Raus aus dem Silo-Denken!
Eva-Maria Kraus geht noch einen Schritt weiter und fordert Führungskräfte und Unternehmen dazu auf, nicht nur interne, sondern auch externe Netzwerke zu bilden. Warum das wichtig werden wird und wie es gelingt, zeigt sie in ihrem Buch \\\"Zusammen führen\\\".
Wenn Wissensarbeiter voneinander profitieren<\\/b>
Agiles arbeiten, Scrum oder Open Spaces: Es gibt sowohl räumliche als auch organisatorische Ideen, wie die Arbeit der Zukunft aussehen könnte. Immer ist das Ziel, Arbeitsprozesse effektiv zu gestalten und Mitarbeitern einen Kommunikationsraum zu bieten. Denn was in den vergangenen Jahren klar geworden ist, ist, dass die Weitergabe von Wissen und das Teilen von Ideen der Motor für Innovationen und lebendige Organisationen sind. Aber so wirklich in Gang kommt das netzwerkartige Arbeiten nicht.
Die Ursache liegt darin, dass Unternehmen Netzwerke nicht in ihrer Unternehmenskultur verankern und sie immer nur in einzelnen Units oder Projekten gelebt werden. \\\"Vereinzelt in Unternehmen umgesetzt, existieren somit Bereiche, in denen diese neuen Handlungsweisen bereits gelebt werden, neben Bereichen, in denen die Problematik noch nicht erkannt oder noch nicht angegangen wurde\\\", so Kraus.
Zeige mir, was du kannst, und ich zeige dir, was ich kann<\\/b>
Deshalb fordert die Wirtschaftstrainerin und Transfer-Designerin, das vernetzte Arbeiten zur Basis von zukunftsfähigen Unternehmen zu machen. In ihrem Ratgeber zeigt sie, welche Impulse eine strategische Netzwerkführung mit sich bringt und wie Unternehmen die Idee des vernetzten Arbeitens Schritt für Schritt umsetzen. Dabei geht es sowohl um den Aufbau von internen als auch externen Netzwerken.
Sie stellt Methoden wie \\\"Working out loud\\\" vor, mit denen Mitarbeiter sich intern und teamübergreifend vernetzen und austauschen können. Interessant ist aber auch der Ansatz, sich unternehmensübergreifend zu vernetzen. Tourismusverbände haben dieses Potenzial bereits erkannt und arbeiten verstärkt in Netzwerken zusammen. \\\"Diese Kooperation hilft dabei, einerseits schneller auf veränderte Marktbedingungen zu reagieren und andererseits ausgefeiltere Angebote für die Kundinnen und Kunden zu kreieren\\\", erklärt Kraus. Unternehmen können solche Kooperationen auch nutzen, um eine größere Leistungs- oder Produktvielfalt anbieten und auf Krisen schneller reagieren zu können.
Roter-Reiter-Fazit<\\/b>
Eva-Maria Kraus zeigt, was alle zukunftsweisenden Arbeitsmethoden und Philosophien eint: Nur gemeinsam sind Unternehmen stark, der Kollaboration gehört die Zukunft.
Christiane Kürschner, roter-reiter.de<\\/i>\",\"changedValue\":{}}}}"},{"cmsModuleType":"ARTICLE_FEATURE","moduleType":"mod_article_feature","modifiedAt":"2021-03-05 14:10:52","moduleId":201304,"content":"{\"attributes\":{\"slides\":{\"typeDef\":{\"type\":\"slides\"},\"value\":{\"0\":{\"type\":\"mod_single_article_teaser\",\"attributes\":{\"article\":{\"typeDef\":{\"type\":\"article\"},\"value\":43952851,\"changedValue\":{\"blurb\":\"\"}}}}},\"changedValue\":{}}}}"},{"cmsModuleType":"HEADLINE_TEXT","moduleType":"mod_headline_text","modifiedAt":"2021-03-05 14:14:03","moduleId":201309,"content":"{\"attributes\":{\"headlineText\":{\"typeDef\":{\"type\":\"text-line\"},\"value\":\"Besprechung\",\"changedValue\":{}},\"text\":{\"typeDef\":{\"type\":\"text\"},\"value\":\"8 Prinzipien für neues Arbeiten<\\/b>
Agil, innovativ und digitalisiert sollen die Unternehmen heute sein. Teams finden gemeinsam kreative Lösungen und schaffen tolle neue Produkte und Lösungen für die Kundinnen und Kunden. Das ist ohne jede Frage ein erstrebenswertes Ziel und Leitbild. Nur sieht das längst nicht in jedem Unternehmen so aus. Das liegt darin, dass die Strukturen in den Firmen und in unserem Bildungswesen Kreativität regelrecht abschnüren. Die Mitarbeitenden sind \\\"gefesselt\\\", wie es Silke Luinstra in ihrem Buch beschreibt. Als Impuls zum Nachdenken legt Sie mit \\\"Lebendigkeit entfesseln\\\" ihre Prinzipien für ein neues Arbeiten in Bildung, Wirtschaft und Gesellschaft vor. Regel und Konformität bestimmen nach wie vor unser Leben
Wenn über die Mitarbeitenden in einem Unternehmen berichtet wird, ist häufig von \\\"abhängig Beschäftigten\\\" die Rede. Ein Begriff, der nicht nur der Autorin zu denken geben sollte. Denn wer abhängig ist, ist gebunden. Er ist gefesselt an die Institution, in der er \\\"beschäftigt\\\" ist. Beschäftigen kann sich jeder: Über das tatsächliche Ergebnis sagt dies nichts aus. Und so beginnt das lesenswerte und mitreißend geschriebene Buch zunächst mit einer Bestandsaufnahme unseres Alltags. Und der ist von festen Regeln und der Belohnung von Konformität geprägt. Was bereits in der Schule beginnt. Belohnt wird der, der sich am besten an die Regeln und Anforderungen der festen Lehrpläne hält. Und im Beruf? Bestimmen Regularien und Bürokratie das Leben der Mitarbeitenden. Keine besonders günstigen Grundlagen für die Entfaltung von Kreativität oder der Identifikation mit dem, was nicht Beschäftigung, sondern produktive und erfüllende Arbeit sein sollte.
Die Fesseln abstreifen<\\/b>
Geht es nach der Autorin, muss das alles aber nicht sein. Im zweiten Teil ihres Buches stellt sie der Ausgangssituation ihre Ideen für die \\\"Entfesselung\\\" gegenüber. Logisch, nachvollziehbar, vorzüglich geschrieben und mit viel Elan breitet sie acht Prinzipien für \\\"Neues Arbeiten\\\" aus. Dabei gibt es immer wieder wunderbar formulierte Einsichten, denen der Leser einfach nur zustimmen kann. \\\"Wir gehen davon aus, das die Realität unseren Plänen folgt. Tut sie aber nicht\\\".
In ihrem mitreißenden Plädoyer wendet sie sich auch direkt an das Führungspersonal in den Unternehmen. Sie erinnert daran, dass Führung nur dann funktioniert, wenn es Menschen gibt, die ihr folgen. Elegant und mit wirklich vielen guten Beispielen zeigt dieses Buch einen alternativen Weg, der das Potenzial zu mehr Kreativität und Identifikation mit dem eigenen Tun bietet.
Management-Journal-Fazit: <\\/b>Über 250 Seiten pure Inspiration und Anregung. Ein Buch, dem viele mutige Leser zu wünschen sind. Denn eine Portion Mut gehört auch dazu, sich gegen etablierte Mechanismen und Abläufe zu stellen.
Stephan Lamprecht, management-journal.de<\\/i>
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\\\"Da saß also vor uns ein über 50-jähriger Berufsmann, so tief im Kind-Ich eingegraben, dass er zu seiner eigenen Leistung eines ganzen Jahres nichts sagen konnte. Der sich damit abgefunden hat, Jahr für Jahr von oben beurteilt zu werden - und das im ersten Moment auch gar nicht ändern wollte\\\", erzählt Organisationsentwickler Peter Wyss. Er coacht Unternehmen hin zu einem neuen Führungsverständnis, das ohne traditionelle Hierarchien auskommt und dafür Mitarbeiter in die (Selbst-)Verantwortung nimmt.
In seinem Buch \\\"Hierarchiefrei ist besser!\\\" zeigt er an Beispielen wie diesen, wie Führung in vielen Unternehmen seit Jahrzehnten gelebt wird. Oben sitzt die Führung, unten die Mitarbeiter, die weisungsgebunden sind und exakt das machen, was die Vorgesetzten sagen. Wyss zeigt, dass dabei ganz viel verloren geht. Besondere Fähigkeiten der Mitarbeiter werden gar nicht wahrgenommen, auf gar keinen Fall gefördert.
Und das Wichtigste: Die Menschen, die tagtäglich ihrer fachlichen Arbeit nachgehen, also an der Quelle der Erfahrung und Expertise sitzen, werden gar nicht gefragt. Aber müssten nicht gerade sie wissen, wo es Probleme im Ablauf oder Potenzial in der Produktentwicklung gibt? Können sie nicht gut mitreden, wenn es um die Weiterentwicklung von Produkten oder Services geht?
Selbst denken dürfen - und müssen<\\/b>
Diesen Widerspruch deckt Wyss auf und fordert deshalb: Schafft ein Management auf Augenhöhe, schafft straffe Hierarchien ab, fördert und fordert die Selbstverantwortung und Selbstorganisation von Mitarbeitern und Teams. \\\"Warum sollte der demokratische Grundgedanke der mündigen Bürgerinnen und Bürger, der Augenhöhe und Selbstverantwortung, in Unternehmen nicht genauso funktionieren?\\\", fragt er und zeigt in seinem Ratgeber, wie Unternehmen Schritt für Schritt den Weg zur Selbstorganisation gehen.
Wyss hat dazu das Konzept der FLOW-Kultur entwickelt, das neben einer Methode vor allem ein neues Mindset beinhaltet. Denn für eine \\\"echte Transformation reicht es nicht, professionelle Workshops, wertvolle Teambildungs-Seminare, interaktive Trainings für Leader und Coachinginterventionen für Führungskräfte durchzuführen.\\\" Wyss zeigt an Beispielen, dass die Selbstorganisation in Unternehmen nur funktioniert und sich der nötige Spirit entwickelt, wenn alle - von der Unternehmensspitze bis hin zum Azubi - die Prinzipien der Selbstverantwortung leben und danach handeln.
Roter-Reiter-Fazit<\\/b>
Ein Mut machendes Buch, das weit über die Idee von New Work hinausgeht und zeigt, wie schwer - aber richtig und wichtig - es ist, sich von hierarchischem Denken zu lösen.
Christiane Kürschner, roter-reiter.de<\\/i>\",\"changedValue\":{}}}}"},{"cmsModuleType":"ARTICLE_FEATURE","moduleType":"mod_article_feature","modifiedAt":"2021-01-18 13:43:24","moduleId":193423,"content":"{\"attributes\":{\"slides\":{\"typeDef\":{\"type\":\"slides\"},\"value\":{\"0\":{\"type\":\"mod_single_article_teaser\",\"attributes\":{\"article\":{\"typeDef\":{\"type\":\"article\"},\"value\":42933108,\"changedValue\":{\"blurb\":\"\"}}}}},\"changedValue\":{}}}}"},{"cmsModuleType":"HEADLINE_TEXT","moduleType":"mod_headline_text","modifiedAt":"2021-01-18 13:49:22","moduleId":193433,"content":"{\"attributes\":{\"headlineText\":{\"typeDef\":{\"type\":\"text-line\"},\"value\":\"Besprechung\",\"changedValue\":{}},\"text\":{\"typeDef\":{\"type\":\"text\"},\"value\":\"Führungskräfte werden zu Influcencern<\\/b>
Wenn Sie beim Begriff \\\"Influcencer\\\" an vorzugsweise junge Menschen denken, die auf Instagram oder Youtube eine Gemeinschaft um sich scharen und quasi nebenbei auch Produkte verkaufen, dann liegen Sie damit nicht falsch. Influencer sind aber auch gestandene UnternehmerInnen, die auf Business-Netzwerken wie LinkedIn ihre Ansichten zu unterschiedlichsten Themen veröffentlichen. Und so auch Aufmerksamkeit für sich selbst schaffen. Barbara Liebermeister fordert in ihrem neuen Buch nicht weniger, als auch Führungskräfte zu Influencern zu machen.
Erfolgreiche Führungskräfte waren schon immer Influencer<\\/b>
Ruft die Autorin nun noch eine weitere Disziplin aus, in der sich das Management eines Unternehmens beweisen muss? \\\"In Zukunft führt, wer Follower gewinnt\\\" - so heißt es im Untertitel des Buches. Das ist aber weit weniger neu, als der Begriff Influencer vermuten lässt. Denn erfolgreiche Führungskräfte waren schon immer Influencer, weil es ihnen gelang, Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu überzeugen, von einer Sache zu begeistern, um so das berühmte \\\"Extra\\\" an Leistung zu gewinnen.
Was macht eine Führungskraft zum Influencer?<\\/b>
Ja, in dem Buch von Liebermeister geht es (auch) um den Einsatz moderner Technologien und Plattformen zur Ansprache von MitarbeiterInnen. Sie von den Zielen des Unternehmens und sich selbst zu überzeugen. Es geht aber sehr viel mehr um die Prinzipien zeitgemäßer und überzeugender Führung. Dazu zählen Vertrauen statt Kontrolle, Mut zur Veränderung und das Mutmachen, sich darauf einzulassen.
Ein wichtiger Teil ist aber auch die Kommunikation auf Augenhöhe und wie mit dem Ende von Hierarchien umgegangen wird.
Management-Journal-Fazit: <\\/b>Barbara Liebermeister verknüpft gekonnt moderne Führungsprinzipien mit aktueller Kommunikation. Herausgekommen ist ein pragmatischer, lesbarer und inspirierender Ratgeber für Führungskräfte.
Stephan Lamprecht, managementjournal.de<\\/i>
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Unzählige Autoren haben sich bereits an dem Thema \\\"Führung\\\" versucht und stellen in ihren Büchern ihre Werte und Philosophien vor. Darin lernt der Leser viel über wichtige Aspekte wie Wertschätzung, Authentizität, Konfliktlösungen oder die Mitarbeitermotivation. Doch wer frisch eine neue Aufgabe als Führungskraft übernommen hat, sucht wahrscheinlich nach konkreten Hilfestellungen, um den ungewohnten Arbeitsalltag zu bewältigen. Eine solche konkrete Arbeitshilfe liefert Carsten Schermuly mit seinem \\\"Mini-Handbuch Führungspraxis\\\" ab.
Kleines Format, starker Inhalt<\\/b>
Der Begriff des \\\"Vademecum\\\" ist inzwischen völlig aus der Mode gekommen. Dabei beschreibt er ziemlich exakt, was dem Beltz-Verlag mit dem handlichen Taschenbuch gelungen ist. Einen Begleiter durch den Führungsalltag, der in die Tasche passt. Wer das kleine Buch mit seinen knapp 200 Seiten im Buchhandel entdeckt, sollte sich von der unscheinbaren Gestaltung nicht täuschen lassen. Denn im Inhalt wartet geballtes Praxiswissen.
Schermuly widmet sich den wichtigsten Aspekten des Führungsalltags. Er tut dies auf Basis von bewährten wissenschaftlichen Grundlagen und nutzt zahlreiche typische Beispiele, wie sie jeder Führungskraft begegnen werden. So können die Leser die Praxistipps auch sofort umsetzen.
Thematisch geht es ihm u. a. um die Kommunikation mit den Mitarbeitern, die Auswahl neuer Mitarbeiter, Konfliktlösungen und Vielfalt im Team oder die Motivation von Mitarbeitern. Doch auch der wichtige Teilbereich der eigenen Führung kommt nicht zu kurz. Einem ganz aktuellen Thema, das nicht zuletzt durch die Pandemie an Bedeutung gewonnen hat, widmet sich das letzte Kapitel mit dem Titel \\\"New Work\\\".
Management-Journal-Fazit: <\\/b>
Knapp und kompetent widmet sich der Autor dem grundlegenden Handwerkszeug im Führungsalltag. Er liefert dem Leser konkrete Hilfen und umsetzbares Wissen für die Praxis. Ein sehr gelungener Titel.
Stephan Lamprecht, management-journal.de<\\/i>
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Patrick Lencioni ist ein Vielschreiber, dessen Werke wir an dieser Stelle auch bereits häufiger besprochen haben. Der Mann hat viel über Führungsarbeit und Management zu erzählen. So gilt er in den USA als einer der gefragtesten Vortragsredner zu Business-Themen. In seinem aktuellen Buch widmet er sich einem bisher vernachlässigten Thema: Warum will jemand Führungskraft werden? Was ist sein Motiv für diesen Karriereschritt?
Die Suche nach dem Motiv in Form einer Fabel<\\/b>
In seinen Büchern schrieb Lencioni in erster Linie darüber, wie man eine gute Führungskraft wird. Welche Eigenschaften und Fähigkeiten dazu gehören und wie man diese trainiert. Aber was ist das Motiv dafür, Mitarbeiter*innen führen zu wollen? Einfluss? Macht? Die Bezahlung? Wie bereits in seinem Buch \\\"Die Wahrheit über begeisterte Mitarbeiter\\\" wählt der Autor die Form einer Erzählung. Der erste Teil von \\\"Das Motiv\\\" ist als Fabel angelegt, in der Shay Davis, noch recht frisch gebackener CEO eines Unternehmens ausgiebig zu Wort kommt. In einem mehr oder weniger schmerzhaften Prozess wächst in ihm die Erkenntnis, dass er die Dinge, die er als CEO tun sollte, eigentlich nie so richtig gern getan hat. Stattdessen mischte er sich viel in das operative Geschäft ein. Was zu kurz kam, Sie ahnen es sicher, war die eigentliche Führungsarbeit. Das, was Lencioni als \\\"Dienst am Unternehmen und den Mitarbeitern\\\" nennt.
Aber auch mit einer Lehre<\\/b>
Zu einer Fabel gehört auch eine klar ersichtliche Lehre. Und die liefert der Autor dankenswerterweise recht ausführlich im zweiten Teil des Buchs nach. Nach seiner Erfahrung gibt es zwei wesentliche Motive für den Drang, Führungskraft zu sein. Überzeugend ist für ihn nur der Wunsch, dem Unternehmen und den Mitarbeitern dienen zu wollen. Dieser Weg sei beschwerlich und herausfordernd - aus seiner Sicht aber der einzig richtige.
Das zweite Motiv ist der Wunsch, eine Belohnung zu erhalten. Die Beförderung zur Führungskraft als Anerkennung für die bisher erbrachte Leistung. Doch dieses Motiv führt in letzter Konsequenz auch dazu, die Führungsrolle als persönliche Spielwiese zu betrachten, und deshalb unangenehmen Aufgaben eher aus dem Weg zu gehen.
Die Versäumnisse, die sich aus dem belohnungsorientierten Führen ergeben, schildert Lencioni ganz plastisch. Beim Lesen dieser fünf Versäumnisse merkt der Leser, dass dieses Thema dem Autor wichtig ist. Denn er sieht Gefahren darin und befürchtet das Ende des dienenden Führens. Die eingestreuten Fragen und Handlungshinweise unterstützen den Leser bei der eigenen Standortbestimmung.
Management-Journal-Fazit<\\/b>: \\\"Das Motiv\\\" ist einer der bislang kürzesten Ratgeber dieses Jahres. Der Leser sollte sich aber von der zunächst leichten Kost nicht täuschen lassen. Denn Lencioni stellt die Frage nach Sinn und Motiv - die sich jede Führungskraft selbst stellen sollte.
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Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind nicht nur Arbeitskräfte – sie sind auch Menschen. Und deshalb verwundert es nicht, dass jede Kollegin und jeder Kollege unterschiedlich auf Stress reagiert und andere Bedürfnisse und Kommunikationsarten hat. Ein Mitarbeiter schluckt allen Ärger, bis er seiner Wut lautstark Luft macht. Der andere braucht regelmäßig Bestätigung, ansonsten zieht er sich beleidigt zurück. Und die Mitarbeiterin, die immer ein fröhliches Lied auf den Lippen hat und überall mitmischt, verschreckt introvertierte Kolleginnen und Kollegen. Das muss so nicht sein. In seinem Handbuch \\\"Emotionen in Teamkonflikten\\\" zeigt Franz Will, wie Teams, die aus verschiedenen Typen bestehen, zusammenwachsen und Aufgaben bewältigen.
Wie Emotionen Teamarbeit beeinflussen<\\/b>
Der Arbeitsplatz ist eben ein Ort, an dem ganz verschiedene Charaktere zusammenkommen. Zu einer gelungenen Führung gehört es, ein Gespür dafür zu entwickeln, welche Bedürfnisse diese Menschen haben und wie sich jeder Einzelne am besten in ein Team einbringen kann. Der Trainer und Supervisor Will benennt zwei Aufgaben eines Teams: \\\"Einerseits soll jedem Teammitglied ausreichend Raum für Emotionen und Kreativität zugestanden werden, andererseits soll sich jeder Kollege dem Gesamtinteresse des Teams zuordnen.\\\" Mit einem ausgeglichenen Emotionsmanagement können diese Aufgaben erfüllt und das Ziel - erfolgreiche Teamarbeit zum Wohle des Unternehmens - erreicht werden.
Wie Teamflüchter und Teamsucher ticken<\\/b>
In seinem Handbuch für Emotionsmanagement stellt Will die Emotionsmuster vor, die in Teams oft für Schwierigkeiten sorgen. Der Trainer zeigt aber auch, welche Techniken Führungskräfte nutzen können, um Emotionen in Gesprächen und anderen Situationen herunterzukochen.
Er gibt die notwendigen Methoden an die Hand, um Mitarbeiter der Sorte Teamflüchter und Teamsucher effektiv zusammenzuführen: Während Teamflüchter eher für sich allein arbeiten und auf zu persönliche Kontakte im Team gerne verzichten, brauchen Teamsucher den zwischenmenschlichen Austausch mit Kolleginnen und Kollegen sowie deren Bestätigung. Je ausgeprägter solche entgegengesetzten Tendenzen sind, desto herausfordernder ist das Emotionsmanagement für die Führungskraft.
Roter-Reiter-Fazit<\\/b>