Jeder von uns hat schon einmal eine neue Stelle angenommen. Wie war da die Begrüßung am ersten Arbeitstag? Der Klassiker: Als neuer Arbeitnehmer muss man sich in der Personalstelle oder direkt bei der neuen Führungskraft melden. Der erste Tag ist vom bürokratischen Prozedere geprägt, und nach und nach lernt man das neue Team beim Smalltalk in der Teeküche kennen.
Aber wie Prozesse funktionieren und was die Erwartungshaltung der Führungskraft ist, solches elementare Wissen müssen sich neue Mitarbeitende noch viel zu oft selbstständig erarbeiten. Schade, denn es gibt bereits bewährte ganzheitliche Onboarding-Prozesse, die dem neuen Mitarbeitenden von Beginn an zeigen: Hier bist du richtig.
Vom Pre-Boarding bis zum Feedback<\\/b>
Wie das gelingt, zeigt Elke Müller in ihrem praxisorientierten Ratgeber „Professionelles Onboarding“. Die Unternehmensberaterin weiß, dass Onboarding heute, auf einem Arbeitnehmermarkt, mehr leisten muss, als die Personalkarte auszustellen und das Passwort für den Rechner zu überreichen. Und es beginnt auch früher. Unternehmen können die mitunter langen Zeiträume zwischen Vertragsabschluss und erstem Arbeitstag für ein Pre-Boarding nutzen, um die Person bereits mit der Organisationskultur vertraut zu machen und ein erstes Kennenlernen mit den neuen Kollegen und Kolleginnen zu arrangieren. „Die kulturelle, soziale und emotionale Integration gelingt nicht über die beste fachliche Einarbeitung der Welt“, sagt die Organisationsentwicklerin, „sie gelingt nur über eine gelebte, vielfältige Willkommenskultur, und diese ist Ausdruck einer Haltung im Unternehmen.“
Onboarding rollenspezifisch planen<\\/b>
In ihrem Ratgeber zeigt sie, wie ein ganzheitlicher Onboarding-Prozess in den verschiedenen zeitlichen Etappen gestaltet werden kann und worauf es ankommt. Dabei stellt sie auch heraus, in welchen Punkten sich das Onboarding in Bezug auf die Rollen unterscheidet.
Eine Führungskraft benötigt einen anderen Input als Auszubildende, und internationale Mitarbeitende haben wieder andere formale und auch kulturelle Hürden zu nehmen. Hier kann ein Arbeitgeber von Beginn an unterstützend zur Seite stehen und den neuen Mitarbeitenden alles an die Hand geben, damit nicht nur die Einarbeitung funktioniert, sondern die Grundlage für eine loyale Zusammenarbeit gelegt ist.
Roter-Reiter-Fazit<\\/b>
In dem praxisorientierten Ratgeber zeigt Elke Müller, worauf es in einem nachhaltig konzipierten Onboarding-Prozess ankommt. Mit den digitalen Zusatzangeboten können Fachkräfte direkt selbst ins Machen kommen.
Christiane Kürschner, roter-reiter.de<\\/i>\",\"changedValue\":{}},\"headlineText\":{\"typeDef\":{\"type\":\"text-line\"},\"value\":\"Besprechung\",\"changedValue\":{}}}}"},{"cmsModuleType":"ARTICLE_FEATURE","moduleType":"mod_article_feature","modifiedAt":"2024-10-29 14:47:12","moduleId":378231,"content":"{\"attributes\":{\"slides\":{\"typeDef\":{\"type\":\"slides\"},\"value\":{\"0\":{\"type\":\"mod_single_article_teaser\",\"attributes\":{\"article\":{\"typeDef\":{\"type\":\"article\"},\"value\":52718574,\"changedValue\":{\"blurb\":\"\"}}}}},\"changedValue\":{}}}}"},{"cmsModuleType":"HEADLINE_TEXT","moduleType":"mod_headline_text","modifiedAt":"2024-10-29 14:47:30","moduleId":378233,"content":"{\"attributes\":{\"headlineText\":{\"typeDef\":{\"type\":\"text-line\"},\"value\":\"Besprechung\",\"changedValue\":{}},\"text\":{\"typeDef\":{\"type\":\"text\"},\"value\":\"Zukunftsmodell Führung in Teilzeit<\\/b>
Nie war die Bereitschaft, Führungsverantwortung zu übernehmen, geringer als heute. Mit einer Karriere als Führungskraft werden Überstunden und ein enormer Arbeitsdruck verbunden angesichts der schier nicht zu meisternden Herausforderungen der komplexen Arbeitswelt. Hinzu kommt: Viele Menschen der Gen Z und die Millennials möchten weniger arbeiten und mehr Raum für Familie und Selbstentfaltung außerhalb des Büros.
Dieses neue Arbeitsethos und der Fachkräftemangel stellen Unternehmen vor ein Problem – für das es aber eine einfache Lösung gibt: Führen in Teilzeit. Noch sind die Vorbehalte in einigen Organisationen groß. Aber was in so manchen Unternehmen als Notlösung eingeführt wurde, ist jetzt eine Erfolgsgeschichte. Wie Führung in Teilzeit gelingt und wie man für sich als Teilzeitführungskraft wirbt, zeigt Johanna Fink in ihrem Ratgeber „So wird Führung in Teilzeit zum Erfolg!“.
Trust and Inspire statt Command and Control<\\/b>
Die heutige Coach und Beraterin weiß aus eigener Erfahrung, dass Führen in Teilzeit funktionieren kann. Sie war 2015 eine der Vorreiter*innen dieses Arbeitsmodells. Ihr wurde damals die Stelle der Leiterin einer IT-Abteilung angeboten, nur war sie gerade mit ihrem ersten Kind schwanger. Sie erhielt die Stelle in vollzeitnaher Teilzeit.
„Mir war klar, dass ich dafür sorgen musste, dass das Team auch ohne meine ständige Anwesenheit funktionieren kann“, erzählt sie. „Mich in alle Aufgabengebiete einzuarbeiten und dort zur Fachexpertin zu werden, erschien mir in 30 Wochenstunden relativ aussichtslos.“ Ohne bestehende Role Models erarbeitete Johanna Fink sich ihr Führungssystem, das ihrem Team jederzeit die Sicherheit schenkte, dass dort jemand ist, der führt – aber eben nicht rund um die Uhr vor Ort ist. „Trust and Inspire statt Command and Control war die Devise“, erinnert sie sich.
Was ist dein Operating Model?<\\/b>
Sharing Leadership, 4-Tage-Woche und Wechselmodell: In ihrem Ratgeber für Teilzeitführungskräfte stellt die Unternehmerin die verschiedenen Arbeitszeitmodelle vor. „Was in der einen Organisation gut funktioniert, muss nicht unbedingt für eine andere passend sein.“ Sie ermutigt Lesende dazu, das eigene, individuelle Operating Model zu gestalten.
Wie unterschiedlich Führen in Teilzeit aussehen kann, wird in den kurzen Interviews mit erfolgreichen Teilzeitführungskräften deutlich. Sie zeigen, dass gutes Arbeiten und sichtbare Erfolge nichts mit Vollzeit und Präsenzkultur zu tun haben. Es geht – wie so oft – um Haltung und eine gute Kommunikation.
Roter-Reiter-Fazit<\\/b>
Einer der besten Ratgeber zum Thema Teilzeitführung, in dem Interessierte gute Argumente, Strukturen und Role Models für gelingendes Führen in Teilzeit finden.
Christiane Kürschner, roter-reiter.de<\\/i>\",\"changedValue\":{}}}}"},{"cmsModuleType":"ARTICLE_FEATURE","moduleType":"mod_article_feature","modifiedAt":"2024-07-25 11:55:42","moduleId":367718,"content":"{\"attributes\":{\"slides\":{\"typeDef\":{\"type\":\"slides\"},\"value\":{\"0\":{\"type\":\"mod_single_article_teaser\",\"attributes\":{\"article\":{\"typeDef\":{\"type\":\"article\"},\"value\":52674460,\"changedValue\":{\"blurb\":\"\"}}}}},\"changedValue\":{}}}}"},{"cmsModuleType":"HEADLINE_TEXT","moduleType":"mod_headline_text","modifiedAt":"2024-07-25 11:55:57","moduleId":367720,"content":"{\"attributes\":{\"headlineText\":{\"typeDef\":{\"type\":\"text-line\"},\"value\":\"Besprechung\",\"changedValue\":{}},\"text\":{\"typeDef\":{\"type\":\"text\"},\"value\":\"Erste Hilfe für Unternehmer:innen<\\/b>
Fredmund Malik muss an dieser Stelle wohl nicht mehr vorgestellt werden. Schließlich prägt er die Managementlehre seit mehr als drei Jahrzehnten. Seit 1993 versorgt der Autor seine Leser:innen in Form eines Newsletters mit Einsichten und Meinungen rund um das Thema Management. Das aktuelle Buch, das bei Campus erschienen ist, versammelt eine Auswahl der besten Ausgaben.
Wie es im Vorwort heißt, verfolgt das Buch das Ziel, den Leser:innen Antworten auf aktuelle Fragen in den Zeiten von Verunsicherung und Krisen zu liefern. So auch der Untertitel: Es handelt sich um einen Erste-Hilfe-Kasten für Führungskräfte.
Fragen, die den Schlaf kosten können<\\/b>
Der Stoff des Buches ist in fünf Kapitel gegliedert, deren Überschriften positiv formuliert sind, aber klar die Bereiche benennen, die einer Führungskraft schon einmal den Schlaf rauben können, wenn sich denn Zweifel einstellen.
Konzentriere ich mich noch auf das Wesentliche? Wie erkenne ich es? Befinde ich mich an einem „toten Punkt“? Genau zu solchen Fragen liefert das Buch in Form der kurzen und prägnant geschriebenen Beiträge das notwendige Rüstzeug, um wieder auf den richtigen Pfad zurückzukehren.
Es geht in den Kapiteln also um:
- Fokussierung,<\\/li>
- Grenzen erreichen und überwinden,<\\/li>
- Führung allgemein, was als „Freude am Funktionieren“ beschrieben wird und nicht nur das Zusammenspiel in Teams und Mitarbeitenden umfasst, sondern auch die persönliche Arbeitsmethodik betrifft,<\\/li>
- Motivation durch eigenes Denken und Sinnfindung und schließlich<\\/li>
- sich in schwierigen Zeiten und unsicherem Gefilde zu orientieren und Wege zu finden.<\\/li><\\/ul>
Management in a Nutshell<\\/b>
Im Englischen gibt es die wunderbare Wendung „in a Nutshell“. Werken mit dieser Zuschreibung ist es gelungen, die reine Essenz zu einem Thema zu liefern. Und genau das hat Fredmund Malik mit der Auswahl dieser Texte erreicht. Ob es darum geht, eigene Zweifel zu heilen oder das eigene Verhalten zu überprüfen respektive neu zu kalibrieren: Das lesenswerte Buch wird Hilfe leisten.
Management-Journal-Fazit:<\\/b> Anregend, leicht lesbar und auf den Punkt. „Was lässt Sie nachts nicht schlafen“ löst das Versprechen ein und liefert die Essentials für den Führungsalltag.
Stephan Lamprecht, management-journal.de<\\/i>
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Der Nörgler hat keine New-Work-Vision!<\\/b>
Nicht alle Arbeitnehmenden finden Scrum fantastisch und begrüßen die anstehenden Trainings. Für nicht für jede Unternehmerin ist das Glas halb voll, und sie findet immer etwas zum Kritisieren. Und dann ist da noch die Person, die so reizoffen für Optionen ist, dass sie praktisch keine geradlinige Entscheidung treffen kann, denn: Hätte, hätte, Fahrradkette.
Nun kommt die Führungskraft als Visionär um die Ecke und beherzigt alle Ratschläge, die es für Leader als Changemaker gibt: auf die Menschen zugehen, authentisch und emphatisch sein, als Vorbild inspirieren. Aber: Nicht jede Person möchte sich inspirieren lassen. Es gibt die Pessimistinnen, die Arbeitsverweigerer, die „Ab 1 macht jeder seins“-Arbeitgeber. Und hier enden viele Leadership-Visionen. Was also tun? Wie lassen sich Menschen führen, die man nicht mag?
Mit Visionen lässt sich nicht immer führen<\\/b>
In seinem Ratgeber „Leadership/t – Menschen führen, die Sie (noch) nicht mögen“ räumt Matthias Nöllke zunächst mit einem Mythos auf: „Eines können Sie sich schon mal aus dem Kopf schlagen: Dass Sie die Mitarbeitenden, die Sie nicht mögen, ändern, ja, dass Sie sie ,steuern können‘.“
Denn: Wir haben in den vergangenen Jahren gelernt, dass Unternehmen eben nicht wie technische Uhrenwerke funktionieren, in denen Mitarbeitende mit Werkzeugen – Tools – exakt geführt, getaktet und angeleitet werden. Schon Menschen, die sich gern ins Unternehmen einbringen wollen, lassen sich nicht gern steuern. Wie sieht es da wohl mit Menschen aus, die auch Sie als Führungskraft nicht mögen?“
Matthias Nöllke erklärt in seinem Buch, wie wir überhaupt dahin gekommen sind, die Frage nach der Führung von nicht gemochten Arbeitnehmenden zu stellen. Die Ursache liegt seiner Meinung nach in dem neuen Rollenverständnis des Leaders, der mit einer Vision die Organisation und das Team voranbringen soll. Und dabei soll er bitte seine Persönlichkeit einbringen, emphatisch und authentisch sein. Der Kommunikations- und Managementberater zeigt auf, wo dieses Leadership-Verständnis sehr schnell an seine Grenzen kommt – nämlich spätestens dann, wenn es zwischen Führungskraft und Mitarbeitenden eben keinen Vibe gibt.
Back to Führungsrolle<\\/b>
Nöllke beruft sich hier auf das Bild des Spielens einer (Führungs-)Rolle: So wie Mitarbeitende nicht mit ihrer vollen Persönlichkeit – Beziehungsproblemen, der Urlaubs- und Familienplanung und dem Streit mit der Schwiegermutter – im Job erscheinen, machen das auch Führungskräfte nicht.
Wir alle spielen unsere Rolle als IT-Servicekraft, als Assistenz oder als Personalmitarbeiterin. Dasselbe gilt für Leader. „Die Führungsrolle ermöglicht es Ihnen, Ihre Vorbehalte und Abneigungen beiseite zu lassen und Ihre Aufgabe zu erfüllen.“ Es ist also gar nicht so wichtig, ob ich jemanden mag. „Menschen zu führen, die man nicht mag, erfordert geradezu die gegenteilige Einstellung“, sagt Nöllke: „Statt Authentizität professionelle Distanz. Wir müssen von unseren persönlichen Sympathien und Abneigungen absehen.“
Wie das gelingt und wie man im Speziellen mit Querulanten, Mimosen oder auch „Erklärbären“umgeht, zeigt Matthias Nöllke in seinem unterhaltsamen Ratgeber. Er lädt aber auch zur Reflexion ein: Wann werde ich als Führungskraft auch umgekehrt nicht von meinen Mitarbeitenden gemocht? Und wann sollte ich mein Verhalten korrigieren und wann sollte ich aber auch über der fehlenden Sympathie drüberstehen und mich auf meine Rolle als Führungskraft besinnen?
Roter-Reiter-Fazit<\\/b>
Ein spannendes Buch, das den Fokus auf die großen Herausforderungen des Führens legt: Menschen führen, die man gar nicht mag oder nicht versteht. Matthias Nöllke zeigt, dass Sympathien beim Führen keine Rolle spielen müssen, wenn man sich auf seine Kernaufgaben konzentriert. Wie das gelingt, stellt er unterhaltsam dar.
Christiane Kürschner, roter-reiter.de<\\/i>
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Führungskräfte sind wie Gärtner*innen : Im Frühling säen sie hoffnungsvoll Samen aus, beobachten wohlwollend das Wachstum, wenn es an Nährstoffen mangelt, geben sie das passende Stärkungsmittel hinzu – und im besten Fall entsteht eine starke Pflanze, von der Gärtner*innen Ergebnisse erwarten kann.
„Ein Gärtner weiß, dass er selbst keine Tomaten und Gurken hervorbringen kann. Er kann nur eine Umgebung schaffen und aufrechterhalten, in der Tomaten gut gedeihen“, sagt Dr. Marcus Raitner. Und der Rest liegt an der Pflanze selbst. Der Agile Coach übersetzt dieses Bild so: „Führung bedeutet heute mehr denn je, andere erfolgreich zu machen. Führung ist keine Frage der Position, sondern eine Frage der Haltung.“
Und diese Haltung brachte Marcus Raitner in die BMW Group IT, in der er unter anderem mit dem Working out loud-Format die agile Transformation begleitete. In diesem Rahmen entstand zwischen 2018 und 2019 das „Manifest für menschliche Führung“, angelehnt an das Manifest für Agile Softwareentwicklung.
Das schmale Büchlein erschien auf seinem Blog und im Selbstverlag und wurde schnell zu einer kleinen, aber feinen Empfehlung für Führungskräfte. Es war damals wie heute weniger Ratgeber und mehr niedergeschriebene Überlegungen mit Essenz. Jetzt ist das Buch – ergänzt um 14 Prinzipien für eine neue Führung im Zeitalter der Digitalisierung – im Vahlen Verlag erschienen.
Mit der Zeit gehen<\\/b>
Aktuell leitet Marcus Raitner bei der Allianz Consulting den Bereich „Agile“, wo er mit seinem Team von Agile Coaches die globale agile Transformation der Allianz Gruppe vorantreibt. Er ist also heute wie damals mittendrin in den Veränderungen. In seinem Buch geht er zurück zu den Anfängen der Industrialisierung und des Taylorismus und macht dann große Schritte hin zum Zeitalter der Wissensarbeit. Sehr fein untersucht er die Voraussetzungen, unter denen Unternehmen damals wie heute Erfolg haben.
So arbeitet er Stück für Stück und Satz für Satz heraus, was heute (und in Zukunft) anders laufen muss, er spricht von einer „artgerechteren Haltung“ von Wissensarbeitenden, denn die „Sehnsucht nach einer neuen Form der wertschätzenden und eben dadurch wertschöpfenden Zusammenarbeit von Menschen ist größer denn je“.
Die Grundlage für diese Vision ist eine neue Form der Führungskultur, die immer noch in den Kinderschuhen steckt – und die unter anderem auch er mit seiner Arbeit fördert und fordert. Marcus Raitner bietet nicht die eine Anleitung, das eine How-to, sondern setzt Anreize, Impulse und macht die Vision einer menschlichen Führung sichtbar – und lässt sie greifbar erscheinen.
Roter-Reiter-Fazit<\\/b>
Ein Buch für den Lesesessel, nicht für den Schreibtisch: Marcus Raitner spannt den Bogen von der Industrialisierung hin zu einer neuen Führungskultur für Wissensarbeitende. Eine Lesegenuss, nicht nur für Führungskräfte, sondern für alle Menschen, die sich fragen, wie die Zukunft der Arbeit wohl aussehen mag.
Christiane Kürschner, roter-reiter.de<\\/i>\",\"changedValue\":{}}}}"},{"cmsModuleType":"ARTICLE_FEATURE","moduleType":"mod_article_feature","modifiedAt":"2024-04-17 12:26:51","moduleId":355818,"content":"{\"attributes\":{\"slides\":{\"typeDef\":{\"type\":\"slides\"},\"value\":{\"0\":{\"type\":\"mod_single_article_teaser\",\"attributes\":{\"article\":{\"typeDef\":{\"type\":\"article\"},\"value\":46665988,\"changedValue\":{\"blurb\":\"\"}}}}},\"changedValue\":{}}}}"},{"cmsModuleType":"HEADLINE_TEXT","moduleType":"mod_headline_text","modifiedAt":"2024-04-17 12:27:10","moduleId":355820,"content":"{\"attributes\":{\"headlineText\":{\"typeDef\":{\"type\":\"text-line\"},\"value\":\"Besprechung\",\"changedValue\":{}},\"text\":{\"typeDef\":{\"type\":\"text\"},\"value\":\"Die Heldenreise einer Führungskraft<\\/b>
Der klassische Karriereweg führt vom Mitarbeitenden zur Führungskraft. Der Job als Teamleiter*in oder Projektleiter*in wird vor allem mit einem höheren Gehalt verbunden. Und endlich muss man nicht mehr die fragwürdigen Entscheidungen der Führungskraft mittragen. Endlich kann man mal die Urlaubsplanung strategischer und nachvollziehbarer angehen. Und überhaupt: Freiheit! Aber ist es so einfach, von der Mitarbeit in die Führung zu gehen?
Vom Spezi zum Allrounder<\\/b>
„Bei der Beförderung von Mitarbeitenden zu Führungskräften stelle ich oft fest, dass viele nicht ausreichend über die Tragweite ihrer neuen Verantwortlichkeiten nachdenken“, gibt Patrick Freudiger zu bedenken. Denn plötzlich kann man nicht mehr (ausschließlich) mit Fachwissen glänzen. Jetzt zählen Führungskompetenzen und Soft Skills, die bisher vielleicht gar nicht gefragt waren.
„Anstatt dich auf die Details deiner eigenen Arbeit zu konzentrieren, musst du nun das Verhalten und die Bedürfnisse mehrerer Individuen verstehen und als Förderer, Unterstützer, Veränderer und Visionär agieren“, so der ausgezeichnete CIO und Coach. In seinem Ratgeber „Die Heldenreise einer Führungskraft“ zeichnet er die Transformation vom Mitarbeitenden zur Führungskraft nach und zeigt, welche Kompetenzen und Führungstugenden es braucht, um eine gute Führungskraft zu werden.
Mehr Verantwortung bei weniger Kontrolle<\\/b>
Als Mitarbeiter*in haben wir einen sehr begrenzten persönlichen Blick auf die Arbeit als Führungskraft. Wir diskutieren mit Vorgesetzten unsere Urlaubsplanung, führen Entwicklungsgespräche und sprechen anstehende Aufgaben durch. Das machen wir immer aus unserer Sicht und denken uns vielleicht das eine oder andere Mal: Das will ich auch – und das kann ich auch! Und dann ist es so weit, wir sind selbst Führungskraft, und plötzlich steht nicht nur ein*e Mitarbeiter*in vor der Tür. Als Führungskraft diskutiere ich nicht nur eine Urlaubsplanung: Alle Mitarbeitenden haben ihre Wünsche, ihre Ansprüche und ihre guten Gründe.
Projekte, Aufgaben und Prozesse müssen angeschoben werden, wobei jede*r Mitarbeiter*in eine andere Herangehensweise, Arbeitseinteilung und Strategie hat. Als Führungskraft zählt also nicht mehr unbedingt, wie man selbst eine Aufgabe angeht. Vielmehr geht es darum, den Mitarbeitenden den Raum zu geben, um selbst wirksam zu werden. Aber wie sie wirksam werden und Ziele erreichen, kann – und sollte – der Führungskraft nahezu egal sein. „Paradoxerweise erhöht sich mit deiner Position auch deine Verantwortung, während du gleichzeitig weniger direkte Kontrolle über die Aktivitäten hast“, so Patrick Freudiger.
Führungskraft mit Prinzipien werden: So geht‘s<\\/b>
In seinem Buch stellt Freudiger die sechs Führungskompetenzen vor, die eine souveräne Führungskraft haben sollte. Sie sind die Basis, um die Transformation vom Mitarbeitenden zur Führungskraft bestehen zu können. Aber Freudiger geht einen Schritt weiter: Wer Führungskompetenzen optimal nutzen will, der muss auch spezielle Tugenden entwickeln.
So ist es als Führungskraft eine absolute Basiskompetenz, Entscheidungen treffen zu können. Aber eine Tugend ist es, als Führungskraft Mut zu beweisen, also zum Beispiel, „entschlossen Entscheidungen zu treffen, selbst wenn sie unpopulär sein könnten, aber zum langfristigen Wohl deines Teams oder deiner Organisation notwendig sind“, so Freudiger.
Genauso ist es eine wichtige Führungskompetenz, den Fokus auf die Wertschöpfung zu legen. Raus aus dem Mikromanagement, rein in die Selbstwirksamkeit – ein hehres Ziel, aber machbar. Prioritäten setzen, Prozesse neu denken und den Mut zur Lücke haben: Um Führung nach den eigenen Vorstellungen stringent anzugehen, braucht es auch die Tugend des Selbstvertrauens, „das Vertrauen in die eigenen Fähigkeiten, Qualitäten und das eigene Urteilsvermögen“.
Wer nämlich immer nur nach oben schielt, was die obere Führungsebene sagt, und sich reinreden lässt, kann ganz schnell den Fokus verlieren. Schade. Wer hingegen seinen eigenen Führungsstil findet und Tugenden als unantastbaren Wertepfad nutzt, der hat einen sicheren Stand. Wie man sich als angehende Führungskraft diese Basis erarbeitet, zeigt Patrick Freudiger in seinem Ratgeber heldenhaft.
Roter-Reiter-Fazit<\\/b>
Hilfe, ich bin Führungskraft! Vom Mitarbeitenden zur souveränen Führungskraft ist es ein spannender Weg und eine wahre Transformationsreise, denn: Plötzlich zählen ganz andere Kompetenzen und Führungstugenden. Patrick Freudiger nimmt angehende Führungskräfte an die Hand und begleitet sie mit wertvollen Praxistipps, Methoden und Kompetenzbildern auf ihrer Heldenreise.
Christiane Kürschner, roter-reiter.de<\\/i>\",\"changedValue\":{}}}}"},{"cmsModuleType":"ARTICLE_FEATURE","moduleType":"mod_article_feature","modifiedAt":"2023-12-15 11:08:21","moduleId":340574,"content":"{\"attributes\":{\"slides\":{\"typeDef\":{\"type\":\"slides\"},\"value\":{\"0\":{\"type\":\"mod_single_article_teaser\",\"attributes\":{\"article\":{\"typeDef\":{\"type\":\"article\"},\"value\":50332633,\"changedValue\":{\"blurb\":\"\"}}}}},\"changedValue\":{}}}}"},{"cmsModuleType":"HEADLINE_TEXT","moduleType":"mod_headline_text","modifiedAt":"2023-12-15 11:08:34","moduleId":340576,"content":"{\"attributes\":{\"headlineText\":{\"typeDef\":{\"type\":\"text-line\"},\"value\":\"Besprechung\",\"changedValue\":{}},\"text\":{\"typeDef\":{\"type\":\"text\"},\"value\":\"Nichtstun kann eine Lösung sein<\\/b>
„Weniger tun, mehr bewirken!“ – der Titel des Buches klingt verlockend. Denn, wer möchte das nicht? Nun geht es Alfred Faustenhammer in seinem Buch nicht um ein Plädoyer für die Faulheit. Viel mehr möchte er den Leserinnen und Lesern Unterstützung anbieten, ihren beruflichen Alltag besser zu bewältigen, ohne sich von den Gegebenheiten sprichwörtlich auffressen zu lassen.
Weniger wäre mehr<\\/b>
In Anlehnung an den Titel des Buches gibt es einen Kritikpunkt, der leider zu einer Abwertung in Hinblick auf die Lesbarkeit führt. Denn jedem Kapitel hat der Autor eine „Geschichte“ vorangestellt. Diese wurden vor der Erfindung des „Storytelling“ einfach Beispiele genannt. Es bringt den Leserinnen und Lesern keinerlei Mehrwert, einer Protagonistin durch den Flur eines Büros zu folgen, sie beim Durchschreiten einer Tür zu begleiten, oder sich gar den Geruch in einem Labor vorzustellen. Das ist im Kern lediglich sprachlicher Ballast. Etwas weniger wäre wirklich mehr.
Sich selbst zurücknehmen, Rollenverständnis entwickeln<\\/b>
Das Gefühl, überlastet zu sein, teilen viele Führungskräfte. Dazu tragen einerseits natürlich auch äußere Umstände bei. Es war ohne Zweifel leichter, zu führen, als die Welt sich nicht ganz so schnell veränderte und nicht eine Krise, die andere jagte. Indes: Überlastung kann auch aus einem falschen Impuls und Rollenverständnis heraus erwachsen. Wer sich in seinem ohnehin prall gefüllten Alltag auch noch in jedes Scharmützel von Mitarbeitenden oder Teammitglieder:innen einmischt, läuft Gefahr, sich zu verzetteln. Die aufgewendete Zeit und Energie fehlen dann an anderer Stelle. Im wahrsten Wortsinn wäre Nichtstun in diesem Moment die bessere Entscheidung gewesen.
Der Autor zeigt den Leserinnen und Lesern drei wesentliche Bereiche, in denen sie mehr bewirken können, wenn sie weniger tun, respektive sich anders verhalten. Das sind die Klarheit über die eigene Rolle als Führungskraft, ein Wechsel der eigenen Einstellung sowie eine andere Gesprächsführung.
Die für die einzelnen Kapitel gewählten Überschriften wecken Neugier und bringen gleich auf den Punkt, worum es dabei gehen wird. Und sie stehen vorderhand auch einmal im Widerspruch zueinander. Beispiel Kommunikation: „Brutale Ehrlichkeit gefragt“, aber „Virtuos lügen“?
Wenn Sie wissen wollen, warum es sich dabei gerade nicht um einen Widerspruch handelt, müssen Sie das hilfreiche Buch schon selbst lesen.
Management-Journal-Fazit:<\\/b> Endlich einmal ein Buch, das nicht bei den Aspekten Zeitmanagement und Arbeitsorganisation stehen bleibt. Es geht stattdessen gerade auch um das zwischenmenschliche Gefüge und eine Reflexion über das eigene Rollenverständnis. Mit den kleinen Abstrichen in Hinblick auf die Beispiele, was sich in einer zweiten Auflage leicht korrigieren ließe, ein sehr nützliches und lesenswertes Buch.
Stephan Lamprecht, management-journal.de<\\/i>\",\"changedValue\":{}}}}"},{"cmsModuleType":"ARTICLE_FEATURE","moduleType":"mod_article_feature","modifiedAt":"2023-07-31 17:47:12","moduleId":322798,"content":"{\"attributes\":{\"slides\":{\"typeDef\":{\"type\":\"slides\"},\"value\":{\"0\":{\"type\":\"mod_single_article_teaser\",\"attributes\":{\"article\":{\"typeDef\":{\"type\":\"article\"},\"value\":49268799,\"changedValue\":{\"blurb\":\"\"}}}}},\"changedValue\":{}}}}"},{"cmsModuleType":"HEADLINE_TEXT","moduleType":"mod_headline_text","modifiedAt":"2023-07-31 17:47:27","moduleId":322800,"content":"{\"attributes\":{\"headlineText\":{\"typeDef\":{\"type\":\"text-line\"},\"value\":\"Besprechung\",\"changedValue\":{}},\"text\":{\"typeDef\":{\"type\":\"text\"},\"value\":\"Sicher führen in unsicheren Zeiten<\\/b>
Hätte es noch eines Beweises für die Richtigkeit des Satzes bedurft, dass wir in (wirtschaftlich) unsicheren Zeiten leben, dann wäre dieser mit den bekannten Krisen globalen Ausmaßes der vergangenen Jahre erbracht. Und dennoch muss das Wirtschaftsleben weitergehen und Führungskräfte ihre Mitarbeitenden motivieren und in Richtung der Unternehmensziele leiten. Wie kann das unter diesen neuen Bedingungen gelingen?
Vier Führungsstrategien<\\/b>
Wenn Ihnen der Titel „Die 4 effektiven Führungsstrategien“ bekannt vorkommt, dann ist das richtig, handelt es sich dabei doch um eine vollständig überarbeitete Neuauflage des Erfolgstitels „Führen unter neuen Bedingungen“. Das von Gabal neu aufgelegte Buch stammt aus der Schmiede der bekannten und erfolgreichen Beratung FranklinCovey, was ja stets für einen hohen Qualitätsanspruch steht.
Im Zentrum stehen tatsächlich vier Prinzipien der Führung, die auch in schwierigen Zeiten wirksam sind.
- Strategien erfolgreich umsetzen.<\\/li>
- Durch Vertrauen Schnelligkeit schaffen.<\\/li>
- Mit weniger mehr erreichen.<\\/li>
- Ängste reduzieren.<\\/li><\\/ul>
Das klingt jetzt sehr viel simpler, als es buchstäblich gemeint ist. Denn hinter diesen Prinzipien stecken verschiedene Aspekte und Handlungsempfehlungen, das Buch im Detail vorstellt. So gehört zur Vertrauensbildung auch die Schaffung von Transparenz. Der Führungskraft muss es gelingen, dass alle Mitarbeitenden frei sprechen können. Dabei darf niemand benachteiligt werden. Vertrauen schaffen Sie aber auch nur, wenn Sie selbst eine Person mit Integrität sind. Und das ist auch schneller gesagt als getan.
Durch Fallstudien lebendig<\\/b>
Was das Buch so lesenswert und nützlich macht, sind die zahlreichen Interviews aus der Praxis, die aus dem deutschsprachigen Raum stammen und ganz unterschiedliche Branchen und Unternehmensgrößen abdecken. Das klassische Prinzip, dass wir alle von Vorbildern und Erfahrungen anderer lernen, gilt auch in Hinblick auf die Führung und in unsicheren Zeiten.
Management-Journal-Fazit:<\\/b> Klar strukturiert, nachvollziehbar und dank vieler Beispiele auch umsetzbar: So präsentiert sich der Ratgeber in seiner neuen Auflage. Klare Leseempfehlung für alle Führungskräfte, die nach einem verlässlichen Kompass in unsicheren Zeiten suchen.
Stephan Lamprecht, management-journal. de<\\/i>\",\"changedValue\":{}}}}"},{"cmsModuleType":"ARTICLE_FEATURE","moduleType":"mod_article_feature","modifiedAt":"2023-07-31 17:30:06","moduleId":322781,"content":"{\"attributes\":{\"slides\":{\"typeDef\":{\"type\":\"slides\"},\"value\":{\"0\":{\"type\":\"mod_single_article_teaser\",\"attributes\":{\"article\":{\"typeDef\":{\"type\":\"article\"},\"value\":46665960,\"changedValue\":{\"blurb\":\"\"}}}}},\"changedValue\":{}}}}"},{"cmsModuleType":"HEADLINE_TEXT","moduleType":"mod_headline_text","modifiedAt":"2023-07-31 17:30:32","moduleId":322783,"content":"{\"attributes\":{\"headlineText\":{\"typeDef\":{\"type\":\"text-line\"},\"value\":\"Besprechung\",\"changedValue\":{}},\"text\":{\"typeDef\":{\"type\":\"text\"},\"value\":\"Gute Führung ist eine Sache der Haltung<\\/b>
Autorin Silvia Glaser, die langjährige Erfahrungen als Executive Coach mitbringt, eröffnet ihr Buch mit einer der sympathischsten Eröffnungen der vergangenen Jahre. In einem Interview mit ihrem eigenen Text-Coach sagt sie, „dass kaum ein Buch auf dem Markt revolutionär neue Inhalte“ anbietet. Und in den meisten Fällen bereits bekannte Theorien und Konzepte neu kombiniert werden. Das sei auch bei ihr der Fall. Chapeau, dass muss sich eine Autorin erst einmal trauen. Ist damit ihr Buch „Gute Führung ist Kopfsache“ überflüssig? Keinesfalls!
Fokus auf Beziehungsaspekte<\\/b>
Die Autorin legt ihren Schwerpunkt auf die Beziehungsaspekte zwischen Führungskräften und Mitarbeitenden. Und dabei weist sie auch auf die immanente Selbstüberforderung so mancher Führungskraft hin, die sich angesichts zahlloser Ratgeber, die sich mit „New Work“ und „Change“ beschäftigen, sowie den gestiegenen Erwartungen gerade der jüngeren Generation, leicht unter Druck gesetzt fühlen könnten.
Denn diesen Ratgebern gemein ist, dass sie ein Bild einer Führungskraft zeichnen, dass als Mentor seiner Mitarbeitenden nicht einfach vorangeht, sondern durch Argumente und kluges Handeln überzeugt. Eine „Fata Morgana“ nennt Silvia Glaser dieses Ideal.
Und nun? Alles beim Alten lassen? Klare Antwort: Nein, denn alte Konzepte und Methoden funktionieren eben nicht mehr. Und getreu der Überzeugung, dass sich Veränderungen in einem Unternehmen erst erreichen lassen, wenn sich das Management ebenfalls auf Veränderungen einlässt, stellt die Autorin ihre Handreichungen zusammen.
Es geht ums Mindset und Zwischenmenschliches<\\/b>
Und so geht es in ihrem Ratgeber um Herausforderungen und Dinge, die bewältigt werden müssen, solange es Führungskräfte mit anderen Menschen zu tun haben. Kommunikation, Gefühle, aber auch Körpersprache.
Das Buch versteht sich als Coach in Textform und erwartet von den Leserinnen und Lesern die Bereitschaft, sich kontinuierlich zukunfts- und wertorientiert entwickeln zu wollen. Und dazu braucht es ein klares Mindset. Führung ist auch Kopfsache – und bei der Weiterentwicklung will dieses Buch unterstützen.
Nützlich ist der klare Aufbau aller Kapitel. So gewährt die Verfasserin Einblicke in „echte“ Coachings aus ihrer Praxis, erklärt Techniken und Modelle, die zum Einsatz kommen, erläutert indes auch deren theoretische Grundlagen. Und schließlich gibt es auch viele Selbsttests und praktische Übungen. Die persönliche Gesprächsatmosphäre zwischen Coach und Coachee kann das Buch nicht schaffen, dafür bietet es aber inhaltlich viel von dem, das Teil des Coachings gewesen wäre.
Ein kleines Manko des gut geschriebenen und überzeugenden Titels: Die teilweise sehr liebevoll gestalteten Abbildungen sind oftmals zu klein geraten. So drängt sich der Eindruck auf, dass oft Powerpoint-Folien auf das kleinere Buchformat „herunter gedampft“ wurden. Drucktechnisch sind die Grafiken gestochen scharf, aber dennoch nur schwer lesbar.
Management-Journal-Fazit:<\\/b> ein gut geschriebener Ratgeber mit vielen praktischen Tipps und viel Raum zur Selbstreflexion. Die Erzählungen aus der Coaching-Praxis in Kombination mit den angebotenen Tools werden die Leserinnen und Leser auf jeden Fall voranbringen.
Stephan Lamprecht, management-journal.de<\\/i>\",\"changedValue\":{}}}}"},{"cmsModuleType":"ARTICLE_FEATURE","moduleType":"mod_article_feature","modifiedAt":"2023-06-20 14:44:58","moduleId":318568,"content":"{\"attributes\":{\"slides\":{\"typeDef\":{\"type\":\"slides\"},\"value\":{\"0\":{\"type\":\"mod_single_article_teaser\",\"attributes\":{\"article\":{\"typeDef\":{\"type\":\"article\"},\"value\":46409122,\"changedValue\":{\"blurb\":\"\"}}}}},\"changedValue\":{}}}}"},{"cmsModuleType":"HEADLINE_TEXT","moduleType":"mod_headline_text","modifiedAt":"2023-06-20 14:45:18","moduleId":318570,"content":"{\"attributes\":{\"text\":{\"typeDef\":{\"type\":\"text\"},\"value\":\"Führungslust statt Führungsfrust<\\/b>
Ein in mehrfacher Hinsicht bemerkenswertes Buch rund um das Thema Führung ist im Verlag Vahlen erschienen. Da ist zum einen das auffällige und nach wie vor ungewöhnliche Querformat. Dazu kommt eine Gestaltung, die viel Liebe zum Detail verrät: Angenehmer und moderner Satz, dazu jede Menge farbiger Illustrationen. Das Buch verführt geradezu, es in die Hand zu nehmen. Und das ist auch gut so, denn der Inhalt will zum Mitmachen bewegen. Und „Mitmachen“ bedeutet in diesem Fall nicht allein die stille Lektüre.
Ein Arbeitsbuch, das den Körper einbezieht<\\/b>
„Self-Empowered Leadership“ ist eigentlich mehr als das Buch, das vor einem auf dem Tisch liegt. Die drei Autor:innen haben ein umfassendes System geschaffen, das eng verwoben ist und aus drei Komponenten besteht. Basis bildet der gut geschriebene Text des Workbooks mit den schönen Illustrationen von Florian Schmeling. Dazu gibt es Arbeitshilfen in Form von Worksheets, die zum Download bereitstehen sowie Videos. Der Zugang ist dank QR-Codes ganz einfach.
Zum Konzept des Buches gehört die Überzeugung, dass unser Körper, die Art und Weise, wie wir uns bewegen, mit anderen im Raum interagieren und uns präsentieren, auch viel mit der eigenen Führungspersönlichkeit zu tun hat.
Um diese Erfahrungen zu machen, lädt das Buch immer wieder dazu ein, auch körperlich aktiv zu werden (ohne zu viel an dieser Stelle verraten zu wollen).
Konkret geht den Verfasser:innen darum, den Lesenden dabei zu helfen, Frustrationen im Führungsalltag zu überwinden und stattdessen Lust am Führen zu empfinden und auszustrahlen. Dazu gehört eine Innensicht und eine Außensicht. Idealerweise verbinden sich die eigenen Ziele, Wünsche und Bedürfnisse (das Innen) mit den Anforderungen der jeweiligen Situation (das Außen).
Doch wie es introvertierte und eher extrovertierte Menschen gibt, gibt es Führungspersönlichkeiten, die eher in die eine oder in die andere Richtung tendieren. Beide Sphären verbinden sich in unserem Körper. Entsprechend haben alle Führungspersonen drei Hebel, um den Idealzustand zu erreichen. Nämlich mit Kopf, Körper und Hand das Innen und Außen zu berücksichtigen.
Wie das konkret geht, erfahren die Leserinnen auf den knapp 170 Seiten und dessen Begleitmaterial, das wirklich Spaß macht und eine wahre Entdeckungsreise ist.
Management-Journal-Fazit:<\\/b> „Self-Empowered Leadership“ erhält eine klare Leseempfehlung für alle, die mehr aus ihrem Führungsalltag machen wollen, und bereit sind, dabei neue Wege zu gehen. Ein innovativer Ansatz, der bereits beim Lesen viel Spaß macht. Dazu gehört auch die Bereitschaft, sich auf die körpernahen Übungen einzulassen – das muss ja nicht unbedingt im Büro sein.
Stephan Lamprecht, management-journal.de<\\/i>\",\"changedValue\":{}},\"headlineText\":{\"typeDef\":{\"type\":\"text-line\"},\"value\":\"Besprechung\",\"changedValue\":{}}}}"},{"cmsModuleType":"ARTICLE_FEATURE","moduleType":"mod_article_feature","modifiedAt":"2023-06-20 14:35:32","moduleId":318553,"content":"{\"attributes\":{\"slides\":{\"typeDef\":{\"type\":\"slides\"},\"value\":{\"0\":{\"type\":\"mod_single_article_teaser\",\"attributes\":{\"article\":{\"typeDef\":{\"type\":\"article\"},\"value\":49154858,\"changedValue\":{\"blurb\":\"\"}}}}},\"changedValue\":{}}}}"},{"cmsModuleType":"HEADLINE_TEXT","moduleType":"mod_headline_text","modifiedAt":"2023-06-20 14:39:59","moduleId":318555,"content":"{\"attributes\":{\"text\":{\"typeDef\":{\"type\":\"text\"},\"value\":\"Nachhaltigkeit beginnt an der Spitze<\\/b>
Vermutlich wird nur noch ein sehr geringer Teil der Menschen in Deutschland und Europa
die Ansicht vertreten, dass die langen Dürreperioden und extremen Wetterlagen mit
natürlichen Schwankungen zu erklären sind. Die Wissenschaft spricht da eine eindeutige
Sprache: Der Klimawandel und eine drohende Klimakatastrophe sind real. Global wäre ein
entschlossenes Handeln über Grenzen hinweg gefragt.
Und doch sind die regelmäßigen Bestandsaufnahmen eher ernüchternd. Zwar ist bereits viel
erreicht, aber von den selbst gesteckten Klimazielen sind alle Nationen weit entfernt. Wie
kann das sein?
Mehr Mut in den Führungsetagen!<\\/b>
Für Clarke Murphy, der seit vielen Jahren C-Level-Manager berät, liegt die Antwort auf der
Hand. Obwohl insbesondere der Wirtschaft eine Schlüsselrolle bei der Bekämpfung der
Klimakatastrophe zukommt, geschieht hier zu wenig. Und das hat aus seiner Sicht mit zwei
Dingen zu tun. Es mangelt CEOs an Mut, entsprechende Schritte einzuleiten. Und weil sie
selbst zu wenig tun, können sie auch nicht als Vorbilder agieren und die kommende
Führungsgeneration ermutigen.
Plädoyer und Lektionen über Mut und Visionen<\\/b>
Es ist dem Autor ein Anliegen, genau das zu ändern. Und dass er mit seinem Buch einen
Nerv getroffen hat, zeigt sich schon daran, dass es das Original auf die Bestseller-Liste des
WSJ geschafft hat. Bei Wiley liegt jetzt eine vorzügliche Übersetzung vor. In Einleitung und
Vorwort hält Murphy noch einmal ein Plädoyer, das für mehr Nachhaltigkeit in der Wirtschaft
und damit auch der Führung wirbt.
Danach führt der Autor den Leserinnen und Lesern unzählige Beispiele vor Augen, wie
mutige CEOs vorangehen, um mehr Nachhaltigkeit in ihren Unternehmen und Branchen zu
erreichen. Seine Beispiele und Gespräche führen ihn rund um den Globus.
Und dabei gelingt Murphy anschaulich, die Widerstände zu schildern, denen sich seine
beispielhaft ausgewählten Persönlichkeiten stellen mussten. Und wie es Ihnen gelang,
Hindernisse zu überwinden. Sie hatten eine Vision, vor allem aber auch den Mut, sich gegen
die Erwartung von Stakeholdern, Branchenkennern oder auch Investoren zu stellen.
Lehren aus den Beispielen ziehen<\\/b>
Clarke Murphy hat nun aber keine Reportage oder einen Reisebericht einer Spurensuche
geschrieben. In allen Kapiteln und auf Basis aller seiner Beispiele bietet er stets eine
Zusammenfassung und Ansätze, wie sich die Erfahrungen der Protagonisten im eigenen
Alltag und eigenem Unternehmen umsetzen lassen können. Vor allem aber, wie es gelingen
kann, die kommende Führungsgeneration auf diesem Weg mitzunehmen. Denn Widerstände
gibt es leider immer noch zu viele.
Management-Journal-Fazit: <\\/b>Kein Wunder, dass dieses Buch zu einem Bestseller
avancierte. Es zeigt eindrucksvolle Beispiele dafür, dass Nachhaltigkeit und Rentabilität kein
Widerspruch sind. Vielmehr: Dass rentabel in Zukunft die Geschäftsmodelle sind, die auf
Nachhaltigkeit setzen. Bleibt uns allen zu wünschen, dass möglichst viele C-Level-Manager
dieses Buch lesen und den darin gezeigten Weg beschreiten.
Stephan Lamprecht, management-journal.de<\\/i>\",\"changedValue\":{}},\"headlineText\":{\"typeDef\":{\"type\":\"text-line\"},\"value\":\"Besprechung\",\"changedValue\":{}}}}"},{"cmsModuleType":"ARTICLE_FEATURE","moduleType":"mod_article_feature","modifiedAt":"2022-11-02 13:38:10","moduleId":285840,"content":"{\"attributes\":{\"slides\":{\"typeDef\":{\"type\":\"slides\"},\"value\":{\"0\":{\"type\":\"mod_single_article_teaser\",\"attributes\":{\"article\":{\"typeDef\":{\"type\":\"article\"},\"value\":46693329,\"changedValue\":{\"blurb\":\"\"}}}}},\"changedValue\":{}}}}"},{"cmsModuleType":"HEADLINE_TEXT","moduleType":"mod_headline_text","modifiedAt":"2022-11-02 13:43:45","moduleId":285851,"content":"{\"attributes\":{\"headlineText\":{\"typeDef\":{\"type\":\"text-line\"},\"value\":\"Besprechung\",\"changedValue\":{}},\"text\":{\"typeDef\":{\"type\":\"text\"},\"value\":\"
Führung, aber gehirngerecht<\\/b>
Die Neurowissenschaftlerin Friederike Fabritius legt nach ihrem Bestseller „Neurohacks – Gehirngerecht und glücklicher Leben“ mit einem Titel zum Thema Führung nach.
Das große Thema des Buches ist die Schaffung einer besseren Arbeitswelt. Nicht nur allein aus Eigeninteresse, sondern auch um die besten Mitarbeitenden zu halten. Und dabei bedient sie sich der neuesten Erkenntnisse der Neurowissenschaften. Genau das macht dieses Buch anders und überaus lesenswert.
Arbeit und menschliche Bedürfnisse vereinen<\\/b>
Den Einstieg in jedes Kapitel bilden ausführliche Interviews mit Vordenker:innen in ihren Bereichen, die sich mit dem jeweiligen Thema beschäftigen. Dazu gehören so unterschiedliche Aspekte wie Ergebniskultur, Emotionen wie Freude oder Furcht, Fokussierung, Stress, Beziehungspflege und die Integration von Kindern und Familie in das Arbeitsleben.
Wie sieht eine bessere Arbeitswelt aus, die mehr auf die menschlichen Bedürfnisse Rücksicht nimmt? Mit welchen Veränderungen und Maßnahmen kann dieses Ziel erreicht werden?
Zu jedem dieser Themen liefert die Autorin eine Fülle an Material und Impulsen, immer auf Basis wissenschaftlicher Erkenntnisse. Ihr gelingt es, den Alltag in Unternehmen mit teilweise überraschenden Fakten zu verknüpfen, um den Weg zu weisen, Arbeitsbedingungen zu schaffen, die sich einfach „besser anfühlen“ werden, weil sie mehr unserer Natur entsprechen.
Höchstleistungen im Homeoffice, Schaffung von Verbindungen zwischen den Beschäftigten, Zusammenhalt im Team, ja sogar das Finden von Glück und Zufriedenheit lassen sich mit gehirngerechten Arbeitsbedingungen erreichen.
Wer sich noch tiefer in die Materie einarbeiten möchte, findet in den umfangreichen Anmerkungen unzählige Quellenverweise.
Zu erwähnen sind auch die liebevoll gestalteten Illustrationen, die den Text auflockern. Und Thorsten Schmidt hat das Manuskript vorzüglich übersetzt.
Management-Journal-Fazit:<\\/b> „Flow @ Work“, bei Campus erschienen, ist ein wunderbares Buch, das voller neuer und überraschender Fakten und Ideen steckt. Es ist überzeugend, lesbar und unterhaltsam geschrieben. Die Lektüre lohnt sich nicht nur für Führungskräfte, sondern auch für jeden Arbeitnehmer, der sich mehr über die Zusammenhänge zwischen Neurowissenschaft, menschlicher Bedürfnisse und Arbeitswelt und Zufriedenheit informieren will.
Stephan Lamprecht, management-journal.de<\\/i>\",\"changedValue\":{}}}}"},{"cmsModuleType":"ARTICLE_FEATURE","moduleType":"mod_article_feature","modifiedAt":"2022-10-29 17:08:46","moduleId":285484,"content":"{\"attributes\":{\"slides\":{\"typeDef\":{\"type\":\"slides\"},\"value\":{\"0\":{\"type\":\"mod_single_article_teaser\",\"attributes\":{\"article\":{\"typeDef\":{\"type\":\"article\"},\"value\":46086736,\"changedValue\":{\"blurb\":\"\"}}}}},\"changedValue\":{}}}}"},{"cmsModuleType":"HEADLINE_TEXT","moduleType":"mod_headline_text","modifiedAt":"2022-10-29 17:13:36","moduleId":285489,"content":"{\"attributes\":{\"headlineText\":{\"typeDef\":{\"type\":\"text-line\"},\"value\":\"Besprechung\",\"changedValue\":{}},\"text\":{\"typeDef\":{\"type\":\"text\"},\"value\":\"Die neue DNA für Führungskräfte<\\/b>
„Vuca“ – wohl kaum ein Begriff hat die Management-Literatur der vergangenen Jahrzehnte so stark geprägt. Selten war dieses Kürzel, das in den 90er-Jahren erstmals auftauchte, so zutreffend wie heute: Weltweiter Anstieg der Inflation, Rezessionsängste, Krieg in Europa und die längst vergessen geglaubte nukleare Bedrohung prägen unser Leben.
Roman Büchler scheint ein ambivalentes Verhältnis zur „Vuca“-Welt zu haben. Denn einerseits schreibt er bereits in der Einleitung seines Buchs, das Kürzel nicht mehr hören zu können, doch auf den folgenden Seiten taucht das Gespenst der Vuca-Welt immer wieder auf.
Erfahrener Berater gibt seine Expertise weiter<\\/b>
Büchler arbeitet heute als selbstständiger Berater und gibt in diesem Buch seine über viele Jahre gesammelte Expertise in Führung und Leadership an die Leserinnen und Leser weiter. Er selbst hat viele Jahre als CEO und Verwaltungsrat praktische Erfahrungen gesammelt, weiß also aus eigener Erfahrung, worüber er schreibt.
„Leadership DNA“ ist die Quintessenz seiner praktischen Erfahrungen, die er nun weitergibt. Und diese besteht aus fünf Bausteinen:
• Sich selbst verändern und der Motor für Veränderung sein,
• Vertrauen in sich selbst und Vertrauen schaffen,
• Perspektivwechsel,
• Beziehungen aufbauen und darin investieren. Respekt, Interesse und Loyalität zeigen und schaffen.
• Organisation für die Zukunft aufbauen.
Keine überraschenden Erkenntnisse<\\/b>
Die Leserinnen und Leser bemerken auf jeder Seite, wie erfahren Büchler ist und wie sehr er hinter seinen Überzeugungen steht. Das Buch lebt von seiner plastischen Darstellung und den vielen Beispielen und Erläuterungen, die zum Nachdenken und Nachahmen einladen. Allerdings liefert er in seinem Buch keine überraschend neuen Erkenntnisse. Wer in den vergangenen Jahren Ratgeber zu Themen wie Change-Management, Führung und Leadership intensiv gelesen hat, wird auf bekannte Ideen stoßen.
Management-Journal-Fazit:<\\/b> Ein gut geschriebenes und praxisbezogenes Buch. Empfehlenswert für alle, die sich erstmals mit aktueller Führung und Leadership beschäftigen wollen oder eine zusätzliche Perspektive in ihrer bisherigen Lektüre wünschen.
Stephan Lamprecht, management-journal.de<\\/i>
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Der Wochenend-Workshop, die Zusatzausbildung für Führungskräfte oder das zertifizierte Online-Seminar: Coachings für Führungskräfte können sehr vielfältig sein. Sie unterscheiden sich in der zeitlichen Ausgestaltung, der Intensität und im Themenschwerpunkt. Was aber viele Coachings eint: Die Inhalte sind schwer in die Praxis übersetzbar. Mal bewegen sich Coachings zu sehr auf der Meta-Ebene, dann sind sie wieder zu theoretisch – und in dem Moment, wo man als Führungskraft Hilfe benötigt, fehlt das Know-how. In ihrem Ratgeber „Führungscoaching to go“ füllt Maren Lehky diese Lücke und bietet Tool, Strategien und Soforthilfen für den Moment.
Experten-Tipp: Sehen und gesehen werden<\\/b>
Tricks für Erfolgsstimmung im Team, Strategien für Führungskräfte im Remote-Modus oder Ideen für Krisengespräche: Alle Infos sind klar auf den Punkt gebracht und umgehend anwendbar. Ein weiterer thematischer Fokus in dem Buch der Trainerin sind die Empfehlungen für den persönlichen Erfolg der Führungskräfte. Um als weibliche Führungskraft sichtbar zu sein, empfiehlt die Unternehmensberaterin beispielsweise, sich Zeit zu nehmen, um in Meetings anzukommen. „Frauen, und dazu neigte ich als Topmanagerin auch immer, sind so durchgetaktet, dass wir gerade eben rechtzeitig zum Termin kommen und dann ganz busy wieder raushuschen.“
Das sieht sehr geschäftig aus, aber ist es klug? „Männer scheinen dabei deutlich entspannter zu sein, und sie wissen um die wichtigen Minuten, um Allianzen zu schmieden, mit den Richtigen gesehen zu werden, um Meinungen zu synchronisieren oder Mehrheiten zu organisieren.“ Kurz vor dem Meeting können entscheidende Gespräche geführt werden, in letzten Small Talks erfährt man etwas über die Stimmung in den Teams oder Neuigkeiten. Ein simpler Trick mit großer Wirkung ist also: Mehr Raum für weniger Termine und größeren Einfluss.
Roter-Reiter-Fazit<\\/b>
Maren Lehky gibt in „Führungscoaching to go“ die kleinen strategischen Tipps und Empfehlungen, die in großen Coaching-Angeboten für Führungskräfte untergehen. Aber: Genau die haben die größte Wirkung.
Christiane Kürschner, roter-reiter.de<\\/i>\",\"changedValue\":{}}}}"},{"cmsModuleType":"ARTICLE_FEATURE","moduleType":"mod_article_feature","modifiedAt":"2022-09-06 13:22:20","moduleId":278723,"content":"{\"attributes\":{\"slides\":{\"typeDef\":{\"type\":\"slides\"},\"value\":{\"0\":{\"type\":\"mod_single_article_teaser\",\"attributes\":{\"article\":{\"typeDef\":{\"type\":\"article\"},\"value\":46233750,\"changedValue\":{\"blurb\":\"\"}}}}},\"changedValue\":{}}}}"},{"cmsModuleType":"HEADLINE_TEXT","moduleType":"mod_headline_text","modifiedAt":"2022-09-06 13:23:31","moduleId":278724,"content":"{\"attributes\":{\"headlineText\":{\"typeDef\":{\"type\":\"text-line\"},\"value\":\"Besprechung\",\"changedValue\":{}},\"text\":{\"typeDef\":{\"type\":\"text\"},\"value\":\"Als Führungskraft alle Mitarbeitenden erreichen<\\/b>
Endlich! Es ist da. Ein aktuelles Buch, das sich mit moderner Führung beschäftigt, aber tatsächlich alle Mitarbeitenden berücksichtigt. Das Konzept der „couragierten Führungskraft“, das Dirk Zupancic in „Stärken Entfesseln“ vorlegt, beschäftigt sich nicht nur mit den „High Potentials“ und Expertinnen, die nur motiviert und gelenkt und vom „Purpose“ des Unternehmens überzeugt werden wollen. Aus seiner Sicht hat sich die Diskussion um Führung von der Realität in Unternehmen entfernt. Was sich die eine oder andere erfahrene Führungskraft bei der Lektüre vieler Fachtitel beim Lesen gedacht haben wird, spricht der Autor somit direkt an: Wer ernsthaft meint, dass er Menschen, die in einem Lagerhaus Pakete versandfertig machen oder in Stores Kund:innen beraten, mit „Purpose“, „Mission“ oder anderen hehren Worten erreicht, geht an der Lebenssituation der Menschen vorbei.
Auch diese Mitarbeitenden benötigen Führung und auch in ihnen schlummern Fähigkeiten, die geweckt und richtig eingesetzt werden wollen. Um dieses Ziel zu erreichen, ist aber zunächst die Erkenntnis nötig, dass es eben „High Performer“, mittelmässige und unterdurchschnittliche Mitarbeitende gibt. Und dass viele Arbeitnehmer einfach ihre Arbeit erledigen wollen, aber darin nicht mehr als eine Geldquelle für den Lebensunterhalt sehen. Menschen sind unterschiedlich – und das müssen Führungskräfte akzeptieren.
Was Führungskräfte verunsichert<\\/b>
Ausgehend von seinen eigenen Beobachtungen in Gesprächen und Diskussionen in Business-Netzwerken beginnt Zupancic zunächst mit einer Auflistung von Faktoren, die heutige Führungskräfte verunsichern. Das zählen die Berichte über wachsende Unzufriedenheit unter den Beschäftigten. Und etwa auch der „Vormarsch“ von holokratischen Konzepten, die regelrecht wie die Aufforderung zur Selbstabschaffung klingen. Buchtitel wie „Führung ohne Psychotricks“ deuten zumindest an, dass vielerorten in ebendiese Trickkiste gegriffen wird. Ganz aktuell ist das Führen auf Distanz eine große Herausforderung. Das alles sorgt nach Ansicht des Autors bei den Führungskräften für den Wunsch, sich neu zu orientieren.
Couragierte Führung – 7 Bausteine<\\/b>
Genau diese Orientierung will Zupancic mit seinem Konzept der „couragierten Führung“ bieten. Courage in diesem Sinne bedeutet einerseits das beherzte Zupacken und zugleich auch den Mut, mit eher „ungewöhnlichen“ Denk- und Handelsweisen gewinnbringende Ergebnisse zu erzielen. Die Courage, die der Autor in einem längeren Abschnitt beschreibt, ist aber nur einer von sieben Bausteinen seines Führungskonzepts, das von einem Menschenbild ausgeht, das die Unterschiede der Personen respektiert und sich als Dienstleister der Mitarbeitenden versteht. Nicht im Sinne eines unterwürfigen Dieners – wer aber von den Beschäftigten in ihren unterschiedlichen Rollen und Aufgaben Höchstleistungen erwartet, muss nach Ansicht des Autors auch die Dienstleistung erbringen, sie dazu erst einmal in die Lage zu versetzen.
Ein Konzept, das lediglich Überzeugungen vermittelt, wäre ohne Praxisbezug natürlich blutleer und akademisch. Deswegen widmet sich die zweite Hälfte des Titels der praktischen Umsetzung. Hier geht es u. a. um Veränderungssituationen, um die Kunst, tatsächlich alle Mitarbeitenden zu erreichen und auch Durchsetzungsstärke zu zeigen. Die Leserinnen werden in den einzelnen Abschnitten mit alltäglichen Situationen einbezogen und ihnen genügend Raum zur Reflexion gegeben.
Management-Journal-Fazit: <\\/b>Dirk Zupancic legt mit „Stärken entfesseln“ ein überzeugendes Konzept für zeitgemäße Führung vor, das auf viele aktuelle Herausforderungen eingeht. Es bietet das Wissen, Instrumente und Beispiele, die sich auch umsetzen lassen.
Stephan Lamprecht, management-journal.de<\\/i>
\",\"changedValue\":{}}}}"},{"cmsModuleType":"ARTICLE_FEATURE","moduleType":"mod_article_feature","modifiedAt":"2022-06-06 19:34:48","moduleId":269157,"content":"{\"attributes\":{\"slides\":{\"typeDef\":{\"type\":\"slides\"},\"value\":{\"0\":{\"type\":\"mod_single_article_teaser\",\"attributes\":{\"article\":{\"typeDef\":{\"type\":\"article\"},\"value\":46044868,\"changedValue\":{\"blurb\":\"\"}}}}},\"changedValue\":{}}}}"},{"cmsModuleType":"HEADLINE_TEXT","moduleType":"mod_headline_text","modifiedAt":"2022-06-06 19:28:56","moduleId":269153,"content":"{\"attributes\":{\"headlineText\":{\"typeDef\":{\"type\":\"text-line\"},\"value\":\"Besprechung\",\"changedValue\":{}},\"text\":{\"typeDef\":{\"type\":\"text\"},\"value\":\"Führung in postagilen Zeiten<\\/b>
Während der eine oder andere Manager noch dabei ist, sich dem Thema „Agilität“ anzunähern, um zu verstehen, wie dieses Prinzip seinem Unternehmen zu mehr Beweglichkeit und höherem Innovationsdruck verhilft, ruft Svenja Hofer bereits das „postagile“ Zeitalter aus. Und wenn eine weitsichtige Bestseller-Autorin dies tut, ist es nicht falsch, sich ihre Thesen einmal genauer anzuschauen.
Das Ende von „schneller, höher, weiter“<\\/b>
Ausgangspunkt ihres Buches sind zwei, kaum von der Hand zu weisende Beobachtungen: Ohne Zweifel steckt unser Wirtschaftssystem in einer Krise. Damit sind nicht die üblichen konjunkturellen Schwankungen gemeint. Es ist angesichts der Klimakatastrophe kaum vorstellbar, dass wir mit dem stetigen Wunsch nach noch mehr Wachstum und noch schnellerem Konsum weitermachen können.
Was auch offenbar die Menschen zunehmend ablehnen, denn der Ruf nach nachhaltigen Geschäftsmodellen und Produkten, weniger Konsum und mehr Zugriff (Access) statt Besitz sind unübersehbar.
Die zweite wesentliche Veränderung ist der unvorhersehbare Wandel in der Welt selbst. Die Zukunft ist nicht vorhersehbar und unbestimmt — das ist an sich kein neuer Gedanke. Dennoch gab es Annahmen und Erfahrungen, auf die wir uns verlassen konnten. Und die werden immer seltener und unsere Strukturen zunehmend porös. Die USA bewegen sich gesellschaftlich immer weiter zurück ins Mittelalter (Abtreibungsgesetzgebung, Kreationismus). Russland hat mit dem Krieg in der Ukraine nicht nur den überwunden geglaubten Imperialismus neu belebt, sondern auch den Schrecken der nuklearen Bedrohung wieder ans Licht geholt. Und in den westeuropäischen Gesellschaften zeigt sich ein erschreckend hoher Anteil an Personen, die wissenschaftliche Erkenntnisse anzweifeln und Wissenschaft in das Reich des Glaubens verschieben.
Und so sagt Svenja Hofert: So können wir nicht weitermachen, so wird Führung nicht mehr funktionieren. Wir benötigen ein anderes Modell.
An Werten ausrichten und co-kreativ führen<\\/b>
Unternehmen müssen heute anders geführt werden: Das ist die feste Überzeugung von Svenja Hofert. Und diese Führung basiert nicht auf einer einzelnen Person, also der Leadership einzelner. Es muss heute mehr um Werte und Ideen gehen. Und die setzen sich leichter durch, wenn sie von vielen Menschen in einer Organisation getragen werden. Die Zukunft der Führung und der Teamarbeit in Unternehmen liegt in der Co-Creation.
Doch bevor sich Organisationen in diese neue Welt aufmachen, ist eine Entschleunigung, einer Art des Herunterfahrens des Betriebssystems der Firma erforderlich.
Und wie soll das in der Praxis funktionieren? Genau das erklärt Svenja Hofer in ihrem Buch anhand von Beispielen, Story Telling und Einladungen zur Reflexion. Und sie zeigt eindrucksvoll, dass zur Umgestaltung der Wirtschaft, der Unternehmen und der Führung (getreu ihrer eigenen Ideen) tatsächlich jeder beitragen kann.
Management-Journal-Fazit:<\\/b> Ein wie (immer) hervorragend geschriebenes Buch, das einen mehr als nachdenkenswerten neuen Ansatz liefert. Die Lektüre lohnt sich für alle Menschen, die über anderes Wirtschaften und Führungsmodelle nachdenken wollen und selbst zur Veränderung in Richtung einer positiveren Zukunft beitragen möchten.
Stephan Lamprecht, management-journal.de<\\/i>
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Etwas müssen die bekannten Tech-Unternehmen wie Tesla, Google oder Apple anders machen als andere Firmen. Gelingt es ihnen doch stets, Innovationen in teilweise atemberaubender Geschwindigkeit auf den Markt zu bringen. Das funktioniert nur mit hochgradig motivierten Beschäftigten. Und wie Tech-Unternehmen es schaffen, die Mitarbeitenden zu diesen Höchstleistungen zu bewegen, versuchen Marty Cagan und Chris Jones in ihrem Buch „Empowered“ zu zeigen.
Beide blicken auf langjährige und praktische Erfahrungen in der Welt des Silicon Valley zurück. Sie wissen also, worüber sie sprechen.
Von Technologie, über Auswahlverfahren bis zum Coaching<\\/b>
Wie bereits nach der Lektüre des Vorworts deutlich wird, haben die bekannten Unternehmen nicht den einen und einzigartigen Schlüssel entdeckt, um ihre Ziele zu erreichen. Eine beruhigende und zugleich motivierende Erkenntnis für alle Leserinnen und Lesern, die das als Ansporn sehen sollten. Denn die Botschaft der beiden Autoren lautet somit schlicht: Es ist jeder Firma möglich, es den Vorbildern nachzutun – wenn nur an allen notwendigen Stellschrauben gedreht wird.
Und davon gibt es so einige: Und die beiden Verfasser arbeiten sie umfassend ab. So geht es von Technologie (allerdings nur am Rande) über das Coaching, den Prozess der Stellenbesetzung bis hin zu Produktstrategien und Teamvorgaben. Damit werden die fast 400 Seiten zu einer Art von Kompendium rund um moderne Führungstechniken. Die Leserinnen und Leser werden rasch bemerken, dass die Autoren viel aus ihrer persönlichen Erfahrung einfließen lassen. Zudem es gibt es zahlreiche Beispiele aus der Praxis und Fallstudien.
Bedauerlicherweise ist der deutschen Übersetzung etwas der Schwung des amerikanischen Originals verloren gegangen. Das liegt teilweise an einer zu wörtlichen Übertragung. Stellenweise wurden Wendungen auch im Original belassen, obwohl das Hochstapler-Phänomen in der Fachliteratur bekannter sein dürfte als das „Impostor Syndrome“.
Abgesehen von solchen (kleineren) sprachlichen Schwächen und Schnitzern liefert der Titel aber einen guten Einblick auf die Konzepte und (Führungs-) Instrumente der Firmen aus dem Valley. Und ist damit eine Art Blaupause für Führungskräfte aus Produktmanagement oder Entwicklung, um eine hochgradig produktive Umgebung zu schaffen. Und sie mit den passenden Menschen zu besetzen.
Management-Journal-Fazit: <\\/b>Ein lehrreiches Buch, das sich erschöpfend der Motivation von Mitarbeitenden und modernen Führungs- und Rollenmodellen widmet, wie sie in Tech-Unternehmen heute die Regel sind. Empfohlen für alle Menschen, die mehr darüber wissen wollen, was in der Arbeitswelt von heute nötig ist, um die Beschäftigten zu mehr Innovationen, besseren Ergebnissen und mehr Freiraum zu bewegen.
Stephan Lamprecht, management-journal.de<\\/i>\",\"changedValue\":{}}}}"},{"cmsModuleType":"ARTICLE_FEATURE","moduleType":"mod_article_feature","modifiedAt":"2022-05-13 17:43:12","moduleId":265656,"content":"{\"attributes\":{\"slides\":{\"typeDef\":{\"type\":\"slides\"},\"value\":{\"0\":{\"type\":\"mod_single_article_teaser\",\"attributes\":{\"article\":{\"typeDef\":{\"type\":\"article\"},\"value\":45988522,\"changedValue\":{\"blurb\":\"\"}}}}},\"changedValue\":{}}}}"},{"cmsModuleType":"HEADLINE_TEXT","moduleType":"mod_headline_text","modifiedAt":"2022-05-13 18:02:02","moduleId":265661,"content":"{\"attributes\":{\"headlineText\":{\"typeDef\":{\"type\":\"text-line\"},\"value\":\"Besprechung\",\"changedValue\":{}},\"text\":{\"typeDef\":{\"type\":\"text\"},\"value\":\"Leise Führung mit Demut<\\/b>
Das Führungspersonal in Politik und Wirtschaft genießt in der Öffentlichkeit nicht den besten Ruf. Das Bild des raffgierigen Managers, der für den persönlichen Vorteil alles tut, keine Skrupel kennt und bei Verfehlungen an seinem Posten klebt, dominiert die Wahrnehmung. Natürlich gibt es davon Ausnahmen, aber so ganz von der Hand zu weisen, sind die Vorwürfe allerdings nicht. Zu lang ist inzwischen die Liste der Verfehlungen oder das Wirtschaften in die eigene Tasche.
Dietrich von der Oelsnitz beschäftigt sich in seinem Lehrstuhl seit vielen Jahren mit den Themen Unternehmensführung und Organisation. Und seiner Ansicht nach ist ein anderer Führungsstil nötig. Denn innerhalb der Gesellschaft haben sich einige Veränderungen ergeben, die zu dem, was er „toxische Führung“ nennt, nicht mehr passt. Seiner Ansicht nach fehlt es an Demut und Bescheidenheit. Zwei alten Werten, die aber nicht im Kanon der Eigenschaften eines Managers auftauchen.
Schlechte Führung macht krank und ist nicht sinnstiftend<\\/b>
Das, was sich in der Gesellschaft verändert hat, lässt sich mit einem einzigen Begriff nicht ausreichend beschreiben. Aber unverkennbar ist ein wachsendes Interesse bei den Menschen vorhanden, sich stärker über Nachhaltigkeit und soziale Verantwortung zu informieren und mit ihrem Handeln dazu beizutragen. In der Arbeitswelt interessieren sich die Beschäftigten und Bewerberinnen und Bewerber stärker für die Werte eines Unternehmens. Und fragen ganz bewusst nach dem Sinn ihres Tuns.
Eine neue Welt, in der von Eigeninteressen und reiner Profitmaximierung geprägten Führung kein Platz mehr ist. Dass es sich dabei um ein Auslaufmodell handelt, liegt auf der Hand. Andererseits sind in den vergangenen Jahren auch Manager über Verfehlungen gestolpert, die die Öffentlichkeit ihnen gar nicht zugetraut hätte. Wir vertrauen alle mal den falschen.
Führung hat eben viel mit dem Charakter zu tun. Das ist die Quintessenz dieses stillen, aber sehr nachdenklich machenden Buchs. Von der Oelsnitz liefert ein starkes Plädoyer für mehr Demut in der Führung und zeigt auf, wie dringend nötig sie ist. Die vielen Beispiele und Praxiseinblicke verdeutlichen, wie dringend notwendig und wie sinnvoll mehr Demut wäre.
Management-Journal-Fazit: <\\/b> Ein sehr kluges und überzeugend geschriebenes Buch, das einen frischen Impuls in der Management-Literatur setzt. Die Lektüre des kompakten Büchleins lohnt sich für alle Führungskräfte, die sich mit Führung und Verantwortung auseinandersetzen wollen.
Stephan Lamprecht, management-journal.de<\\/i>
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Hybrides Arbeiten ist Normalität geworden, und in den Büros, wo es noch nicht der Fall ist, wird der Ruf danach immer lauter werden. Es bringt allen Beteiligten große Vorteile, wenn Arbeitszeiten und der Aufenthaltsort frei gewählt werden können. An die Führung und an das Selbstverständnis der Arbeitskräfte stellt es natürlich auch neue Anforderungen. Woran bemesse ich gute Arbeitsleistungen, wenn Mitarbeitende nicht ständig im Büro präsent sind?
Wie bleiben wir auch hybrid ein Team?<\\/b>
In seinem Praxisbuch \\\"Hybride Teams\\\" geht Holger Nauheimer genau diesen praktischen Fragen nach. Denn obwohl hybrides Arbeiten schon Normalität ist, ist diese Art von Kollaboration in den Strukturen von Organisationen noch nicht angekommen. Sowohl in der Bewertung von Leistungen, dem Führen in digitalen Räumen als auch im Selbstverständnis der Mitarbeitenden gibt es noch einiges zu klären. Der Organisationsberater hilft dabei, indem er praktische Tipps für dieses neue Verständnis von Kollaboration zur Verfügung stellt. Dabei denkt er in den fünf Dimensionen Identität, Haltung, Fähigkeiten, Verhalten und Räume. \\\"Auf allen fünf Ebenen gibt es Arbeit für die Beraterin, den Coach, die Führungskraft und jede einzelne Mitarbeiterin\\\", erklärt er. \\\"Nur wenn alle Ebenen miteinander in Einklang gebracht werden, funktioniert es mit der hybriden Teamarbeit.\\\"
Passende Tipps für die Organisationsentwicklung<\\/b>
In seinem Praxisbuch widmet er diesen Ebenen jeweils ein Kapitel. Führungskräfte können je nach Bedarf Ideen herauspicken, um das Wir-Gefühl im Team zu stärken, Empfehlungen für eine gute Koordination von Büro- und Homeoffice-Arbeitszeiten umzusetzen oder die Zusammenarbeit von hybriden Projektteams gezielt zu verbessern. Am Ende jedes Kapitels gibt es zudem Ratschläge für die externen Beratenden und Coaches, die in ihrer Arbeit mit hybriden Teams in Kontakt kommen.
Holger Nauheimer nimmt dem Thema \\\"Hybride Teams\\\" seine Wucht, denn er macht eines klar: Hybrides Arbeiten gab es schon immer. Jede Zusammenarbeit zwischen internem und externem Vertrieb war und ist hybrid. Es kommt lediglich darauf an, die Zusammenarbeit vor Ort im Büro und an einem anderen Ort sinnvoll und lebendig zu gestalten. Willkommen in der hybriden Arbeitswelt!
Roter-Reiter-Fazit<\\/b>
Ein praktisches Arbeitsbuch für Führungskräfte und Organisationsentwickler, die mit hybriden Teams arbeiten und gezielt Probleme und Herausforderungen angehen möchten.
Christiane Kürschner, roter-reiter.de<\\/i>\",\"changedValue\":{}}}}"},{"cmsModuleType":"ARTICLE_FEATURE","moduleType":"mod_article_feature","modifiedAt":"2022-04-15 15:07:44","moduleId":261739,"content":"{\"attributes\":{\"slides\":{\"typeDef\":{\"type\":\"slides\"},\"value\":{\"0\":{\"type\":\"mod_single_article_teaser\",\"attributes\":{\"article\":{\"typeDef\":{\"type\":\"article\"},\"value\":43956935,\"changedValue\":{\"blurb\":\"\"}}}}},\"changedValue\":{}}}}"},{"cmsModuleType":"HEADLINE_TEXT","moduleType":"mod_headline_text","modifiedAt":"2022-04-15 15:47:44","moduleId":261742,"content":"{\"attributes\":{\"headlineText\":{\"typeDef\":{\"type\":\"text-line\"},\"value\":\"Besprechung\",\"changedValue\":{}},\"text\":{\"typeDef\":{\"type\":\"text\"},\"value\":\"Mit Konsequenter Führung mehr erreichen<\\/b>
Als Unternehmer weniger arbeiten, aber dennoch mehr Umsätze erreichen? Wer wollte das nicht? Thorsten Ebeling hat das in seinem Unternehmen geschafft. Der Weg dorthin war allerdings beschwerlich und auch mit vielen Fehlern und einem Scheitern verbunden. Am Ende eines langen Lernprozesses und dem intensiven Nachdenken über Führung entwickelte er eine seiner wichtigsten Thesen: „Konsequente Führung ist das Hauptdefizit in Organisationen“. Als Folge können die Mitarbeitenden zwar beschäftigt und fleißig sein, machen aber letztlich doch, was sie wollen und für richtig halten. Aber eben nicht das, was sie sollen.
Konsequenz muss das eigene Handeln bestimmen<\\/b>
Genau bei diesem Problem setzt Ebeling an. Denn weil Führungskräfte gerade nicht konsequent führen, mangelt es den Mitarbeitenden an Orientierung. Das Unternehmen hat das bekannte Problem, seine \\\"PS nicht auf die Straße zu bringen\\\". Mit seinem Buch will Ebeling Inhabern, CEOs und Geschäftsführern den Weg zu einem Führungsmodell zeigen, das auf Konsequenz beruht. Und letztlich dann dazu führt, dass den Führungskräften mehr Zeit bleibt.
Konsequenz hat nach Verständnis von Ebeling vier Dimensionen: die Folgerichtigkeit, Schlüssigkeit, Unbeirrbarkeit und Entschlossenheit. Diese Facetten müssen das Handeln der Führungskraft bestimmen und lenken. Und auf ihnen beruht das in dem Buch vorgestellte Führungsmodell.
Ein besonderes Arbeitsbuch<\\/b>
Dabei handelt es sich um ein besonders Arbeitsbuch. Ebeling legt keine Zusammenstellung von einfachen Schrittfolgen und Rezepten vor, die der Leser dann krampfhaft versuchen wird, über das eigene Unternehmen zu stülpen. Er bietet viel Raum zum Nachdenken, lädt zum Bearbeiten von Fragebögen und Arbeitsblättern ein. Und berichtet immer auch wieder von eigenen Fehlern. Das ist anschaulich geschildert und bietet starke Lerneffekte.
\\\"Konsequente Führung\\\" ist für den Autor keine Arbeitstechnik oder ein \\\"Stil\\\" sondern mehr eine Lebenseinstellung und Haltung. Um sie zu entwickeln, braucht es Zeit und Raum - den Weg dorthin schildert dieses Buch. Es geht also nicht nur um die Führung von anderen Menschen, sondern auch um sich selbst.
Management-Journal-Fazit:<\\/b> Ein lesenswertes und gut geschriebenes Buch, das dank der authentisch geschilderten Erfahrungen eines Unternehmers dicht an der Zielgruppe bleibt. Es liefert unzählige Impulse, Erfahrungsberichte und Beispiele, die den Lesern und Leserinnen auch die eigenen Schwächen aufzeigen. Am Ende der Lektüre wird er alle Schlüssel in der Hand halten, um konsequenter zu führen und mehr zu erreichen.
Stephan Lamprecht, management-journal.de<\\/i>\",\"changedValue\":{}}}}"},{"cmsModuleType":"ARTICLE_FEATURE","moduleType":"mod_article_feature","modifiedAt":"2022-01-15 14:38:07","moduleId":247376,"content":"{\"attributes\":{\"slides\":{\"typeDef\":{\"type\":\"slides\"},\"value\":{\"0\":{\"type\":\"mod_single_article_teaser\",\"attributes\":{\"article\":{\"typeDef\":{\"type\":\"article\"},\"value\":43994269,\"changedValue\":{\"blurb\":\"\"}}}}},\"changedValue\":{}}}}"},{"cmsModuleType":"HEADLINE_TEXT","moduleType":"mod_headline_text","modifiedAt":"2022-01-15 14:49:13","moduleId":247379,"content":"{\"attributes\":{\"headlineText\":{\"typeDef\":{\"type\":\"text-line\"},\"value\":\"Besprechung\",\"changedValue\":{}},\"text\":{\"typeDef\":{\"type\":\"text\"},\"value\":\"Kommt in eine fragende Haltung!<\\/b>
Führungskräfte müssen alles wissen. Sie müssen immer eine Lösung parat haben, schließlich stehen sie in der Hierarchie auch weiter oben. Und ein solches Organigramm ist für die kommenden Jahre auf jeden Fall unantastbar. So war das noch vor 20, wenn nicht sogar zehn Jahren. Seither haben sich die Ansprüche an Führungskräfte verändert – aber auch deren Bedürfnisse.
Das alles und noch viel mehr: Die Ansprüche an eine moderne Führungskraft
Sie sollen noch immer das Tagesgeschäft am Laufen halten, aber auch strategische Entscheidungen treffen, innovative Ideen haben und diese in die Wege leiten.
„Was ihre Mitarbeitenden angeht, sollen Führungskräfte heute zu Engagement und Kreativität motivieren, Sicherheit signalisieren und dabei zur Veränderung ermutigen“, sagen die beiden Autorinnen Ines Bruckschen und Svenja Op gen Oorth. Daneben müssen Leistungen und Erfolge evaluiert und dokumentiert, Arbeitspläne erstellt werden. Die Anforderungen sind also eher gestiegen und es gibt eine neue Komponente, die es noch komplexer macht: Kreativität und sehr ausgeprägte soziale Fähigkeiten. Denn Mitarbeitende sollen von Führungskräften motiviert werden, in ihrer Selbstverantwortung gestärkt werden. Eine offene Feedbackkultur ist gewünscht. Da braucht es mehr als klassische Führungskompetenzen.
Werde zum Coach deiner Mitarbeitenden
<\\/b>
Aber hier hakt es. \\\"Könnte es sein, dass Menschen mit einer besonders stark ausgeprägten sozialen Empathie am wenigsten Lust auf steigenden Druck haben? Und sich fragen: Warum soll ich mir das antun?\\\", fragen die Autorinnen. In ihrem Buch \\\"Frag dich in Führung\\\" machen die beiden Coaches eine neue Perspektive auf, die den enormen Druck aus dem Thema Führung nimmt und zugleich zeigt, wie Führungskräfte Teams kreativ und zukunftsorientiert führen können.
Selbstführung, Ganzheit im Sinne von Mitarbeitenden, die mit allen ihren Emotionen im Job stattfinden dürfen, und ein evolutionärer Blick auf das Thema Organisationsentwicklung sind hier wichtige Schlüsselbegriffe. \\\"Statt Zukunft langfristig voraussagen zu wollen und Kontrolle auszuüben, laden evolutionäre Organisationen ihre Mitglieder dazu ein, das WOFÜR der Organisation laufend mitzuentwickeln\\\", erklären sie.
Mit einer fragenden Haltung begleiten <\\/b>
Führungskräfte den lebendigen Arbeitsprozess und kreieren den Raum, in dem kluge Köpfe ihre Fähigkeiten genau da einbringen können, wo sie benötigt werden. Anstatt die Führungskraft als Person mit exzellenten Fachkenntnissen zu betrachten, die im besten Fall auch eine empathische Seite hat, wird der Spieß umgedreht. Es braucht Menschen, die andere Menschen begeistern und mitnehmen können - und dazu noch ein paar passende Hard Skills haben.
Roter-Reiter-Fazit<\\/b>
Ein prächtig und anspruchsvoll gestalteter Ratgeber für alle, die Frédéric Laloux schon kennen und jetzt mit einem Workbook an ihrer Haltung als Führungskraft arbeiten möchten, um ein gutes und sinnhaftes Arbeiten zu ermöglichen.
Christiane Kürschner, roter-reiter.de\",\"changedValue\":{}}}}"},{"cmsModuleType":"ARTICLE_FEATURE","moduleType":"mod_article_feature","modifiedAt":"2021-12-25 16:52:08","moduleId":245347,"content":"{\"attributes\":{\"slides\":{\"typeDef\":{\"type\":\"slides\"},\"value\":{\"0\":{\"type\":\"mod_single_article_teaser\",\"attributes\":{\"article\":{\"typeDef\":{\"type\":\"article\"},\"value\":43956937,\"changedValue\":{\"blurb\":\"\"}}}}},\"changedValue\":{}}}}"},{"cmsModuleType":"HEADLINE_TEXT","moduleType":"mod_headline_text","modifiedAt":"2021-12-25 16:58:24","moduleId":245352,"content":"{\"attributes\":{\"headlineText\":{\"typeDef\":{\"type\":\"text-line\"},\"value\":\"Besprechung\",\"changedValue\":{}},\"text\":{\"typeDef\":{\"type\":\"text\"},\"value\":\"Frische Motivation als Führungskraft finden <\\/b>
Wenn Sie in der Buchhandlung Ihres Vertrauens oder im Online-Shop über das Buch \\\"Phönix-Prinzip\\\" stoßen, lassen Sie es nicht vorschnell liegen. Denn der Autor führt uns mit dem Titel ein wenig auf die falsche Fährte. Denn dieses Buch richtet sich nicht nur an Führungskräfte, die im Laufe ihrer langjährigen Karriere etwas vom Weg abgekommen sind und ihre Motivation eingebüsst haben. Es bietet auch Einsteigern eine Menge Impulse.
Ein Buch nur für die Generation 50+ ?<\\/b>
Die Idee für sein Buch hatte Patrick Freudiger, als er sich intensiv mit Führungskräften unterhielt, die ihren 50. Geburtstag hinter sich haben und seit Jahrzehnten in ihren Positionen arbeiten. Viele unter ihnen stellten fest, dass ihnen das, was heute als \\\"Drive!bezeichnet wird, verloren gegangen ist. In den Gesprächen berichteten sie von Schwierigkeiten, mit den Forderungen der GenY und GenZ umzugehen oder von Problemen im Umgang mit den eigenen Führungskräften. Gefangen in (finanziellen) Zwängen ging so immer weiter die Motivation zurück. \\\"Exzellenz\\\" sieht anders aus.
Also setzte sich Freudiger hin und versuchte die Essenz aus eigener jahrzehntelanger Berufserfahrung und Methoden der bekanntesten Managementvordenker zu gewinnen. Wenn Sie so wollen, bildet dies die Asche, aus der sich die Führungskräfte wie der Phönix wieder erheben sollen.
Nein! Ein flotter Ratgeber für alle Führungskräfte<\\/b>
Ohne Zweifel werden sich Führungskräfte, die gerade erst ihre ersten Erfahrungen sammeln, leichter mit diesem Buch tun. Sie profitieren von Anfang an vom Wissen der Experten.
Alle anderen müssen sich erst von Gewohnheiten wieder lösen, die sie in den vergangenen Jahren angenommen haben. Damit das leichter fällt, setzt Freudiger sprachlich kleine Nadelstiche, die seine Leser wachrütteln. Beispiele: \\\"Gutes Bauchgefühl, oder denkfaul\\\" oder \\\"Schlafwandelnd durchs eigene Leben\\\". So will doch niemand beschrieben werden, oder?
Überhaupt die Sprache: Das Buch ist kurzweilig und packt den Leser direkt. Nicht zuletzt auch, weil in den Beispielen Situationen geschildert werden, die so und ähnlich jedem der Leserinnen bereits begegnet sind (oder noch begegnen werden).
Die knapp 300 Seiten sind indes kein Rezeptbuch, das einen einfachen Weg zur exzellenten Führungskraft beschreibt. Freudiger animiert die Leserinnen zur Reflexion - aber die erfordert eben Zeit und Mut. Zeit, um intensiv über sich selbst nachzudenken und Fragen und Übungen des Buches zu bearbeiten. Und Mut, um sich überhaupt Veränderungen zu stellen und neue Gewohnheiten auch durchzuhalten.
Gerade die älteren Leserinnen stehen vor der Frage, ob sie diesen Mut noch besitzen und die Zeit aufbringen wollen, oder ihren Weg weitergehen, so frustrierend der auch ist. Im Sinne von mehr Zufriedenheit mit dem eigenen Leben liegt die Antwort doch eigentlich auf der Hand, oder?
Management-Journal-Fazit: <\\/b>Ein flott geschriebenes Buch, das ein Konzentrat aus Erfahrungen und Best-Practise-Ansätzen bietet, das aktiv von den Lesern erobert und umgesetzt werden will. Lohnenswert für jede Führungskraft, die über sich selbst nachdenken möchte, ganz unabhängig vom Alter.
Stephan Lamprecht, management-journal.de<\\/i>
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Stellen Sie sich die folgende Situation vor: Ihr Angestellter kommt zu Ihnen und erklärt, dass er mit seiner aktuellen Aufgabe zu viel Arbeit hat. Er soll eine Umfrage auswerten, für die er Daten in eine Tabelle eingeben muss. Er erklärt Ihnen, wie lange er pro Umfragebogen benötigt und dass er so gar nicht zu seinen eigentlichen Aufgaben kommt. Sie sind gerade auf dem Sprung und sagen dem Mitarbeiter, dass er den Auszubildenden mit der Aufgabe vertraut machen soll, damit dieser ihm helfen kann. Problem gelöst. Am Nachmittag kommen Sie zufällig an der offenen Bürotür des Kollegen vorbei und sehen Interessantes: Der Azubi gibt konzentriert und im 10-Finger-System Zahlen und Buchstaben auf dem Keyboard ein - während der Mitarbeiter mit einem Finger tippt und dabei große Schwierigkeiten hat, den Blick zwischen Umfragebogen und Bildschirm hin- und hergleiten zu lassen. Problem nicht gelöst.
Erwecken Sie die Kraft der Selbstwirksamkeit<\\/b>
\\\"Weil wir alle unbedingt helfen und schnell ins Handeln kommen wollen, springen wir gerne ein und wollen das erste Problem lösen, das sich zeigt - auch wenn es nicht das eigentliche Problem ist, das gelöst werden muss\\\", weiß Michael Bungay Stanier. In seinem Bestseller-Ratgeber \\\"The Coaching Habit\\\" zeigte er auf eine mitreißende Art, warum Coaching in allen Unternehmen zu einer Führungsmethode werden sollte. Die Idee: Lassen Sie Mitarbeiter und Teams selbst mögliche Lösungen und kreative Ideen entdecken und geben Sie Ihnen dafür das notwendige Werkzeug an die Hand.
In seinem nun darauf folgenden Ratgeber \\\"The Advice Trap\\\" zeigt er im Detail, wie Führungskräfte ihr Ratschlag-Monster zähmen und lernen, Führung als Coaching zu verstehen und zu leben. Und so kommt der Mitarbeiter wahrscheinlich von selbst drauf, dass er seine Schreib-Skills verbessern sollte.
Roter-Reiter-Fazit<\\/b>
Ein Buch, das neugierig auf eine neue Art der Führung macht. Wie schaffen es Führungskräfte, neugierig zu bleiben und die Innovationskraft und Problemlösungskompetenz von Mitarbeitern nicht durch Ratschläge zu erschlagen? Michael Bungay Stanier weiß es, und natürlich ist ihm bewusst, \\\"wie ironisch es ist, in einem Buch mit Ratschlägen darüber zu schreiben, wie man weniger Ratschläge gibt\\\".
Christiane Kürschner, roter-reiter.de<\\/i>
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Ob Anfänger oder Profi: Es gibt Fragen, zu denen Führungskräfte in allen Phasen ihrer Tätigkeit eine gute Antwort benötigen. Leadership-Experte und Unternehmer Quint Studer schließt diese Lücke mit seinem \\\"Handbuch Führung\\\".
Wie organisiere ich mich in stressigen Zeiten? Wie glätte ich emotionale Wogen im Team? Und wie halte ich gutes Personal langfristig? Plötzlich stehen solche Fragen im Raum, die wir als Führungskräfte zwar schon immer mal wieder an der einen oder anderen Stelle diskutiert haben, und vielleicht haben wir auch schon einmal etwas darüber gelesen.
Aber was genau mache ich als Führungskraft in einer solchen \\\"echten\\\" Situation? Quint Studer bietet in seinem Handbuch für Führung kurze und praktische Tipps, die sich schnell nachlesen lassen. Dabei ist der Ratgeber in drei Abschnitte unterteilt, die sich den eigenen Führungskompetenzen, der Optimierung von Mitarbeiterleistungen und strategischen Fragen widmen.
Konkrete Frage - schnelle Antwort<\\/b>
Wenn Sie sich als Führungskraft beispielsweise fragen, wie Sie sich besser organisieren können, um Ihre vielfältigen Ideen und Projekte umsetzen zu können, hat der Leadership-Experte einen klaren Tipp: \\\"Treten Sie bei den Ideen auf die Bremse; treten Sie bei der Umsetzung aufs Gas.\\\" Seine Erfahrung hat Studer nämlich gelehrt, dass Führungskräfte sich oftmals in ihrer Kreativität erschöpfen - und dann aber nichts zustande kommt. Das Team weiß nicht, wo es beginnen soll, alle To-dos werden angefasst, aber nicht konsequent zu Ende gebracht.
\\\"Wenn große Ideen schnell und heftig fließen, gleicht der Versuch, sie alle zu verarbeiten, dem Trinken aus einem Feuerwehrschlauch\\\", macht er den Vergleich. \\\"Die Menschen sind so überfordert, dass sie nicht alles aufnehmen und mit gar nichts weitermachen können.\\\" Also: Ideen erst einmal beiseitelegen und sich einer Aufgabe widmen.
Roter-Reiter-Fazit<\\/b>
Nebenbei an den eigenen Kompetenzen, den Teamstrukturen oder Unternehmensstrategie arbeiten: ein kurzweiliger Ratgeber, der eine wertvolle Inspirationsquelle oder ein Tippgeber in schwierigen Situationen ist.
Christiane Kürschner, roter-reiter.de<\\/i>\",\"changedValue\":{}}}}"},{"cmsModuleType":"ARTICLE_FEATURE","moduleType":"mod_article_feature","modifiedAt":"2021-10-10 19:44:38","moduleId":234177,"content":"{\"attributes\":{\"slides\":{\"typeDef\":{\"type\":\"slides\"},\"value\":{\"0\":{\"type\":\"mod_single_article_teaser\",\"attributes\":{\"article\":{\"typeDef\":{\"type\":\"article\"},\"value\":43952840,\"changedValue\":{\"blurb\":\"\"}}}}},\"changedValue\":{}}}}"},{"cmsModuleType":"HEADLINE_TEXT","moduleType":"mod_headline_text","modifiedAt":"2021-10-10 19:46:43","moduleId":234178,"content":"{\"attributes\":{\"text\":{\"typeDef\":{\"type\":\"text\"},\"value\":\"OKR!<\\/b>
Welche Ziele verfolgt Ihre Organisation? Rekord-Umsätze? Eine steigende Kundenzufriedenheit? Einen hohen Markenwert? Vielleicht. Und erreicht das Unternehmen diese Ziele? Diese Frage ist schwierig zu beantworten, denn Organisationen wollen naturgemäß immer die Umsätze steigern, und es ist fraglich, ob die Kundenzufriedenheit jemals ein Limit erreichen kann.
Um Unternehmensvisionen zu verfolgen, braucht es eine Strategie und eine Ausrichtung auf ein reales, klar umrissenes Ziel. Ein sehr gutes Tool für das Zielmanagement ist die OKR-Methode, die Erno Marius Obogeanu-Hempel und André Daiyû Steiner in ihrem Ratgeber \\\"30 Minuten OKR - Objectives & Key Results\\\" vorstellen.
Worum geht’s?<\\/b>
Diese agile Methode eignet sich dazu, Ziele zu erreichen, die dem Purpose des Unternehmens dienen. Ein Beispiel: \\\"Wir möchten Verpackungen nutzen, die zu 100 Prozent recycelbar sind\\\" ist ein reales und in sich geschlossenes Ziel und damit in der OKR-Logik das \\\"Objective\\\". Aber wie erreichen wir nun dieses Ziel? Indem wir \\\"Key Results\\\" definieren, die das \\\"Wie\\\" bestimmen.
Material- und Herstellerrecherche, eine Online-Kundenumfrage und Tiefen-Interviews mit 50 Konsument*innen, eine Branding-Analyse der Marketing-Abteilung - das alles können Schritte auf dem Weg zum Ziel sein, das im besten Falle tatsächlich erreicht wird. Die beiden Experten für Digitales geben einen ersten Einblick in die Chancen, die sich Organisationen mit OKRs eröffnen, und führen die Leser*innen strukturiert durch den Prozess.
Roter-Reiter-Fazit<\\/b>
Daily Huddle, Moonshots, Roofshots und vieles mehr: Erno Marius Obogeanu-Hempel und André Daiyû Steiner zeigen, wie wirkungsvoll dieses agile Tool sein kann – und das verständlich und praxisnah.
Christiane Kürschner, roter-reiter.de<\\/i>\",\"changedValue\":{}},\"headlineText\":{\"typeDef\":{\"type\":\"text-line\"},\"value\":\"Besprechung\",\"changedValue\":{}}}}"},{"cmsModuleType":"ARTICLE_FEATURE","moduleType":"mod_article_feature","modifiedAt":"2021-10-03 09:49:10","moduleId":232783,"content":"{\"attributes\":{\"slides\":{\"typeDef\":{\"type\":\"slides\"},\"value\":{\"0\":{\"type\":\"mod_single_article_teaser\",\"attributes\":{\"article\":{\"typeDef\":{\"type\":\"article\"},\"value\":43860820,\"changedValue\":{\"blurb\":\"\"}}}}},\"changedValue\":{}}}}"},{"cmsModuleType":"HEADLINE_TEXT","moduleType":"mod_headline_text","modifiedAt":"2021-10-03 09:53:47","moduleId":232788,"content":"{\"attributes\":{\"headlineText\":{\"typeDef\":{\"type\":\"text-line\"},\"value\":\"Besprechung\",\"changedValue\":{}},\"text\":{\"typeDef\":{\"type\":\"text\"},\"value\":\"Fehlerkultur in Unternehmen: Ein willkommener Störfall<\\/b>
Anfang des 17. Jahrhunderts stand der französische Bäckerlehrling Claude Gellée in der Backstube, um den Teig für Brote vorzubereiten. Was er vergaß, war die Butter. Also versuchte er, die Butter in den bereits fertigen Teig einzukneten. Gesagt, getan. Das Ergebnis war der weltweit erste Blätterteig. Viele Menschen würden dem Lehrling wohl für seinen Fehler danken, man denke nur an den Duft von frischen Croissants.
Dass Mitarbeitende in Unternehmen ähnlich Furioses entdecken, wenn sie einen Fehler machen, ist eher unwahrscheinlich. Und trotzdem können Fehler in Arbeitsroutinen sehr wichtig und wertvoll sein. Diese Sicht auf Fehler ist nicht zuletzt produktiv - verhindern kann man sie sowieso nicht. Was genau eine positive Fehlerkultur in Unternehmen bewirken kann, zeigt Hans-Jürgen Kratz in seinem Ratgeber \\\"Aus Fehlern wird man gut\\\".
Raus aus der Negativspirale<\\/b>
In unserer Kultur werden Fehler überwiegend negativ bewertet: Etwas ist falsch, jemand hat etwas nicht geschafft, es gibt einen Grund zum Schämen. So ist es nicht verwunderlich, wenn Fehler möglichst versteckt werden, die betroffene Person sich rausreden möchte oder den Fehler sogar einer anderen Person in die Schuhe schiebt.
\\\"Fehler werden als Zeichen der Schwäche eingeordnet und bei höherer Fehlerrate werden dem Fehlerverursacher entweder Unvermögen, eine geringe Intelligenz, mangelhafte Sorgfalt oder sogar Sabotage unterstellt\\\", sagt Kratz. Die Negativspirale, die in vielen Organisationen noch immer Realität ist, ist endlos: Jeder Mitarbeiter versucht perfekt zu wirken, es gibt den Druck, Fehler unbedingt zu vermeiden oder zu vertuschen, um bei den Führungskräften nicht an Ansehen zu verlieren.
Eine solche negative Fehlerkultur hat enorme Auswirkungen auf das Arbeitsklima, die Zusammenarbeit in Teams und die Leistungsfähigkeit sowie Innovationskraft in Unternehmen. Denn: Wo Angst vor Fehlern herrscht, wird sich kaum jemand mit neuen, risikobehafteten Ideen nach vorne wagen. Es gilt also, die Einstellung zu fehlerhaftem Verhalten zu überdenken.
Die Chance im Fehler entdecken<\\/b>
Kratz stellt in seinem Ratgeber zunächst die Merkmale einer destruktiven Fehlerkultur dar, um dann den Gegenentwurf zu machen. Für ihn ist klar, dass Führungskräfte in Vorleistung gehen müssen: Nur wenn Mitarbeitende sich wertgeschätzt und sicher fühlen, sind sie auch bereit, volle Leistung zu erbringen, Dinge neu zu denken und sich für die Ziele des Unternehmens einzusetzen.
\\\"Ohne Vertrauen, Mut und Risikobereitschaft bewirkt ein Vorgesetzter nur ein Minimum des Möglichen\\\", sagt der freie Trainer. Wer Angst davor hat, Fehler zu machen, weil dann die Abmahnung oder andere Arten von Abstrafungen warten, macht nur Dienst nach Vorschrift, um ja kein Risiko einzugehen. Eine konstruktive Fehlerkultur ist in eine offene, achtsame Organisationskultur eingefasst, die Missstände klar benennt, um Ursachen auszumachen und gemeinsam an diesen zu arbeiten. \\\"Bei genauer Betrachtung sind Fehler tatsächlich Störfälle - und exakt in diesen Störungen liegt ihr Wert\\\", sagt Kratz. \\\"Sie erschüttern den Status quo und öffnen neue Wege, die ohne den Fehler verborgen geblieben wären.\\\"
Roter-Reiter-Fazit<\\/b>
Hans-Jürgen Kratz macht in seinem neuen Buch deutlich, wie wichtig eine positive, konstruktive Fehlerkultur in zukunftsfähigen Organisationen ist: Nur wo es Mut und keine Angst vor Fehlern gibt, kann Neues entstehen.
Christiane Kürschner, roter-reiter.de<\\/i>
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An Büchern rund um den Alltag als Führungskraft herrscht wahrlich ein Überangebot auf dem Buchmarkt. Um hier aus der schieren Masse herauszustechen, braucht es eigenständige Gedanken und Ansätze. Gudrun Happich hat bereits in der Vergangenheit bewiesen, dass sie das kann. Denn bei \\\"Herausforderungen im Führungsalltag\\\" handelt es sich um eine völlige Neuauflage eines Titels, der bereits viel Lob sammeln konnte.
Genau auf den Punkt<\\/b>
Bei 24 Themen für den Führungsalltag auf lediglich etwas mehr als 250 Seiten ist von Anfang an klar, dass es hier keine weitschweifigen theoretischen Betrachtungen geben kann. Das kommt den Erwartungen der Zielgruppe entgegen, denn in der heutigen Geschäftswelt ist das Zeitfenster von Führungskräften für die eigene Fortbildung nicht gerade größer geworden.
Die Autorin weiß als erfahrener Coach, Bloggerin und Podcasterin genau, worauf es ankommt. Nachdem Sie sich kurz mit der Metamorphose einer Top-Fachkraft zur Führungskraft beschäftigt hat, geht sie dann unmittelbar zu naheliegenden Herausforderungen im Alltag über: Wie ein leistungsfähiges Team zusammengestellt wird und wie sich Aufgaben richtig delegieren lassen. Mit sehr persönlicher Note und flott geschrieben finden die Leser hier viele Hinweise darauf, wie sie ihren eigenen Führungsstil finden und prägen.
Breiten Raum nimmt auch ein Aspekt ein, der eher selten in der Fachliteratur thematisiert wird: Die Führung der eigenen Vorgesetzten nämlich. Auch hier beantwortet die Autorin ganz handfeste Fragen, etwa wie man Anerkennung für sich und das Team gewinnt, wie sich mit unerfüllbaren Vorgaben umgehen lässt oder - ein häufig anzutreffendes Problem - wie man mit Vorgesetzten arbeitet, die eher ungern eine Entscheidung treffen.
Im Führungsalltag geht es auch um Politik und Achtsamkeit<\\/b>
Politik, Beziehungsmanagement, Karriereplanung: Dies sind Themen, die auf den Leser im weiteren Verlauf des Buchs warten. Dabei dürfen Achtsamkeit, Fitness und Selbstführung natürlich nicht fehlen. Das mit viel Überzeugungskraft und unterhaltsam geschriebene Buch führt zuverlässig durch die verschiedenen Karrierestationen auf dem Weg zu einer Top-Führungskraft.
Management-Journal-Fazit:<\\/b> Dies ist kein Ratgeber, der mit ein paar Tipps zum Selbstmanagement und Allgemeinplätzen an der Oberfläche kratzt. Gudrun Happich kommt sach- und fachkundig genau auf den Punkt. Lehrreich, auch noch für Führungskräfte, die es an die Spitze geschafft haben.
Stephan Lamprecht, managementjournal.de<\\/i>\",\"changedValue\":{}}}}"},{"cmsModuleType":"ARTICLE_FEATURE","moduleType":"mod_article_feature","modifiedAt":"2021-04-01 14:25:34","moduleId":206478,"content":"{\"attributes\":{\"slides\":{\"typeDef\":{\"type\":\"slides\"},\"value\":{\"0\":{\"type\":\"mod_single_article_teaser\",\"attributes\":{\"article\":{\"typeDef\":{\"type\":\"article\"},\"value\":42933134,\"changedValue\":{\"blurb\":\"\"}}}}},\"changedValue\":{}}}}"},{"cmsModuleType":"HEADLINE_TEXT","moduleType":"mod_headline_text","modifiedAt":"2021-04-01 14:31:34","moduleId":206484,"content":"{\"attributes\":{\"headlineText\":{\"typeDef\":{\"type\":\"text-line\"},\"value\":\"Besprechung\",\"changedValue\":{}},\"text\":{\"typeDef\":{\"type\":\"text\"},\"value\":\"Führung stirbt nicht <\\/b>
In den vergangenen Jahren wehte viel frischer Wind durch die Korridore der Unternehmen. Berater und Experten für Organisation vertraten nun die Ansicht, dass die Firmen sich anders organisieren müssen, sich für neue Arbeitsmethoden entscheiden, um den zukünftigen Herausforderungen erfolgreich zu begegnen.
Scrum, Agilität, Holokratie sind nur einige der Begriffe, die Manager und Führungskräfte neu lernen mussten. Wer die Literatur zu diesen Veränderungen liest, könnte fast auf den Gedanken verfallen, dass es in den Unternehmen der Zukunft gar keine Führungskräfte mehr gibt. Die Arbeit organisiert sich von selbst, wenn alle an einem Strang ziehen und von einer Idee begeistert sind. Doch Führung stirbt nicht, ist die Überzeugung von Peter Holzer, die er in seinem Buch vertritt.
Führungspersönlichkeiten prägen Unternehmen
Ist das Ende der Führung eingeläutet? Werden Führungspersönlichkeiten in Unternehmen vielleicht gar nicht gebraucht? Brauchen Firmen weniger Führung? Der erfahrene Berater und Vortragsredner Peter Holzer setzt in seinem Buch einen starken Kontrapunkt in der augenblicklichen Debatte und den Experimenten mit alternativen Organisationsmodellen. Aus seiner Sicht wird Führung mehr denn je gebraucht.
Und ein Blick auf aktuell besonders erfolgreiche Unternehmen gibt ihm dabei Recht. Amazon, Apple oder Tesla: Diese Firmen gelten wohl kaum als tradiert, sondern befeuern ihre Branchen mit neuen Ideen und Innovationen. An ihrer Spitze stehen aber ausgesprochene Führungspersönlichkeiten. Wäre Amazon ohne Jeff Bezos so erfolgreich ? Ist Tesla ohne Elon Musk denkbar? Was ist mit Apple?
Starke Führung ist keine Diktatur<\\/b>
Gerade weil Unternehmen heute in einer kaum vorhersagbaren Welt agieren müssen, weil viele von ihnen sich nach wie vor mitten in einem Prozess der Transformation befinden, sich möglicherweise gegen Newcomer mit digitalen Geschäftsmodellen zur Wehr setzen müssen, brauchen sie Menschen, die fokussiert und konsequent führen. Menschen, die sich auch einmal trauen, unbequem zu sein, aber die Verantwortung übernehmen. Führungspersönlichkeiten eben.
Und die Renaissance der Führung, die ebenso eindringlich wie eingängig in diesem Buch beschreiben wird, hat nichts mit einer Diktatur von Meinungen oder Machtspielen zu tun. Aber Firmen sind eben auch darauf angewiesen, Gewinne zu erwirtschaften, und das funktioniert nicht in einer Umgebung, in der nur \\\"gekuschelt\\\" wird. Es braucht Vorbilder, die mutig voranschreiten, eine fruchtbare Streitkultur etablieren und den Mitarbeitenden die Sicherheit geben, Verantwortung zu tragen. Führungskräfte eben!
Management-Journal-Fazit: <\\/b>Peter Holzer entwickelt starke Thesen und entwirft einen Gegenpol in der Debatte rund um das Ende der Führung. Ein wichtiger Diskussionsbeitrag, der viele Impulse setzt und gnadenlos die Schwächen alternativer Modelle aufzeigt.
Stephan Lamprecht, management-journal.de<\\/i>
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Kennen Sie das aus Ihrem Job? Jeden Tag arbeiten Teams an einer gemeinsamen Sache und sind völlig fokussiert darauf, was sie tun. Das kann klappen, macht aber oftmals auch blind für innovative Ideen und neue Ansätze zur Problemlösung. Deshalb heißt es schon ganz oft in Unternehmen: Raus aus dem Silo-Denken!
Eva-Maria Kraus geht noch einen Schritt weiter und fordert Führungskräfte und Unternehmen dazu auf, nicht nur interne, sondern auch externe Netzwerke zu bilden. Warum das wichtig werden wird und wie es gelingt, zeigt sie in ihrem Buch \\\"Zusammen führen\\\".
Wenn Wissensarbeiter voneinander profitieren<\\/b>
Agiles arbeiten, Scrum oder Open Spaces: Es gibt sowohl räumliche als auch organisatorische Ideen, wie die Arbeit der Zukunft aussehen könnte. Immer ist das Ziel, Arbeitsprozesse effektiv zu gestalten und Mitarbeitern einen Kommunikationsraum zu bieten. Denn was in den vergangenen Jahren klar geworden ist, ist, dass die Weitergabe von Wissen und das Teilen von Ideen der Motor für Innovationen und lebendige Organisationen sind. Aber so wirklich in Gang kommt das netzwerkartige Arbeiten nicht.
Die Ursache liegt darin, dass Unternehmen Netzwerke nicht in ihrer Unternehmenskultur verankern und sie immer nur in einzelnen Units oder Projekten gelebt werden. \\\"Vereinzelt in Unternehmen umgesetzt, existieren somit Bereiche, in denen diese neuen Handlungsweisen bereits gelebt werden, neben Bereichen, in denen die Problematik noch nicht erkannt oder noch nicht angegangen wurde\\\", so Kraus.
Zeige mir, was du kannst, und ich zeige dir, was ich kann<\\/b>
Deshalb fordert die Wirtschaftstrainerin und Transfer-Designerin, das vernetzte Arbeiten zur Basis von zukunftsfähigen Unternehmen zu machen. In ihrem Ratgeber zeigt sie, welche Impulse eine strategische Netzwerkführung mit sich bringt und wie Unternehmen die Idee des vernetzten Arbeitens Schritt für Schritt umsetzen. Dabei geht es sowohl um den Aufbau von internen als auch externen Netzwerken.
Sie stellt Methoden wie \\\"Working out loud\\\" vor, mit denen Mitarbeiter sich intern und teamübergreifend vernetzen und austauschen können. Interessant ist aber auch der Ansatz, sich unternehmensübergreifend zu vernetzen. Tourismusverbände haben dieses Potenzial bereits erkannt und arbeiten verstärkt in Netzwerken zusammen. \\\"Diese Kooperation hilft dabei, einerseits schneller auf veränderte Marktbedingungen zu reagieren und andererseits ausgefeiltere Angebote für die Kundinnen und Kunden zu kreieren\\\", erklärt Kraus. Unternehmen können solche Kooperationen auch nutzen, um eine größere Leistungs- oder Produktvielfalt anbieten und auf Krisen schneller reagieren zu können.
Roter-Reiter-Fazit<\\/b>
Eva-Maria Kraus zeigt, was alle zukunftsweisenden Arbeitsmethoden und Philosophien eint: Nur gemeinsam sind Unternehmen stark, der Kollaboration gehört die Zukunft.
Christiane Kürschner, roter-reiter.de<\\/i>\",\"changedValue\":{}}}}"},{"cmsModuleType":"ARTICLE_FEATURE","moduleType":"mod_article_feature","modifiedAt":"2021-03-05 14:11:40","moduleId":201306,"content":"{\"attributes\":{\"slides\":{\"typeDef\":{\"type\":\"slides\"},\"value\":{\"0\":{\"type\":\"mod_single_article_teaser\",\"attributes\":{\"article\":{\"typeDef\":{\"type\":\"article\"},\"value\":43952851,\"changedValue\":{\"blurb\":\"\"}}}}},\"changedValue\":{}}}}"},{"cmsModuleType":"HEADLINE_TEXT","moduleType":"mod_headline_text","modifiedAt":"2021-03-05 14:13:28","moduleId":201307,"content":"{\"attributes\":{\"headlineText\":{\"typeDef\":{\"type\":\"text-line\"},\"value\":\"Besprechung\",\"changedValue\":{}},\"text\":{\"typeDef\":{\"type\":\"text\"},\"value\":\"8 Prinzipien für neues Arbeiten<\\/b>
Agil, innovativ und digitalisiert sollen die Unternehmen heute sein. Teams finden gemeinsam kreative Lösungen und schaffen tolle neue Produkte und Lösungen für die Kundinnen und Kunden. Das ist ohne jede Frage ein erstrebenswertes Ziel und Leitbild. Nur sieht das längst nicht in jedem Unternehmen so aus. Das liegt darin, dass die Strukturen in den Firmen und in unserem Bildungswesen Kreativität regelrecht abschnüren. Die Mitarbeitenden sind \\\"gefesselt\\\", wie es Silke Luinstra in ihrem Buch beschreibt. Als Impuls zum Nachdenken legt Sie mit \\\"Lebendigkeit entfesseln\\\" ihre Prinzipien für ein neues Arbeiten in Bildung, Wirtschaft und Gesellschaft vor. Regel und Konformität bestimmen nach wie vor unser Leben
Wenn über die Mitarbeitenden in einem Unternehmen berichtet wird, ist häufig von \\\"abhängig Beschäftigten\\\" die Rede. Ein Begriff, der nicht nur der Autorin zu denken geben sollte. Denn wer abhängig ist, ist gebunden. Er ist gefesselt an die Institution, in der er \\\"beschäftigt\\\" ist. Beschäftigen kann sich jeder: Über das tatsächliche Ergebnis sagt dies nichts aus. Und so beginnt das lesenswerte und mitreißend geschriebene Buch zunächst mit einer Bestandsaufnahme unseres Alltags. Und der ist von festen Regeln und der Belohnung von Konformität geprägt. Was bereits in der Schule beginnt. Belohnt wird der, der sich am besten an die Regeln und Anforderungen der festen Lehrpläne hält. Und im Beruf? Bestimmen Regularien und Bürokratie das Leben der Mitarbeitenden. Keine besonders günstigen Grundlagen für die Entfaltung von Kreativität oder der Identifikation mit dem, was nicht Beschäftigung, sondern produktive und erfüllende Arbeit sein sollte.
Die Fesseln abstreifen<\\/b>
Geht es nach der Autorin, muss das alles aber nicht sein. Im zweiten Teil ihres Buches stellt sie der Ausgangssituation ihre Ideen für die \\\"Entfesselung\\\" gegenüber. Logisch, nachvollziehbar, vorzüglich geschrieben und mit viel Elan breitet sie acht Prinzipien für \\\"Neues Arbeiten\\\" aus. Dabei gibt es immer wieder wunderbar formulierte Einsichten, denen der Leser einfach nur zustimmen kann. \\\"Wir gehen davon aus, das die Realität unseren Plänen folgt. Tut sie aber nicht\\\".
In ihrem mitreißenden Plädoyer wendet sie sich auch direkt an das Führungspersonal in den Unternehmen. Sie erinnert daran, dass Führung nur dann funktioniert, wenn es Menschen gibt, die ihr folgen. Elegant und mit wirklich vielen guten Beispielen zeigt dieses Buch einen alternativen Weg, der das Potenzial zu mehr Kreativität und Identifikation mit dem eigenen Tun bietet.
Management-Journal-Fazit: <\\/b>Über 250 Seiten pure Inspiration und Anregung. Ein Buch, dem viele mutige Leser zu wünschen sind. Denn eine Portion Mut gehört auch dazu, sich gegen etablierte Mechanismen und Abläufe zu stellen.
Stephan Lamprecht, management-journal.de<\\/i>
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\\\"Da saß also vor uns ein über 50-jähriger Berufsmann, so tief im Kind-Ich eingegraben, dass er zu seiner eigenen Leistung eines ganzen Jahres nichts sagen konnte. Der sich damit abgefunden hat, Jahr für Jahr von oben beurteilt zu werden - und das im ersten Moment auch gar nicht ändern wollte\\\", erzählt Organisationsentwickler Peter Wyss. Er coacht Unternehmen hin zu einem neuen Führungsverständnis, das ohne traditionelle Hierarchien auskommt und dafür Mitarbeiter in die (Selbst-)Verantwortung nimmt.
In seinem Buch \\\"Hierarchiefrei ist besser!\\\" zeigt er an Beispielen wie diesen, wie Führung in vielen Unternehmen seit Jahrzehnten gelebt wird. Oben sitzt die Führung, unten die Mitarbeiter, die weisungsgebunden sind und exakt das machen, was die Vorgesetzten sagen. Wyss zeigt, dass dabei ganz viel verloren geht. Besondere Fähigkeiten der Mitarbeiter werden gar nicht wahrgenommen, auf gar keinen Fall gefördert.
Und das Wichtigste: Die Menschen, die tagtäglich ihrer fachlichen Arbeit nachgehen, also an der Quelle der Erfahrung und Expertise sitzen, werden gar nicht gefragt. Aber müssten nicht gerade sie wissen, wo es Probleme im Ablauf oder Potenzial in der Produktentwicklung gibt? Können sie nicht gut mitreden, wenn es um die Weiterentwicklung von Produkten oder Services geht?
Selbst denken dürfen - und müssen<\\/b>
Diesen Widerspruch deckt Wyss auf und fordert deshalb: Schafft ein Management auf Augenhöhe, schafft straffe Hierarchien ab, fördert und fordert die Selbstverantwortung und Selbstorganisation von Mitarbeitern und Teams. \\\"Warum sollte der demokratische Grundgedanke der mündigen Bürgerinnen und Bürger, der Augenhöhe und Selbstverantwortung, in Unternehmen nicht genauso funktionieren?\\\", fragt er und zeigt in seinem Ratgeber, wie Unternehmen Schritt für Schritt den Weg zur Selbstorganisation gehen.
Wyss hat dazu das Konzept der FLOW-Kultur entwickelt, das neben einer Methode vor allem ein neues Mindset beinhaltet. Denn für eine \\\"echte Transformation reicht es nicht, professionelle Workshops, wertvolle Teambildungs-Seminare, interaktive Trainings für Leader und Coachinginterventionen für Führungskräfte durchzuführen.\\\" Wyss zeigt an Beispielen, dass die Selbstorganisation in Unternehmen nur funktioniert und sich der nötige Spirit entwickelt, wenn alle - von der Unternehmensspitze bis hin zum Azubi - die Prinzipien der Selbstverantwortung leben und danach handeln.
Roter-Reiter-Fazit<\\/b>
Ein Mut machendes Buch, das weit über die Idee von New Work hinausgeht und zeigt, wie schwer - aber richtig und wichtig - es ist, sich von hierarchischem Denken zu lösen.
Christiane Kürschner, roter-reiter.de<\\/i>\",\"changedValue\":{}}}}"},{"cmsModuleType":"ARTICLE_FEATURE","moduleType":"mod_article_feature","modifiedAt":"2021-01-18 13:43:40","moduleId":193425,"content":"{\"attributes\":{\"slides\":{\"typeDef\":{\"type\":\"slides\"},\"value\":{\"0\":{\"type\":\"mod_single_article_teaser\",\"attributes\":{\"article\":{\"typeDef\":{\"type\":\"article\"},\"value\":42933108,\"changedValue\":{\"blurb\":\"\"}}}}},\"changedValue\":{}}}}"},{"cmsModuleType":"HEADLINE_TEXT","moduleType":"mod_headline_text","modifiedAt":"2021-01-18 13:49:42","moduleId":193434,"content":"{\"attributes\":{\"headlineText\":{\"typeDef\":{\"type\":\"text-line\"},\"value\":\"Besprechung\",\"changedValue\":{}},\"text\":{\"typeDef\":{\"type\":\"text\"},\"value\":\"Führungskräfte werden zu Influcencern<\\/b>
Wenn Sie beim Begriff \\\"Influcencer\\\" an vorzugsweise junge Menschen denken, die auf Instagram oder Youtube eine Gemeinschaft um sich scharen und quasi nebenbei auch Produkte verkaufen, dann liegen Sie damit nicht falsch. Influencer sind aber auch gestandene UnternehmerInnen, die auf Business-Netzwerken wie LinkedIn ihre Ansichten zu unterschiedlichsten Themen veröffentlichen. Und so auch Aufmerksamkeit für sich selbst schaffen. Barbara Liebermeister fordert in ihrem neuen Buch nicht weniger, als auch Führungskräfte zu Influencern zu machen.
Erfolgreiche Führungskräfte waren schon immer Influencer<\\/b>
Ruft die Autorin nun noch eine weitere Disziplin aus, in der sich das Management eines Unternehmens beweisen muss? \\\"In Zukunft führt, wer Follower gewinnt\\\" - so heißt es im Untertitel des Buches. Das ist aber weit weniger neu, als der Begriff Influencer vermuten lässt. Denn erfolgreiche Führungskräfte waren schon immer Influencer, weil es ihnen gelang, Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu überzeugen, von einer Sache zu begeistern, um so das berühmte \\\"Extra\\\" an Leistung zu gewinnen.
Was macht eine Führungskraft zum Influencer?<\\/b>
Ja, in dem Buch von Liebermeister geht es (auch) um den Einsatz moderner Technologien und Plattformen zur Ansprache von MitarbeiterInnen. Sie von den Zielen des Unternehmens und sich selbst zu überzeugen. Es geht aber sehr viel mehr um die Prinzipien zeitgemäßer und überzeugender Führung. Dazu zählen Vertrauen statt Kontrolle, Mut zur Veränderung und das Mutmachen, sich darauf einzulassen.
Ein wichtiger Teil ist aber auch die Kommunikation auf Augenhöhe und wie mit dem Ende von Hierarchien umgegangen wird.
Management-Journal-Fazit: <\\/b>Barbara Liebermeister verknüpft gekonnt moderne Führungsprinzipien mit aktueller Kommunikation. Herausgekommen ist ein pragmatischer, lesbarer und inspirierender Ratgeber für Führungskräfte.
Stephan Lamprecht, managementjournal.de<\\/i>
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Unzählige Autoren haben sich bereits an dem Thema \\\"Führung\\\" versucht und stellen in ihren Büchern ihre Werte und Philosophien vor. Darin lernt der Leser viel über wichtige Aspekte wie Wertschätzung, Authentizität, Konfliktlösungen oder die Mitarbeitermotivation. Doch wer frisch eine neue Aufgabe als Führungskraft übernommen hat, sucht wahrscheinlich nach konkreten Hilfestellungen, um den ungewohnten Arbeitsalltag zu bewältigen. Eine solche konkrete Arbeitshilfe liefert Carsten Schermuly mit seinem \\\"Mini-Handbuch Führungspraxis\\\" ab.
Kleines Format, starker Inhalt<\\/b>
Der Begriff des \\\"Vademecum\\\" ist inzwischen völlig aus der Mode gekommen. Dabei beschreibt er ziemlich exakt, was dem Beltz-Verlag mit dem handlichen Taschenbuch gelungen ist. Einen Begleiter durch den Führungsalltag, der in die Tasche passt. Wer das kleine Buch mit seinen knapp 200 Seiten im Buchhandel entdeckt, sollte sich von der unscheinbaren Gestaltung nicht täuschen lassen. Denn im Inhalt wartet geballtes Praxiswissen.
Schermuly widmet sich den wichtigsten Aspekten des Führungsalltags. Er tut dies auf Basis von bewährten wissenschaftlichen Grundlagen und nutzt zahlreiche typische Beispiele, wie sie jeder Führungskraft begegnen werden. So können die Leser die Praxistipps auch sofort umsetzen.
Thematisch geht es ihm u. a. um die Kommunikation mit den Mitarbeitern, die Auswahl neuer Mitarbeiter, Konfliktlösungen und Vielfalt im Team oder die Motivation von Mitarbeitern. Doch auch der wichtige Teilbereich der eigenen Führung kommt nicht zu kurz. Einem ganz aktuellen Thema, das nicht zuletzt durch die Pandemie an Bedeutung gewonnen hat, widmet sich das letzte Kapitel mit dem Titel \\\"New Work\\\".
Management-Journal-Fazit: <\\/b>
Knapp und kompetent widmet sich der Autor dem grundlegenden Handwerkszeug im Führungsalltag. Er liefert dem Leser konkrete Hilfen und umsetzbares Wissen für die Praxis. Ein sehr gelungener Titel.
Stephan Lamprecht, management-journal.de<\\/i>
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Patrick Lencioni ist ein Vielschreiber, dessen Werke wir an dieser Stelle auch bereits häufiger besprochen haben. Der Mann hat viel über Führungsarbeit und Management zu erzählen. So gilt er in den USA als einer der gefragtesten Vortragsredner zu Business-Themen. In seinem aktuellen Buch widmet er sich einem bisher vernachlässigten Thema: Warum will jemand Führungskraft werden? Was ist sein Motiv für diesen Karriereschritt?
Die Suche nach dem Motiv in Form einer Fabel<\\/b>
In seinen Büchern schrieb Lencioni in erster Linie darüber, wie man eine gute Führungskraft wird. Welche Eigenschaften und Fähigkeiten dazu gehören und wie man diese trainiert. Aber was ist das Motiv dafür, Mitarbeiter*innen führen zu wollen? Einfluss? Macht? Die Bezahlung? Wie bereits in seinem Buch \\\"Die Wahrheit über begeisterte Mitarbeiter\\\" wählt der Autor die Form einer Erzählung. Der erste Teil von \\\"Das Motiv\\\" ist als Fabel angelegt, in der Shay Davis, noch recht frisch gebackener CEO eines Unternehmens ausgiebig zu Wort kommt. In einem mehr oder weniger schmerzhaften Prozess wächst in ihm die Erkenntnis, dass er die Dinge, die er als CEO tun sollte, eigentlich nie so richtig gern getan hat. Stattdessen mischte er sich viel in das operative Geschäft ein. Was zu kurz kam, Sie ahnen es sicher, war die eigentliche Führungsarbeit. Das, was Lencioni als \\\"Dienst am Unternehmen und den Mitarbeitern\\\" nennt.
Aber auch mit einer Lehre<\\/b>
Zu einer Fabel gehört auch eine klar ersichtliche Lehre. Und die liefert der Autor dankenswerterweise recht ausführlich im zweiten Teil des Buchs nach. Nach seiner Erfahrung gibt es zwei wesentliche Motive für den Drang, Führungskraft zu sein. Überzeugend ist für ihn nur der Wunsch, dem Unternehmen und den Mitarbeitern dienen zu wollen. Dieser Weg sei beschwerlich und herausfordernd - aus seiner Sicht aber der einzig richtige.
Das zweite Motiv ist der Wunsch, eine Belohnung zu erhalten. Die Beförderung zur Führungskraft als Anerkennung für die bisher erbrachte Leistung. Doch dieses Motiv führt in letzter Konsequenz auch dazu, die Führungsrolle als persönliche Spielwiese zu betrachten, und deshalb unangenehmen Aufgaben eher aus dem Weg zu gehen.
Die Versäumnisse, die sich aus dem belohnungsorientierten Führen ergeben, schildert Lencioni ganz plastisch. Beim Lesen dieser fünf Versäumnisse merkt der Leser, dass dieses Thema dem Autor wichtig ist. Denn er sieht Gefahren darin und befürchtet das Ende des dienenden Führens. Die eingestreuten Fragen und Handlungshinweise unterstützen den Leser bei der eigenen Standortbestimmung.
Management-Journal-Fazit<\\/b>: \\\"Das Motiv\\\" ist einer der bislang kürzesten Ratgeber dieses Jahres. Der Leser sollte sich aber von der zunächst leichten Kost nicht täuschen lassen. Denn Lencioni stellt die Frage nach Sinn und Motiv - die sich jede Führungskraft selbst stellen sollte.
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Es ist schon viel geschrieben worden, über diese besondere Vuca-Welt, die mit ihrer Unsicherheit den Alltag von Führungskräften und Managern erschwert. Längst sind es nicht nur die Mitarbeiter, die sich angesichts von Digitalisierung und Transformation im Arbeitsalltag überfordert und teilweise ausgelaugt fühlen. Dieses Gefühl trifft auch die, die eigentlich vorangehen sollten. Auch Führungskräfte fühlen sich wie in einem Hamsterrad. Das muss aber nicht unbedingt an der Situation liegen, meint Nicholas Pesch in seinem Buch \\\"Der bewusste Leader\\\". Seiner Ansicht nach steckt in jeder Führungskraft alles, was nötig ist, die Herausforderungen zu bewältigen.
Mit dem Mind Movement Mastery zu mehr Bewusstsein und Gelassenheit<\\/b>
Um es gleich vorweg zu nehmen: Sein Konzept des \\\"Mind Movement Mastery\\\" ist keine schnelle Betriebsanleitung. Es genügt also nicht, das Buch einmal in Ruhe durchzulesen, um dann sofort zu mehr Gelassenheit zu finden. Pesch beschreibt einen Weg, den es zu beschreiten gilt.
Der Grundstein für diesen Weg ist mit der Lektüre gelegt. Es gehört aber auch die Offenheit dazu, sich auf neue Sichtweisen und auf die zahlreichen Übungen des Buches einzulassen. Wer bisher in seinem Leben beharrlich etwa die Meditation belächelt hat, dürfte sich sowohl mit der Lektüre als auch der praktischen Umsetzung schwertun.
Klassische Führungsinstrumente auf dem Prüfstand<\\/b>
In den ersten Kapiteln setzt sich der Autor mit klassischen Führungsinstrumenten auseinander. Anschaulich zeigt er, dass diese häufig auf polarisierenden Sichtweisen beruhen, die in der heutigen volatilen Welt so nicht mehr bestehen. Transaktionale Führung mit ihren Leistungsanreizsystemen führt hier möglicherweise kurzfristig noch zum Erfolg. Die Führungskraft bleibt dann aber nur ein Performance-Jäger. Transformationelle Führung dagegen fördert die Leistungsfähigkeit. Bei den Mitarbeitern und der Führungskraft selbst.
\\\"Neustart\\\" des eigenen Betriebssystems
Nicholas Pesch geht es um nicht weniger als den \\\"Neustart des inneren Betriebssystems\\\" seiner Leser. Sein Instrument ist die RAIN-Methode (Recognition, Acceptance, Inquiry, Non-identification). Sie ist das Grundgerüst und der Schlüssel, um den Bewusstseinszustand zu erreichen, der den Leser dazu führen wird, gelassener, umsichtiger und fürsorglicher zu agieren. Kurzum zu einer besseren Führungskraft zu werden, die angemessen auf eine Komplexität der Welt reagiert, die eh nicht zu ändern ist.
Management-Journal-Fazit:<\\/b> Überzeugend und anschaulich geschrieben zeigt der Autor einen Weg zu mehr Gelassenheit und damit auch Zufriedenheit im Beruf auf. Ein Zustand, der dem Leser nicht einfach in den Schoss fällt. Es braucht die Bereitschaft, an sich zu arbeiten - und dieses Buch.
Stephan Lamprecht, management-journal.de<\\/i>\",\"changedValue\":{}}}}"},{"cmsModuleType":"ARTICLE_FEATURE","moduleType":"mod_article_feature","modifiedAt":"2020-05-17 21:45:36","moduleId":156716,"content":"{\"attributes\":{\"slides\":{\"typeDef\":{\"type\":\"slides\"},\"value\":{\"0\":{\"type\":\"mod_single_article_teaser\",\"attributes\":{\"article\":{\"typeDef\":{\"type\":\"article\"},\"value\":41983014,\"changedValue\":{\"blurb\":\"\"}}}}},\"changedValue\":{}}}}"},{"cmsModuleType":"HEADLINE_TEXT","moduleType":"mod_headline_text","modifiedAt":"2020-05-17 21:45:36","moduleId":156719,"content":"{\"attributes\":{\"text\":{\"typeDef\":{\"type\":\"text\"},\"value\":\"Auch in Zukunft kommt es auf die Führungskraft an <\\/b>
Was sind die Schlüssel für den Erfolg eines Unternehmens in der Zukunft? Worauf müssen sich Führungskräfte und Manager einstellen? Wenn ein weltweit anerkanntes Unternehmen wie Gallup die Quintessenz seiner Studien, Umfragen und Interviews zusammenstellt, dann hat ein solches Werk naturgemäß einiges an Gewicht. Das Buch \\\"Auf die Führungskraft kommt es an\\\" von Jim Clifton und Jim Harter versucht Antworten auf Fragen und Herausforderungen in der nächsten Zeit zu geben.
Eher Nachschlagewerk als Schmöker für lange Abende<\\/b>
Das Buch sammelt in 52 Kapitel Beiträge aus fünf Kernbereichen. Dazu gehören Strategie, (Unternehmens-) Kultur, Arbeitgebermarke, der Chef als Coach und die Zukunft der Arbeit.
Gerade weil sich jedes Unternehmen an einem individuellen Punkt der Reise in die Zukunft und ihren Veränderungen befindet, ist das Buch (hervorragend übersetzt von Joe Paul Kroll) nicht für die lineare Lektüre gedacht. Es ist als Nachschlagewerk konzipiert, das der Leser immer dann aus dem Regal ziehen sollte, wenn er sich einer der Fragestellungen stellen muss.
Dabei beschäftigen sich die Autoren mit so aktuellen und wichtigen Themen wie Diversität und Inklusion, Frauen am Arbeitsplatz in der Ära von #MeToo oder der Gig-Economy.
Es kommen aber ebenfalls klassische Fragen nicht zu kurz, wenn es um das OnBoarding neuer Mitarbeiter geht, dem Ausscheiden von Personal oder das Thema Leistungsbewertungen behandelt wird. Spannend die Einsichten zu zwei eng miteinander verwandten Themen: Auf der einen Seite die Forderungen junger Menschen an ihre Arbeitgeber und Führungskräfte, auf der anderen die Frage, ob die Nachkriegsgeneration für Unternehmen zur Last wird.
Als Schmankerl erhalten die Käufer einen Zugangscode zum \\\"Clifton Strengths Assessment\\\", um sich über persönliche Stärken und Schwächen zu informieren.
Management-Journal-Fazit<\\/b>: Der Titel \\\"Auf die Führungskraft kommt es an\\\" klingt zunächst beruhigend. Die lohnenswerte Lektüre zeigt indes, dass große Herausforderungen auf Manager und Führungspersonal warten. Die Erkenntnisse des Buchs liefern aber ein gutes Rüstzeug.\",\"changedValue\":{}},\"headlineText\":{\"typeDef\":{\"type\":\"text-line\"},\"value\":\"Besprechung\",\"changedValue\":{}}}}"},{"cmsModuleType":"ARTICLE_FEATURE","moduleType":"mod_article_feature","modifiedAt":"2020-05-17 21:45:36","moduleId":152799,"content":"{\"attributes\":{\"slides\":{\"typeDef\":{\"type\":\"slides\"},\"value\":{\"0\":{\"type\":\"mod_single_article_teaser\",\"attributes\":{\"article\":{\"typeDef\":{\"type\":\"article\"},\"value\":41987614,\"changedValue\":{\"blurb\":\"\"}}}}},\"changedValue\":{}}}}"},{"cmsModuleType":"HEADLINE_TEXT","moduleType":"mod_headline_text","modifiedAt":"2020-05-17 21:45:36","moduleId":152805,"content":"{\"attributes\":{\"headlineText\":{\"typeDef\":{\"type\":\"text-line\"},\"value\":\"Besprechung\",\"changedValue\":{}},\"text\":{\"typeDef\":{\"type\":\"text\"},\"value\":\"Führung nach dem Ende des Change-Managements <\\/b>
An den Themen Wandel und Change-Management haben sich unzählige Autoren abgearbeitet. Ihre Werke drehen sich stets um die gleichen Fragen. Beispielsweise, wie eine Organisation den Wandel am besten einläutet. Oder wie Change-Projekte alle Beteiligten erreichen und umgesetzt werden. Eine Frage bleibt dabei aber unbeantwortet. Braucht es überhaupt noch Change-Management? Gibt es irgendeine Branche oder ein Unternehmen, in denen der Wandel nicht längst angekommen ist?
René Esteban bezweifelt, dass Ausführungen zum Change-Management heute noch nützlich sind. Schließlich haben dessen Methoden eine ganze Reihe von Jahren auf dem Buckel. Sein \\\"Do Epic Stuff\\\" richtet sich an Führungskräfte im Zeitalter nach dem Change-Management.
Drei wichtige Grundannahmen<\\/b>
Gleich im Vorwort stellt Esteban seinen Ansatz auf ein Fundament aus drei Thesen.
1. Wer die besten Mitarbeiter für sich gewinnen will, muss mehr Sinn und Anreize bieten als eine Rolle in einem Wandlungsprozess zu spielen.
2. Für den unternehmerischen Erfolg sind Teams mit hochmotivierten Mitarbeitern, die gemeinsam auf ein großes Ziel hinarbeiten, entscheidend. Diese großen Ziele nennt er ¿Epic Stuff¿, und um den geht es ja in seinem Buch.
3. Führungskräfte müssen den Mitarbeitern Inspirationen liefern, um sie auf dem Weg zu diesem einen Ziel zu begleiten. Dies ist der \\\"Inspired Focus\\\".
Demnach hat das Change-Management tatsächlich ausgedient. Kurzum: Mitarbeiter werden durch Sinn und Zweck ihres Tuns motiviert, nicht durch andere Meriten oder Boni. Seine Kritik am hergebrachten Change-Management lautet, dass es hier an der Wertschätzung für Vergangenes mangele. Ein Gesichtspunkt, der nicht von der Hand zu weisen ist.
Epic Stuff mit Kultur, Wertschätzung und Kommunikation<\\/b>
Aber wie schafft man jetzt die \\\"großen Ziele\\\", den \\\"Epic Stuff\\\"? Dazu hat René Esteban eine Reihe von Gesprächen mit Führungspersönlichkeiten zahlreicher großer und kleinerer Unternehmen geführt. Auf dem Weg zu Erreichung der großen Ziele spielen die Schaffung einer Unternehmenskultur und das Vorleben ihrer Werte eine wichtige Rolle. Der Autor betont die persönliche Wertschätzung gegenüber den Mitarbeitenden. Physische Gesten und Erfahrungen wiegen hier stärker als jede Kommunikation per E-Mail oder WhatsApp.
Notwendig ist es auch, klar und einfach zu kommunizieren. Dies sind nur einige der Empfehlungen, die auf knapp 260 Seiten ausgesprochen werden. Esteban setzt Impulse, ermutigt und begleitet den Leser auf dem Weg zu einer modernen Form der Führung. Dabei nimmt er sich oft wohltuend zurück, dank der zahlreichen Gespräche, die er mit anderen Führungskräften geführt hat. Der Leser gewinnt den Eindruck, nah an anderen Unternehmen und deren Firmenkultur dran zu sein.
Management-Journal-Fazit: \\\"Do Epic Stuff\\\" ist eine inspirierende und kurzweilige Lektüre. Die Darstellung lebt nicht nur davon, dass sie einen Kontrapunkt zur Erläuterung des Change-Managements setzt, sondern ebenfalls von den unterschiedlichen Eindrücken und Erfahrungen der Interviewpartner des Autors.
Stephan Lamprecht, management-journal.de<\\/i>
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Wenn ein hervorragendes Produkt ohne marktschreierische Reklame vermarktet wird, wird das gern als \\\"Understatement\\\" bezeichnet. Das Buch \\\"Zielführend\\\" von Jürgen Wulff besitzt in dieser Hinsicht ganz viel Understatement. Schlicht und nüchtern präsentieren sich Buchdeckel und Layout. Ganz ohne Störer und Superlative.
Inhaltlich hätte das Buch aber sehr wohl Superlative verdient, denn was der Autor da geschrieben hat, ist ein außergewöhnlicher Ratgeber für wirklich jede Führungskraft.
Unternehmen brauchen Führung, heißt es im Untertitel. Und \\\"Führung braucht Orientierung\\\" steht ebenfalls auf dem Cover. Aber Moment, versucht der Autor da jetzt dem Leser Binsenweisheiten zu verkaufen? Ganz im Gegenteil!
Ratgeber für Führungskräfte und Unternehmer werden nicht müde, die Wichtigkeit von Zielen und deren kritische Bewertung zu betonen. Aber das schönste Ziel hilft nichts, wenn man
sich nicht orientiert. Man kann jederzeit im Gelände auf ein Ziel loslaufen, erreichen wird es aber am ehesten der, der sich vor dem Start über die Gegebenheiten in der Umgebung informiert hat.
Orientierung umfasst immer auch einen Schritt zurück, einen Perspektivwechsel, um die Ziele und deren Erreichen in den Blick zu nehmen.
Mitarbeiter, Unternehmen und sich selbst führen<\\/b>
Der erfahrene Berater Wulff wählt einen klugen Einstieg in seine Materie, indem er zunächst den Einfluss der berüchtigten VUCA-Welt auf das Arbeitsleben beschreibt.
Kurz und prägnant formuliert er dort Eigenschaften, die bei der Bewältigung der Herausforderungen hilfreich sind. Und bereits auf den ersten Seiten bezieht er gekonnt den Leser durch Nachfragen und Handlungsempfehlungen in das Geschriebene ein.
Sachlich klar, mit vielen Beispielen aus der Praxis und konkreten Hinweisen darauf, wie sich seine Vorschläge auch in den Alltag integrieren lassen, widmet sich der Autor den drei großen Bereichen aus dem Führungsalltag: den Mitarbeitern, der
Unternehmensführung und, ebenfalls wichtig, der eigenen Führung. Immer unter dem Aspekt der Orientierung, also dem bereits erwähnten Wechsel der Perspektive.
Dabei setzt Wulff auf ein von ihm entwickeltes Orientierungsrad, dessen Anwendung der Leser Schritt für Schritt kennenlernt.
Management-Journal-Fazit: <\\/b>Jürgen Wulff hat eine ebenso nützliche und originelle Systematik entwickelt, um Führung zu verbessern. Er schreibt klar und präzise, umsetzbar und inspirierend. Ein Buch, das tatsächlich Orientierung bietet.
Stephan Lamprecht, management-journal.de<\\/i>\",\"changedValue\":{}}}}"},{"cmsModuleType":"ARTICLE_FEATURE","moduleType":"mod_article_feature","modifiedAt":"2020-05-17 21:45:36","moduleId":147765,"content":"{\"attributes\":{\"slides\":{\"typeDef\":{\"type\":\"slides\"},\"value\":{\"0\":{\"type\":\"mod_single_article_teaser\",\"attributes\":{\"article\":{\"typeDef\":{\"type\":\"article\"},\"value\":40015929,\"changedValue\":{\"blurb\":\"\"}}}}},\"changedValue\":{}}}}"},{"cmsModuleType":"HEADLINE_TEXT","moduleType":"mod_headline_text","modifiedAt":"2020-05-17 21:45:36","moduleId":147772,"content":"{\"attributes\":{\"headlineText\":{\"typeDef\":{\"type\":\"text-line\"},\"value\":\"Besprechung\",\"changedValue\":{}},\"text\":{\"typeDef\":{\"type\":\"text\"},\"value\":\"Besser führen und arbeiten, das limbische Erbe richtig nutzen<\\/b>
Der technologische, wirtschaftliche und gesellschaftliche Wandel kennt keine Atempause. Selbst \\\"Digital Natives\\\", die bereits mit dem Internet aufgewachsen sind, reagieren teilweise überrascht auf die neuen Errungenschaften und Möglichkeiten, die in schneller Taktung die Arbeitswelt und das private Leben verändern.
In dieser Welt nicht den Anschluss zu verlieren, ist keine Frage des Changemanagements mehr, es ist eine tägliche Herausforderung. Wir brauchen \\\"Challenge-Manager\\\", die sich diesen Veränderungen stellen. Robert Egger will in seinem Buch zeigen, wie die Ergebnisse der Hirnforschung dabei helfen, Führungskräfte in solche Challenge-Manager zu verwandeln.
Der Challenge-Manager gestaltet die Zukunft<\\/b>
In seinem Vorwort skizziert Egger, was er unter einem Challenge-Manager versteht. Eine Führungskraft, die die Gegenwart meistert und die Zukunft gestaltet. Er entwickelt die Mitarbeiter weitsichtig, findet die besten Mitstreiter, folgt ethischen Prinzipien und überwindet überkommene starre Strukturen in der Arbeitswelt.
Und das alles kann man lernen, wobei der Autor unter Führungskraft nicht ausschließlich das Top-Management versteht, sondern auch Teamleiter oder Vereinsvorsitzende im Blick hat. Erlernen lassen sich diese Fähigkeiten, wenn man sich an den Ergebnissen der modernen Hirnforschung orientiert.
Aufregende Reise durch die Erkenntnisse der Hirnforschung<\\/b>
Robert Egger legt kein Rezeptbuch vor, sondern stellt die faszinierenden Ergebnisse der modernen Hirnforschung vor. Unser Gehirn arbeitet wie ein Autopilot, der uns pausenlos unterstützt und auch schützt. Der erste Teil seines Buches stellt durchaus verblüffende Ergebnisse der Forschung vor, die einen Blick darauf gestatten, wie unser Hirn arbeitet. Der Leser wird hier auch direkt mit einbezogen, denn kleine Aufgaben warten auf eine Lösung. Ihre Ergebnisse zeigen u.a., wie eine vorschnelle Analyse uns in die Irre leiten kann. Diese grundlegenden Erkenntnisse leiten dann zum eigentlichen Thema über.
Die Frage lautet, wie Manager mit diesem \\\"limbischen Erbe\\\" umgehen sollen. Wie sie sich selbst vor vorschnellen Erkenntnissen oder Phänomenen wie Framing schützen. Kapitel um Kapitel lernt der Leser, wie er die Forschungserkenntnisse wirksam in seinen (Arbeits-) Alltag einbaut.
Kraft von Emotionen, Belohnung und Strafen<\\/b>
Es folgt ein Ritt durch die Welt des limbischen Erbes. Egger schreibt über die Bedürfnispyramide des Menschen, die unterschätzte Kraft der Emotionen und die Pole der Motivation. Fesselnd und anschaulich leitet er aus diesem Basisinstrumentarium, das zum Menschsein gehört, seine Prinzipien der guten Führung ab. Ergebnisorientierung, Förderung des Einzelnen, dessen Stärken nutzen, in Chancen denken und Vertrauen und Zutrauen in seine Mitmenschen und Mitarbeiter haben.
Management-Journal-Fazit: <\\/b>Der \\\"Challenge-Manager\\\" besticht durch überraschende Einsichten und die gelungene Synthese aus den Ergebnissen der Hirnforschung und daraus abgeleiteten Führungsprinzipien. Ein Buch, das den Leser klüger macht und ihm den Weg zu einer besseren Führungspersönlichkeit weist.
Stephan Lamprecht, management-journal.de<\\/i>
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Die Aktivität von Unternehmen war schon immer von Unsicherheit geprägt. Digitalisierung und Disruption tragen ihren Anteil bei, dass sich die Mitarbeiter unsicher, teilweise verängstigt fühlen. Vertrauen in die Führungskraft bildet die Basis, um sich dem Wandel und Change-Prozessen zu stellen. Ein Mangel an Fairness erschüttert das Vertrauen nachhaltig. Fairness in der Führung ist das Thema von Veronika Hucke.
Mangelnde Fairness und Mikro-Aggressionen
Es sind die kleinen Zurücksetzungen und Benachteiligungen, die den Spaß an der Arbeit nachhaltig trüben können. Über die Zeit kann sich dann hier etwas anstauen, dass letztlich zur (inneren) Kündigung des Mitarbeiters führt. Mikro-Aggressionen oder Mikro-Ungerechtigkeiten nennt die Autorin das.
Ein Mitarbeiter hat das Gefühl, dass seine Redebeiträge zu wenig gewürdigt werden, oder der Kollege, der im Home Office oder Außendienst arbeitet, gewinnt den Eindruck, nicht mehr dazuzugehören. Solche Verletzungen und Benachteiligungen passieren oftmals ohne tiefere Absicht. Wenn die Führungskraft einen Mitarbeiter mit einer Aufgabe betraut, weil sie der Meinung ist, dass die Person absolut dafür geeignet sei, werden andere Mitarbeiter sich zurückgesetzt fühlen. Wenn denn keine Transparenz darüber herrscht, wie es zu dieser Auswahl gekommen ist.
Sensibilität für mehr Fairness schaffen<\\/b>
Die Autorin hat 20 Jahre lang Führungspositionen in namhaften Unternehmen besetzt, bevor sie sich als Beraterin selbstständig machte. Ihr geht es in ihrem Buch \\\"Fair führen\\\" darum, den Leser für Ungerechtigkeiten und Benachteiligungen zu sensibilisieren.
Und man merkt dem Buch die Leidenschaft und das Interesse der Verfasserin für Diversität und Inklusion an. Denn viele Benachteiligungen und Zurücksetzungen von Mitarbeitern im Alltag finden ihre Ursachen in Stereotypen und falschen Annahmen.
Beispiele für solche unfairen Praktiken gibt es reichlich: Zum Beispiel wenn Führungskräfte und HR-Manager Kandidaten bei der Besetzung von Positionen ausschließen, weil sie jemanden persönlich kennen. Oder die Distanz zu Mitarbeitern, die zu Hause arbeiten, wird innerhalb eines Teams immer größer, weil man die Kollegen \\\"nicht auf dem Zettel\\\" hat.
Die Autorin richtet ihren Blick auf unterschiedliche Aspekte wie der Zusammenarbeit in internationalen Teams, Remote-Working, Ein- und Aufstieg und Geschlechterstereotypen.
Sie trifft die richtigen Worte und wählt kluge Beispiele, die jeder Leser aus der einen oder anderen Perspektive aus dem Alltag kennt.
Und am Ende zeigt sie mit diesem Buch, dass faires Führen denn gar nicht so schwer ist, wie es auf den ersten Blick zu sein scheint.
Management-Journal-Fazit:<\\/b> Führungskräfte, die dieses empfehlenswerte Buch unvoreingenommen und bis zum Ende lesen, sollte es besser gelingen, Teams zu schaffen, in dem sich alle Mitglieder sicher und gut aufgehoben fühlen.
Stephan Lamprecht, management-journal.de<\\/i>
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Wer einmal alle Theorien zu den neuesten Management- und Führungstrends hinter sich lassen möchte, um echte Einblicke in den Führungswandel zu erhalten, dem sei das Buch \\\"Fang an zu führen!\\\" empfohlen. An der Geschichte von Gero lässt sich hautnah miterleben, wie dieser sich zu einer Führungskraft von heute entwickelt, die den Herausforderungen der Gegenwart und Zukunft gewachsen ist.
Der Weg zur modernen Führungskraft<\\/b>
Iris van Baarsen und Sven Hantel wollen mit ihrer fiktiven Geschichte erlebbar machen, wie es ist, wenn in einem Unternehmen Veränderungen - hin zu einem neuen Verständnis von Führung und Arbeitswelt - dringend notwendig sind. Da sind die Mitarbeiter, die dem mit Skepsis oder sogar Ablehnung begegnen, da sind Kollegen, die gern in ihrem traditionellen Führungsverständnis verharren möchten.
Und dann ist man da selbst und fragt sich: Was für eine Führungskraft möchte ich sein? Diese Frage stellten sich zu Beginn auch die beiden Autoren. \\\"Als Führungskräfte (...) ist uns im Laufe unserer Entwicklung klargeworden, dass Führung viel mehr mit der Verantwortung gegenüber den Menschen zu tun hat, mit denen wir täglich umgehen, als gegenüber dem Unternehmen als Institution, gegenüber Profit oder einer stärkeren Machtposition.\\\"
Methoden erlebbar machen<\\/b>
Dieses neue Führungsverständnis erlangt auch ihr Protagonist nach und nach. Er übernimmt die Führung eines Unternehmens, das seine besten Zeiten hinter sich zu haben scheint. Gero kommt also neu in einen Betrieb und soll diesen umkrempeln - gibt es eine größere Herausforderung? In seinem Gespräch mit Journalist Max erzählt er von seinen Höhen und Tiefen und macht diese für den Leser nachvollziehbar.
Methoden, Techniken und Management-Strategien werden so erlebbar, was den Leser dazu einlädt, sie in ähnlichen Situationen im eigenen Führungsalltag anzuwenden. So erzählt Gero von einem ersten Treffen mit seinen neuen Mitarbeitern und Kollegen. Dabei kommt die Connect-Methode zum Einsatz, bei der jeder der Reihe nach die Frage \\\"Wer bin ich und warum bin ich hier?\\\" beantwortet. Scheinbar eine einfache Frage, verrät sie doch mehr über uns und unsere aktuelle Situation als vielleicht angenommen. Der Erzähler beschreibt die Wirkung so:
\\\"Connect hatte bei allen eine Verbundenheit geschaffen, die die gesamte Truppe über den Tag hinweg trug. Gero war entspannt und lachte viel mit Mirja und Tammo. Eine Barriere zwischen ihnen und Gero, dem angehenden Vorstand, gab es nicht mehr.\\\"
Und so begleitet der Leser Gero dabei, wie er nach und nach an Sicherheit gewinnt. Der Leser kann sich schnell mit dem sympathischen Protagonisten identifizieren und fragt sich nach der Lektüre sicher in der einen oder anderen brenzligen Situation: Was hätte wohl Gero getan?
Roter-Reiter-Fazit<\\/b>
Das Buch \\\"Fang an zu führen\\\" setzt dort an, wo andere Führungsratgeber aufhören: Bei der Umsetzung und dem Erfahrbarmachen von wertvollen Methoden und einem modernen Führungsverständnis. Deshalb ist es eine sinnvolle Ergänzung für alle, die an sich selbst und ihren Skills arbeiten möchten.
Christiane Lamprecht, roter-reiter.de<\\/i>
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Wie schafft es ein Unternehmen, zu den Marktführern seiner Branche zu gehören, aber weder ausgesprochene Führungsrollen noch eine klare Hierarchie zu besitzen? Die Firma Netlight von Erik Ringertz beschäftigt weltweit über 1300 Mitarbeiter, die sich über Ländergrenzen hinweg selbst organisieren. Und in dem gemeinsam mit dem Wirtschaftsjournalisten Fredrik Emdén verfassten Buch, berichtet er davon, wie das funktioniert.
Pionier des New Work - bevor es den Begriff gab<\\/b>
Am Anfang stand die Krise: Das klingt zwar wie ein Märchen, aber das damals junge Unternehmen Netlight wurde vom Platzen der \\\"Dotcom-Blase\\\" im Jahr 2004 fast mitgerissen. Eine wichtige Zäsur, gerade für die Gründer. Und die beschlossen, daran zu gehen, jetzt \\\"ihr eigenes\\\" Unternehmen zu bauen.
Bekanntlich versuchen Manager, Berater und Journalisten gleichermaßen Dinge zu ordnen und zu strukturieren. Gibt es eine neue Entwicklung, dauert es nicht lang, bis ein passendes Etikett geschaffen wird. Und so werden so viele Dinge in die gleichen Schubladen gestopft, bis niemand mehr so recht weiß, was die ursprüngliche Bedeutung eines Begriffs gewesen ist. Diese Gefahr besteht augenblicklich mit der Phrase des \\\"New Work\\\". Zu den Pionieren der modernen Arbeitswelt und somit den Vorreitern des New Work zählt ohne Zweifel Netlight. Denn die organisatorische Basis für sich selbst führende Teams wurde dort gelegt, bevor der Begriff geprägt wurde.
An das Individuum glauben<\\/b>
Im Vorwort steht ein wunderschön formulierter Satz. Vorderhand beschreibe das Buch die Geschichte der Organisation von Netlight, im Kern gehe es aber um die Frage, \\\"ob der Glaube an das Individuum gezwungenermaßen dazu führt, dass wir alle zu Individualisten werden\\\". Im Falle von Netlight ist das wohl zu verneinen.
Spannender Bericht, wie Unternehmen ohne Hierarchie funktionieren<\\/b>
Die Mitarbeiter des Unternehmens agieren völlig frei, wobei es naturgemäß dennoch Grenzen gibt, schließlich können nicht alle Mitarbeiter mit den Kunden telefonieren. Diese Grenzen entwickelten sich ganz natürlich, sie werden von den Mitarbeitern im Rahmen der Unternehmenskultur respektiert.
Ein tragendes Element dieser Unternehmenskultur sind Vorbilder. Jeder Mitarbeiter kann sich eigene Vorbilder wählen. In diesem Zusammenhang gibt es die Anekdote, dass eine Gruppe von Mitarbeitern sich sogar Kaffeetassen mit dem Namen ihres Vorbilds besorgt hat.
Netlight kommt ohne Hierarchiestufen aus, aber es gibt Karrierestufen. Diese basieren auf dem Vorbildprinzip. Der Aufstieg ist die Belohnung für einen Mitarbeiter, der seine Kollegen inspiriert. Die Karrierestufen sind aber von einer Hierarchie entkoppelt. Der Mitarbeiter wird somit nicht in das Korsett der Rolle einer Führungskraft gezwungen.
So kann er Vorbild bleiben, ohne den Druck, diese Rolle tagtäglich übernehmen zu müssen. Was wie eine Utopie aus der Welt der Organisationsformen klingt, funktioniert verständlicherweise nur in einem Unternehmen, das nicht nur auf Vertrauen setzt, sondern Fehler der Mitarbeitenden akzeptiert.
Das kompakte Buch zeichnet den Weg dorthin nach.
Management-Journal-Fazit: <\\/b>Ein fesselnd geschriebenes Buch, das nicht nur Führungskräfte und Manager inspiriert. Aus erster Hand begleitet der Leser die Reise einer Organisation zu einem hierarchielosen Unternehmen.
Stephan Lamprecht, management-journal.de<\\/i>\",\"changedValue\":{}}}}"},{"cmsModuleType":"ARTICLE_FEATURE","moduleType":"mod_article_feature","modifiedAt":"2020-05-17 21:45:36","moduleId":135415,"content":"{\"attributes\":{\"slides\":{\"typeDef\":{\"type\":\"slides\"},\"value\":{\"0\":{\"type\":\"mod_single_article_teaser\",\"attributes\":{\"article\":{\"typeDef\":{\"type\":\"article\"},\"value\":40249809,\"changedValue\":{\"blurb\":\"\"}}}}},\"changedValue\":{}}}}"},{"cmsModuleType":"HEADLINE_TEXT","moduleType":"mod_headline_text","modifiedAt":"2020-05-17 21:45:36","moduleId":135420,"content":"{\"attributes\":{\"headlineText\":{\"typeDef\":{\"type\":\"text-line\"},\"value\":\"Besprechung\",\"changedValue\":{}},\"text\":{\"typeDef\":{\"type\":\"text\"},\"value\":\"Haltung als Basis für gute Führung <\\/b>
Es gibt Eigenschaften guter Führung, die nur begrenzt im Selbststudium erworben und trainiert werden können. Bereits bei der Analyse des Ist-Zustandes fehlt es hier an einem unmittelbaren Spiegel, der auf das eigene Verhalten reagiert.
Bekanntermaßen ist der Hund der beste Freund des Menschen. Kaum ein (Haus-)Tier spiegelt dessen Verhalten in gleicher Art wider. Deshalb sind Hunde die idealen \\\"Sparrings-Partner\\\", wenn darum geht, an der eigenen Haltung zu arbeiten, Stärken und Schwächen zu erkennen und zu trainieren.
Was Führungskräfte von Hunden lernen können<\\/b>
Menschen können viel über sich selbst erfahren und lernen, wenn sie die Reaktion von Hunden beobachten. Das ist die Überzeugung von Michaela Knabe, die seit vielen Jahren Trainings für Führungskräfte gibt. Ihre Assistenten dabei sind Hunde. Sie sind nicht nur Spiegel des Verhaltens der Menschen. Von den Tieren als soziale Wesen lässt sich ebenfalls viel für den Führungsalltag abschauen. Das ist die Quintessenz des ebenso originellen wie überraschenden Titels.
Kompetenzen, die man sich vom Hund abschauen kann<\\/b>
In ihrem Buch arbeitet die Verfasserin 11 Kompetenzen heraus, die im Leben des Hundes wichtig sind, die auch im Alltag einer Führungskraft gefragt sind. Dazu zählen u.a. Haltung, Klarheit, aber auch Gelassenheit, Konsequenz oder Vertrauen. So vertrauen beispielsweise Hunde einem Menschen, der sich etwas zutraut. In der Sprache der Hunde,bedeutet dies, einem Anführer zu folgen, der offenbar den Weg kennt.
Aus naheliegenden Gründen genügt es dem Hund nicht, dass seine Bezugspersonen das nur verbal behauptet. Das Tier muss diese Eigenschaften spüren.
Wie das gelingt, verrät die Verfasserin in klarer Sprache und mit nachvollziehbaren Argumenten und Einsichten.
Management-Journal-Fazit:<\\/b> Michaela Knabe bietet spannende und anregende Einsichten in einem liebevoll illustrierten Buch. Der originelle Stoff lädt zur Reflexion ein und wird auch Hundeliebhaber begeistern.
Stephan Lamprecht, managementbuch.de<\\/i>
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Wie viele unterschiedliche Führungskonzepte und Ratgeber rund um das Thema existieren, weiß niemand genau. Doch wer als ratsuchende Führungskraft jedem Hinweis und jeder Idee folgen wollte, müsste Unmenschliches leisten, um all diese in der täglichen Arbeit zu berücksichtigen.
Denn die moderne Führungskraft von heute müsste dann gleichzeitig Charismatiker, Visionär und Coach der Mitarbeitenden sein. Sie müsste, wenn nötig, die Zügel fest in der Hand halten und mutig vorangehen, ihrem Team aber auch freie Hand lassen, dabei flexibel bleiben und systemisch denken.
Das kann nicht gut gehen und auch nicht funktionieren, sagt Michael Hübler in seinem Buch.
Der Chef darf auch mal anecken und provozieren<\\/b>
Er vertritt in \\\"Provokant, authentisch, agil\\\" die Auffassung, dass die Führungskraft durchaus auch einmal provozieren dürfe. Dabei geht es nicht um eine Machtdemonstration oder gar darum, den anderen zu verletzen. Hübler wendet sich in seinen Thesen der ursprünglichen Bedeutung des Begriffs \\\"provozieren\\\" zu: Aus dem anderen soll etwas \\\"hervorgelockt\\\" werden.
Deswegen betont er auch auf den ersten Seiten seines Buches ein positives Menschenbild, das die Führungskraft verinnerlichen sollte. Man müsse z.B. davon ausgehen, dass sich Mitarbeiter nicht verweigern, wenn sie eine Aufgabe nicht erfüllen, sondern im Zweifel annehmen, dass sie ihr tatsächlich nicht gewachsen sind oder sie nicht verstanden haben.
Dreh- und Angelpunkt des Buches sind Mitarbeitergespräche. Hübler illustriert seine Ideen anhand zahlreicher Beispiele und gibt Hinweise, wie es aus seiner Sicht besser ginge. So viel darf verraten werden: Wer dem Autor folgt, wird Mut brauchen, seine Hinweise umzusetzen. Denn in zahlreichen Unternehmen hat sich inzwischen eine Kultur etabliert, in der sich niemand streiten mag und auch unangenehme Wahrheiten lieber einfach unausgesprochen bleiben, statt sich Defiziten und Problemen im Gespräch zu stellen.
Nun erfindet der Verfasser das Rad nicht neu, wenn er bei der Führung auf die Säulen Werte, Empathie und Fehlerkultur setzt und als Klebstoff, der alles zusammenhält, Humor und Ironie heranzieht. Doch beides lässt sich auch wunderbar bei der Zielvorgabe und Kontrolle der Zielerreichung umsetzen. Ziele bleiben selbstverständlich auch in einer Unternehmenskultur wichtig, die sich selbst als agil bezeichnet und die passenden Prozesse etabliert. Das System wird aber nur dann zufriedenstellend funktionieren, wenn das Selbstmanagement jedes Mitarbeitenden gestärkt wird. Eine Aufgabe, die sich kaum in jährlichen oder halbjährlich Gesprächen lösen lässt. Hier muss die Führungskraft eng an den Mitarbeitern dranbleiben.
Wie das gelingt, verrät Michael Hübler in seinem Ratgeber.
Management-Journal-Fazit: <\\/b>Dieses Buch liefert interessante und originelle Einsichten, die Mut machen, authentisch zu bleiben und sich vom ewigen Harmoniebedürfnis in vielen Unternehmen zu befreien. Denn das führt nicht zu Machtspielchen, sondern lässt auch die Mitarbeiter mehr sie selbst sein. Und damit ist allen geholfen.
Stephan Lamprecht, management-journal.de<\\/i>\",\"changedValue\":{}}}}"},{"cmsModuleType":"ARTICLE_FEATURE","moduleType":"mod_article_feature","modifiedAt":"2020-05-17 21:45:36","moduleId":128555,"content":"{\"attributes\":{\"slides\":{\"typeDef\":{\"type\":\"slides\"},\"value\":{\"0\":{\"type\":\"mod_single_article_teaser\",\"attributes\":{\"article\":{\"typeDef\":{\"type\":\"article\"},\"value\":37172130,\"changedValue\":{\"blurb\":\"\"}}}}},\"changedValue\":{}}}}"},{"cmsModuleType":"HEADLINE_TEXT","moduleType":"mod_headline_text","modifiedAt":"2020-05-17 21:45:36","moduleId":128561,"content":"{\"attributes\":{\"headlineText\":{\"typeDef\":{\"type\":\"text-line\"},\"value\":\"Besprechung\",\"changedValue\":{}},\"text\":{\"typeDef\":{\"type\":\"text\"},\"value\":\"Mitarbeitergespräche führen: Verpassen Sie dem Instrument ein neues Image <\\/b>
Für die einen ist es ein Fluch, für die anderen ein Segen: Das Mitarbeitergespräch spaltet die Belegschaft. Dabei kann das konzentrierte Gespräch zwischen Mitarbeiter und Vorgesetztem sehr hilfreich sein, um abseits des Tagesgeschäfts miteinander ins Gespräch zu kommen. Das Autorenteam um den Arbeits- und Organisationspsychologen Josef Zintl zeigt in seinem Ratgeber \\\"Mitarbeitergespräche führen\\\", wie Führungskräfte das Beste aus dem Tool herausholen.
Das Mitarbeitergespräch neu definieren<\\/b>
\\\"In vielen Unternehmen wird das Mitarbeitergespräch als lästige Verpflichtung abgetan. Viele Führungskräfte scheuen diese Form des Gesprächs\\\", weiß Zintl. Im persönlichen Gespräch müssen auch Vorgesetzte Stellung beziehen und nicht selten selbst konstruktive Kritik äußern. Sicher: Es gibt angenehmere Aufgaben, als einem Mitarbeiter zu vermitteln, dass seine Leistungen in den vergangenen Monaten nicht ausreichten. Und auch auf weinende Angestellte, die dem Druck eines Projektes nicht standhalten, muss man gefasst sein. Trotz dieser Herausforderungen sollte das Mitarbeitergespräch als eine positive Möglichkeit betrachtet werden, in dem beide Seiten Feedback geben und das gemeinsame Ziel anvisieren können.
Wo stehen wir und wo wollen wir hin?<\\/b>
\\\"In der modernen Führung ist das Mitarbeitergespräch ein wesentliches und unverzichtbares Führungsinstrument. Es fördert nicht nur Motivation, Vertrauen, Glaubwürdigkeit, Gemeinschaftsgefühl und Respekt\\\", sagt Zintl, \\\"darüber hinaus stellt es ein Analyse-Tool dar, das feststellen soll, inwieweit der Mitarbeiter den Unternehmenszielen und Anforderungen des Arbeitsplatzes von Eignung und Leistung her gewachsen ist.\\\" In seinem Ratgeber, den der Arbeitspsychologe gemeinsam mit einem interdisziplinären Team erarbeitet hat, werden Führungskräfte Schritt für Schritt durch die Vorbereitung, die Durchführung und die Nachbereitung eines Mitarbeitergesprächs geführt. Besonders praktisch orientiert ist dabei der Top-Ten-Teil, in dem Führungskräfte Vorbereitungstipps, Antwort auf die zehn häufigsten Fragen und einen Überblick über Don`ts in Mitarbeitergesprächen erhalten.
Roter-Reiter-Fazit:<\\/b> Der Ratgeber ist eine praktische Hilfe für Führungskräfte, die das Mitarbeitergespräch bewusst als Personal-Tool einsetzen und sich eine positive Gesprächstechnik aneignen möchten.
Christiane Kürschner, roter-reiter<\\/i>\",\"changedValue\":{}}}}"},{"cmsModuleType":"ARTICLE_FEATURE","moduleType":"mod_article_feature","modifiedAt":"2020-05-17 21:45:36","moduleId":119728,"content":"{\"attributes\":{\"slides\":{\"typeDef\":{\"type\":\"slides\"},\"value\":{\"0\":{\"type\":\"mod_single_article_teaser\",\"attributes\":{\"article\":{\"typeDef\":{\"type\":\"article\"},\"value\":38456728,\"changedValue\":{\"blurb\":\"\"}}}}},\"changedValue\":{}}}}"},{"cmsModuleType":"HEADLINE_TEXT","moduleType":"mod_headline_text","modifiedAt":"2020-05-17 21:45:36","moduleId":119736,"content":"{\"attributes\":{\"headlineText\":{\"typeDef\":{\"type\":\"text-line\"},\"value\":\"Besprechung\",\"changedValue\":{}},\"text\":{\"typeDef\":{\"type\":\"text\"},\"value\":\"Autonomie fördern - der 2-Stunden-Chef <\\/b>
Es ist eine radikale Erfahrung, die die Autorin dazu veranlasste, ihren Führungsstil vollständig zu überdenken und zu verändern. Eine Lebenserfahrung, die man niemandem wünschen dürfte: Bei einem Reitunfall brach sich Insa Klasing beide Arme. Sie dachte als Erstes an Dinge, die jedem engagierten Arbeitnehmer in solch einer Situation zuerst in den Sinn kommen würden: Wie sollte sie ihre Aufgaben weiter erledigen? Wann könnte sie wieder im Büro sein? Wie würde ihr Team ohne sie zurechtkommen? Sie sorgte sich, ihr Team im Stich zu lassen.
Autonomie einräumen und den Weg dorthin lernen<\\/b>
Von der schmerzhaften körperlichen Rekonvaleszenz abgesehen, entwickelte sich das persönliche Unglück zu einer wichtigen beruflichen Erfahrung. Denn ihre Mitarbeiter taten alles, um die an die verschiedenen Bereiche gestellten Ziele und Aufgaben zu erreichen. Ihr Engagement nahm zu. Führen konnte Insa Klasing nach ihrer Rückkehr ins Büro täglich nur zwei Stunden. Zu mehr reichte ihre Kraft nicht. Aber diese beiden Stunden waren ausreichend. Dafür entwickelte sie einen Stil, der sich lernen lässt. Dazu gehört allerdings der Wille, als Führungskraft auch loslassen zu können.
\\\"Loslassen\\\" meint in diesem Sinne keinesfalls, sich zurückfallen zu lassen, damit andere die eigene Arbeit tun. Aber das Prinzip des 2-Stunden-Chefs räumt die restliche Arbeitszeit frei, um sich wichtigen Dingen widmen zu können: Strategien und Positionen überdenken, die Ziele und die Richtung erarbeiten, in die die Mitarbeiter geführt werden sollen.
Schluss mit dem Mythos der Unentbehrlichkeit!<\\/b>
Führungskräfte halten sich häufig für unentbehrlich, nicht zuletzt, weil sie Management und Führung verwechseln. Management stellt die Optimierung von Prozessen in den Mittelpunkt, was durchaus seine Berechtigung haben kann. Die Führungskraft ist jedoch eine Art Lehrmeister, der den Mitarbeitern zeigt, wie die Dinge optimal erledigt werden. Ein Modell, das allerdings überhaupt nicht skalierbar ist. Und auch keine Freiräume für Innovationen lässt.
Ganz anders das Führungsprinzip, das in diesem Buch gelehrt wird. Es setzt auf die Autonomie der Mitarbeiter, auf eine Kultur, in der Fehler gemacht werden dürfen. Damit wird einer der größten Zeitfresser in der Führungsarbeit weitestgehend eliminiert: die Kontrolle -und der damit verbundene Kontrollzwang, dem viele Chefs zum Opfer fallen.
Gelehrt wird diese Art zu führen von der aus persönlichen Erfahrungen geprägten Sichtweise der Autorin. Ganz pragmatisch, mit vielen Ideen, Aufgaben und Hintergrundinformationen. Und das in einer Sprache, die nah am Leser ist. Abgerundet wird der gute Eindruck, den dieser Titel hinterlässt, durch zahlreiche Interviews mit anderen Führungskräften, die von ihren Erfahrungen und Einsichten rund um die Autonomie berichten.
Management-Journal-Fazit:<\\/b> Ein kompakter Ratgeber, der dazu inspiriert, sich ein neues Führungsprinzip anzueignen, das mehr Freiräume verspricht. Für die Mitarbeiter, aber auch für die Führungskraft. Und dieses Autonomieprinzip lässt sich lernen, dazu bietet der Titel die Grundlagen.
Stephan Lamprecht, management-journal.de<\\/i>\",\"changedValue\":{}}}}"},{"cmsModuleType":"ARTICLE_FEATURE","moduleType":"mod_article_feature","modifiedAt":"2020-05-17 21:45:36","moduleId":119455,"content":"{\"attributes\":{\"slides\":{\"typeDef\":{\"type\":\"slides\"},\"value\":{\"0\":{\"type\":\"mod_single_article_teaser\",\"attributes\":{\"article\":{\"typeDef\":{\"type\":\"article\"},\"value\":38456738,\"changedValue\":{\"blurb\":\"\"}}}}},\"changedValue\":{}}}}"},{"cmsModuleType":"HEADLINE_TEXT","moduleType":"mod_headline_text","modifiedAt":"2020-05-17 21:45:36","moduleId":119462,"content":"{\"attributes\":{\"headlineText\":{\"typeDef\":{\"type\":\"text-line\"},\"value\":\"Besprechung\",\"changedValue\":{}},\"text\":{\"typeDef\":{\"type\":\"text\"},\"value\":\"Mittleres Management: So behalten Sie die Zügel in der Hand<\\/b>
Es ruft von oben, es ruft von unten und die Kollegen haben auch ihre Ansprüche - im mittleren Management müssen Sie viele Bälle in der Luft halten. Wie Ihnen das am besten gelingt, verrät Alexander Groth in seinem Bestseller-Ratgeber \\\"Führungsstark in alle Richtungen\\\".
Der Experte für Leadership im oberen und mittleren Management weiß, wie nervenaufreibend die Arbeit in der Sandwichposition ist und wie sich das Berufsbild in den vergangenen Jahren gewandelt hat. \\\"Heute leisten viele mittlere Manager das, was früher das obere Management verantworten musste\\\", sagt er, \\\"allerdings steht ihnen dafür nicht annähernd dieselbe Anzahl an Mitarbeitern zur Verfügung.\\\" Jede Führungskraft im mittleren Management muss Wege finden, um alle Fäden in der Hand zu behalten und ganz nebenbei Projekte zu einem erfolgreichen Abschluss zu führen. Dabei stellen sich ihnen insbesondere die drei folgenden Herausforderungen.
1. Sandwichposition im mittleren Management: Zwischen allen Parteien<\\/b>
Zur Natur einer Position im mittleren Management gehört es, dass Sie es niemandem recht machen können. Von oben bekommen Sie Kennzahlen und Ziele auf den Tisch gelegt, von unten schaut das Team erwartungsvoll zu Ihnen auf und erwartet eine ausgeglichene und rücksichtsvolle Führung. Es bleibt nicht aus, dass der Druck von der Unternehmensspitze an das Team weitergegeben wird, andererseits ist es auch nicht selten, dass das mittlere Management dem Vorstand dessen unrealistische Forderungen vorhalten muss. Der mittlere Manager ist hier immer der Verlierer.
2. Das Ende der Fahnenstange: Begrenzte Aufstiegschancen<\\/b>
Nun haben Sie sich vielleicht sehr viele Jahre bewiesen, aufwendige Fortbildungen auf sich genommen, ganz abgesehen vom Studium und den zahlreichen Überstunden. Nun sitzen Sie auf Ihrer Position im mittleren Management und wissen: Das war es vielleicht. Die Posten im oberen Management sind sehr rar, die Wahrscheinlichkeit, einen davon zu ergattern, gering. Führungskräfte sehen sich hier mit der Frage konfrontiert, wie viel Zeit und Arbeit sie in ein Fortkommen in der Karriere investieren würden. Die Tätigkeit im mittleren Management stellt viele Familien und Beziehungen auf die Probe - wie viel riskiert man noch und lohnt es sich?
3. Und täglich grüßt das Murmeltier: Workload<\\/b>
Kennen Sie das? Sie kommen morgens ins Büro und arbeiten sich durch Dutzende Mails - wenn Sie im Urlaub waren, kommen schnell ein paar Hundert zusammen. Dann stehen noch ein Mitarbeitergespräch und ein Jour fixe mit dem Vorstand an, schon ist der Tag vorbei. Anstatt die Ursachen von Problemen zu bereinigen, löschen Sie jeden Tag an einer anderen Stelle das auflodernde Feuer und stehen so am nächsten Tag wieder vor der gleichen Herausforderung: den Überblick behalten. In den vergangenen Jahren hat sich mit der Digitalisierung und Globalisierung 2.0 die Komplexität im Management enorm erhöht. Mittlere Manager bräuchten eigentlich Zeit, um sich mit den schnell wandelnden Prozessen und Ansprüchen vertraut zu machen. Diese Zeit geht aber für das tägliche Verhandeln zwischen Vorstand und Team verloren - ein scheinbar nicht zu durchbrechender Kreislauf.
Alexander Groth zeigt Ihnen in seinem Ratgeber, wie Sie mit dem Konzept des 360-Grad-Leaderships für das mittlere Management die Bedürfnisse der Mitarbeiter und Kollegen auf allen Ebenen im Blick behalten und trotzdem die Sicht auf das große Ganze nicht verlieren.
Roter-Reiter-Fazit:<\\/b> Groth zeigt an bildhaften Beispielen, wie Führungskräfte im mittleren Management sich selbst, das obere und untere Management sowie die Kollegen aus dem mittleren Management führen. Ein sehr spannender und vor allem in der Praxis bewährter Ansatz!
Christiane Kürschner, roter-reiter<\\/i>\",\"changedValue\":{}}}}"},{"cmsModuleType":"ARTICLE_FEATURE","moduleType":"mod_article_feature","modifiedAt":"2020-05-17 21:45:36","moduleId":116123,"content":"{\"attributes\":{\"slides\":{\"typeDef\":{\"type\":\"slides\"},\"value\":{\"0\":{\"type\":\"mod_single_article_teaser\",\"attributes\":{\"article\":{\"typeDef\":{\"type\":\"article\"},\"value\":38577505,\"changedValue\":{\"blurb\":\"\"}}}}},\"changedValue\":{}}}}"},{"cmsModuleType":"HEADLINE_TEXT","moduleType":"mod_headline_text","modifiedAt":"2020-05-17 21:45:36","moduleId":116130,"content":"{\"attributes\":{\"headlineText\":{\"typeDef\":{\"type\":\"text-line\"},\"value\":\"Besprechung\",\"changedValue\":{}},\"text\":{\"typeDef\":{\"type\":\"text\"},\"value\":\"Mit bewährten Strategien gute Beziehungen im Job aufbauen<\\/b>
Am Anfang des Buches von Todd Davis steht die eher selten gehörte These, dass es nicht die Mitarbeiter an sich sind, die das größte Kapital eines Unternehmens darstellen. Vielmehr sind es deren gute Beziehungen untereinander. Das gute soziale Miteinander ist somit einer der bedeutendsten Schätze innerhalb einer Firma. Und genau deshalb steht der Mensch als soziales Wesen im Mittelpunkt von \\\"Werde besser\\\".
Die oben genannte These stammt aus durchaus berufenem Munde: Seit 25 Jahren inspiriert und berät Todd Davis als Mitarbeiter von FranklinCovey Menschen in anderen Unternehmen. Als Chief People Officer war er entscheidend für die Schaffung der Firmenkultur in dem international mehr als anerkannten Beratungsunternehmen verantwortlich.
Aus diesen langjährigen praktischen Erfahrungen schöpft er in diesem Buch.
Aufbau von guten Beziehungen lässt sich lernen<\\/b>
Der Klappentext weist zwar Führungskräfte und Manager als Zielgruppen aus, die Lektüre lohnt sich aber auch für Mitarbeiter auf jeder Ebene der Unternehmenshierarchie. Davis` Anliegen ist es, dem Leser aufzuzeigen, wie er die Qualität von Beziehungen zu anderen Personen im gleichen Unternehmen aufbauen und verbessern kann.
Dazu zeigt er 15 Strategien auf, die er rund um Geschichten und Erlebnisse aus seiner Beratertätigkeit aufbaut. \\\"Werde besser\\\" ist dennoch mehr als ein reines \\\"Lesebuch\\\": Jedes Kapitel umfasst zusätzlich eine Reihe von Übungen und Fragen, die der Leser durcharbeiten sollte, um Nutzen aus der Lektüre zu ziehen. Die Demut, (kritisches) Feedback zuzulassen, sich glaubwürdig zu verhalten und \\\"wir\\\" statt \\\"ich\\\" zu denken, sind einige Bestandteile seiner Strategien.
Die Wirtschaft verändert sich radikal, der Mensch als soziales Wesen indes nicht. Und so sind die Tipps und Empfehlungen in diesem Buch zeitlos und werden sich für den Leser jahrelang als nützlich erweisen.
Management-Journal-Fazit: <\\/b>Lebendig und authentisch zeigt Todd Davis die Bedeutung von Beziehungen in Unternehmen auf. Der Leser merkt, dass ein Autor hier aus dem Fundus von 30 Jahren Berufserfahrung schöpft. Seine Strategien sind niemals abgehoben und immer leicht und direkt umsetzbar.
Stephan Lamprecht, management-journal.de<\\/i>\",\"changedValue\":{}}}}"},{"cmsModuleType":"ARTICLE_FEATURE","moduleType":"mod_article_feature","modifiedAt":"2020-05-17 21:45:36","moduleId":111552,"content":"{\"attributes\":{\"slides\":{\"typeDef\":{\"type\":\"slides\"},\"value\":{\"0\":{\"type\":\"mod_single_article_teaser\",\"attributes\":{\"article\":{\"typeDef\":{\"type\":\"article\"},\"value\":38456665,\"changedValue\":{\"blurb\":\"\"}}}}},\"changedValue\":{}}}}"},{"cmsModuleType":"HEADLINE_TEXT","moduleType":"mod_headline_text","modifiedAt":"2020-05-17 21:45:36","moduleId":111558,"content":"{\"attributes\":{\"headlineText\":{\"typeDef\":{\"type\":\"text-line\"},\"value\":\"Besprechung\",\"changedValue\":{}},\"text\":{\"typeDef\":{\"type\":\"text\"},\"value\":\"Krisenmanagement: Das Mindset für Macher<\\/b>
In Coachings für Führungskräfte und Manager ist diese Frage immer wieder ein Thema: Wie verhindere ich, dass mein Unternehmen in eine Schieflage gerät? Boris Thomas ist Geschäftsführer eines Familienunternehmens und weiß: Das geht gar nicht. Anstatt sich vor einer Krise zu ängstigen, sollten Führungskräfte den unvermeidlichen Ups und Downs mit dem richtigen Mindset entgegentreten.
Ohne Krise geht es nicht<\\/b>
Thomas ging selbst durch die eine oder andere unternehmerische Krise. Er ist Geschäftsführer seines Familienunternehmens Lattoflex. Als Manager eines mittelständischen Unternehmens spürt er die Verantwortung, die er für seinen Betrieb und vor allem für seine Angestellten trägt.
\\\"Als Führungskraft unterstütze ich tagtäglich mein Team nach Kräften, damit wir gemeinsam sicher durch eine Krise nach der anderen kommen können\\\", sagt er. Und dass Krisen kommen, da ist er sich sicher. \\\"Es wird uns nicht gelingen, krisenfrei durchs Leben zu kommen - das gilt in der Familie und in unseren Beziehungen genauso wie für unsere Unternehmen\\\", so Thomas.
\\\"Niemand postet auf Facebook, dass seine Firma kurz vor dem Konkurs steht und er als Geschäftsführer nicht mehr weiter weiß. Niemand veröffentlicht ein Selfie auf Instagram, das ihn einsam, verzweifelt und weinend auf dem Sofa zeigt.\\\" (Boris Thomas)
Der Krise offensiv entgegentreten<\\/b>
In seinem Ratgeber \\\"Fang nie an aufzuhören\\\" stellt er in sechs unterhaltsamen Kapiteln sein Mindset für Macher und Manager vor. Es besteht aus den Stärken Demut, Reflexion, Präsenz, Vertrauen, Verantwortung, Entscheidung und Werte. Indem er sich diesen Eigenschaften und Skills von einer manchmal fast philosophischen Seite nähert, geht er einen entschieden anderen Weg als andere Ratgeber-Autoren und Vortragsredner. Thomas bindet das Thema Krisen in Unternehmen und das unternehmerische Scheitern in unseren Lebenslauf ein, ganz nach dem Motto: Das Leben ist nun mal kein Ponyhof. Mal läuft es gut und dann eben auch wieder nicht.
Entscheidend ist, dass Führungskräfte im besten Falle schon vor der nächsten Krise wissen, wie sie diese gemeinsam im Team überstehen können. In den einzelnen Abschnitten bietet Thomas den Lesern wertvolle Einsichten in seine Idee vom Krisenmanagement, die der aktuell noch gesellschaftsfähigen Angst vorm Scheitern entgegensteht.
Thomas sieht in Krisen nämlich vielmehr die Möglichkeit voranzukommen. Denn: Erfolg ist zwar gut und schön. Aber er lässt uns auch an altbewährten Erfolgsmitteln festhalten und in einem Zustand von Sättigung verharren. Ohne Herausforderungen machen wir selten den nächsten Schritt, der uns voranbringt. Begreifen wir Krisen als Chancen, können wir ihnen viel offensiver und mit Tatenkraft entgegentreten.
Was den Ratgeber für Krisenmanagement besonders empfehlenswert macht, sind zudem die exklusiven Interviews mit Bodo Janssen, Pascal Feyh, Paul Kohtes, Sven Jánszky, Alexander Christiani und vielen Mitarbeitern von Lattoflex, die die Thematik aus weiteren Perspektiven beleuchten.
Roter-Reiter-Fazit:<\\/b> Eine spannende Lektüre, die Führungskräfte für ein positives und kommunikativ offenes Krisenmanagement stärkt und zugleich der berühmten Angst vor dem Scheitern seine Kraft nimmt.
Christiane K., roter-reiter<\\/i>
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Das Buch von Andreas Buhr und Florian Feltes ist in mehrfacher Hinsicht besonders. Wer es im Buchhandel in die Hand nimmt, wird von der quadratischen Form und einem überaus modernen Layout überrascht sein. Und auch das Autorenduo ist bemerkenswert. Haben sich doch hier ein Babyboomer und ein Digital Native zusammengetan. Aber letztlich ist es ja der Inhalt, der bei einem Buch zählt. Und in dieser Hinsicht brilliert der Titel ebenfalls.
Wie geht Führung in digitalen Zeiten?<\\/b>
Das Buch kreist um die zentrale Frage, wie Führung in modernen Zeiten auszusehen hat. Und hier erlauben sich die Verfasser keinen Schnellschuss oder liefern Patentrezepte ab. In das Buch sind mehrere Jahre Recherchearbeit geflossen. Dabei haben die Autoren mit denen gesprochen, die als Pioniere der Digitalisierung gelten. Und die kommen in dem Buch zu Wort.
Ein Debattenbuch rund um Führung<\\/b>
Entstanden ist ein erfrischendes Debattenbuch, das verschiedene Standpunkte und Einsichten zusammenführt. Dabei geht es um viele unterschiedliche Themen, wie etwa die digitale Pubertät des Mittelstands. Aber auch darum, wie die Digitalisierung unser Verhalten konkret beeinflusst. Hier ist etwa das Interview mit dem ehemaligen Chefredakteur der Bildzeitung, Kai Diekmann, sehr lesenswert.
So liefern die Texte und Gespräche jede Menge Einsichten und Impulse, aber keine einfachen Rezepte. Stets steht auch die Frage im Raum, wie die Bedürfnisse der Generation Y mit den Erwartungen älterer Generationen in Einklang gebracht werden können.
\\\"Revolution? Ja, bitte!\\\" ist eine Art (Werte-) Kompass, der eine Richtung vorgibt, aber kein Navigationssystem, dem der Leser nur noch blind zu folgen hat, um seine Organisation auf die einfache Art in die Digitalisierung zu führen.
Management-Journal-Fazit: <\\/b>Das Buch wirkt auf den Geist so erfrischend, wie das eher seltene Format und moderne Layout die Sinne ansprechen. Ein sehr gelungenes Buch.
SLA, management-journal<\\/i>
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In der \\\"Gebrauchsanweisung\\\" steckt einer der schönsten Sätze dieses Buchs, der viel über das Selbstverständnis der Verfasser aussagt. \\\"Führung ist komplex und zu wenig erforscht und zu wenig verstanden\\\". Und trotzdem haben sich die erfahrenen Berater und Trainer dazu entschieden, ein Buch über Führungskompetenz zu schreiben. Ein Train ...\"}}}}},\"changedValue\":{}}}}"},{"cmsModuleType":"ARTICLE_FEATURE","moduleType":"mod_article_feature","modifiedAt":"2020-05-17 21:45:36","moduleId":100225,"content":"{\"attributes\":{\"slides\":{\"typeDef\":{\"type\":\"slides\"},\"value\":{\"0\":{\"type\":\"mod_single_article_teaser\",\"attributes\":{\"article\":{\"typeDef\":{\"type\":\"article\"},\"value\":36885808,\"changedValue\":{\"blurb\":\"Weg mit dem Kontrollwahn - Freiheit für Manager<\\/b>
Dorothea Assig und Dorothee Echter packen ihren Leser gleich auf den ersten Seiten mit der typischen Schilderung einer jungen Führungskraft mit Ambitionen, die auf ihrem Fachgebiet viel bewirkt, aber im Rahmen der üblichen Bewertungsgespräche auf Defizite hingewiesen wird. Diese sollen dann mit gezielten Entwicklungsmaßnahm ...\"}}}}},\"changedValue\":{}}}}"},{"cmsModuleType":"ARTICLE_FEATURE","moduleType":"mod_article_feature","modifiedAt":"2020-05-17 21:45:36","moduleId":93834,"content":"{\"attributes\":{\"slides\":{\"typeDef\":{\"type\":\"slides\"},\"value\":{\"0\":{\"type\":\"mod_single_article_teaser\",\"attributes\":{\"article\":{\"typeDef\":{\"type\":\"article\"},\"value\":37192675,\"changedValue\":{\"blurb\":\"Wie Sie Konflikte vorbeugen und bewältigen \\n<\\/b>
\\nEiner der beliebtesten Sprüche des fiktiven Abteilungsleiters Bernd Stromberg aus der TV-Serie, die seinen \\nnicht zugehen, aber der Satz enthält eben auch eine unbestreitbare Tatsache. Dort wo Menschen zusammenkommen, können Konflikte entstehen. Wenn zwei Mitarbeiter überhaupt nicht miteinander harmonisieren, dann senkt das ...\"}}}}},\"changedValue\":{}}}}"},{"cmsModuleType":"ARTICLE_FEATURE","moduleType":"mod_article_feature","modifiedAt":"2020-05-17 21:45:36","moduleId":85053,"content":"{\"attributes\":{\"slides\":{\"typeDef\":{\"type\":\"slides\"},\"value\":{\"0\":{\"type\":\"mod_single_article_teaser\",\"attributes\":{\"article\":{\"typeDef\":{\"type\":\"article\"},\"value\":35562949,\"changedValue\":{\"blurb\":\"Mitarbeiterführung: Der Mensch, Mitarbeiter\\n<\\/b>
\\nWer sie zum Freund hat, der braucht keinen Feind mehr: Es gibt Mitarbeiter, die aus der Rolle fallen. Die einen tragen persönliche Probleme mit sich herum, die sie mit in das Unternehmen einbringen. Die anderen entpuppen sich als \\\"Arbeitsverweigerer\\\", \\\"Gewohnheitstiere\\\" oder \\\"Spezialisten mit Diva-Allüren\\\". Nun sind wir alle ...\"}}}}},\"changedValue\":{}}}}"},{"cmsModuleType":"ARTICLE_FEATURE","moduleType":"mod_article_feature","modifiedAt":"2020-05-17 21:45:36","moduleId":85039,"content":"{\"attributes\":{\"slides\":{\"typeDef\":{\"type\":\"slides\"},\"value\":{\"0\":{\"type\":\"mod_single_article_teaser\",\"attributes\":{\"article\":{\"typeDef\":{\"type\":\"article\"},\"value\":34575358,\"changedValue\":{\"blurb\":\"Mitarbeiterführung: Der Mensch, Mitarbeiter<\\/b>
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\\n\\\"Nicht geschimpft ist Lob genug\\\". Wie viele Führungskräfte in deutschen Unternehmen nach diesem Modell versuchen, Mitarbeiter zu Bestleistungen zu führen, ist unbekannt. Sie dürfte nicht gering sein, denn in den vergangenen Jahren sind die Zahlen hinsichtlich des Engagements von Mitarbeitern in Unternehmen nicht b ...\\n\"}}}}},\"changedValue\":{}}}}"},{"cmsModuleType":"ARTICLE_FEATURE","moduleType":"mod_article_feature","modifiedAt":"2020-05-17 21:45:36","moduleId":68855,"content":"{\"attributes\":{\"slides\":{\"typeDef\":{\"type\":\"slides\"},\"value\":{\"0\":{\"type\":\"mod_single_article_teaser\",\"attributes\":{\"article\":{\"typeDef\":{\"type\":\"article\"},\"value\":34485949,\"changedValue\":{\"blurb\":\"Digitale Transformation beginnt und endet mit den Menschen \\n<\\/b>
\\nLandauf, landab ist die gebetsmühlenartige Forderung nach der digitalen Transformation zu hören. Der deutsche Mittelstand verschlafe sie und wird unweigerlich branchenübergreifend gegenüber den internationalen Wettbewerbern zurückfallen. So heißt es jedenfalls. Doch das gilt nicht für den gesamten Mittelstand in ...\"}}}}},\"changedValue\":{}}}}"},{"cmsModuleType":"ARTICLE_FEATURE","moduleType":"mod_article_feature","modifiedAt":"2020-05-17 21:45:36","moduleId":68692,"content":"{\"attributes\":{\"slides\":{\"typeDef\":{\"type\":\"slides\"},\"value\":{\"0\":{\"type\":\"mod_single_article_teaser\",\"attributes\":{\"article\":{\"typeDef\":{\"type\":\"article\"},\"value\":32837139,\"changedValue\":{\"blurb\":\"International arbeiten und führen - ganz einfach <\\/b>\\n
\\nAndere Länder, andere Sitten - diesen Ausspruch kennt jeder. Er gilt aber auch gerade für das internationale Business. Die Zusammenarbeit über Landesgrenzen hinweg gehört heute längst auch zum Alltag in vielen mittelständischen Unternehmen. Die reibungslose Verständigung und Zusammenarbeit auf internationaler Ebene hat inde ...\"}}}}},\"changedValue\":{}}}}"},{"cmsModuleType":"ARTICLE_FEATURE","moduleType":"mod_article_feature","modifiedAt":"2020-05-17 21:45:36","moduleId":57192,"content":"{\"attributes\":{\"slides\":{\"typeDef\":{\"type\":\"slides\"},\"value\":{\"0\":{\"type\":\"mod_single_article_teaser\",\"attributes\":{\"article\":{\"typeDef\":{\"type\":\"article\"},\"value\":32798257,\"changedValue\":{\"blurb\":\"Feigling oder lieber Führungskraft?\\n<\\/b>
Diese Polarität macht das Werk der erfahrenen Beraterin so erfrischend. Niemand will gern ein ausgesprochener Feigling sein, aber feige waren wir alle schon einmal. Die beiden Extreme, mit denen sie agiert, hat wohl jeder Leser in seinem Berufsleben schon getroffen. Im Mittelpunkt des Buchs steht die Frage, welche Rolle der Leser ...\"}}}}},\"changedValue\":{}}}}"},{"cmsModuleType":"ARTICLE_FEATURE","moduleType":"mod_article_feature","modifiedAt":"2020-05-17 21:45:36","moduleId":32056,"content":"{\"attributes\":{\"slides\":{\"typeDef\":{\"type\":\"slides\"},\"value\":{\"0\":{\"type\":\"mod_single_article_teaser\",\"attributes\":{\"article\":{\"typeDef\":{\"type\":\"article\"},\"value\":31761343,\"changedValue\":{\"blurb\":\"Konsequenz in der Führung<\\/b>\\n
\\n
Mit einer Konsequenz drohen - das klingt stets negativ und nach Strafe. Geht es Matthias Kolbusa in seinem Buch also um Bestrafung von Mitarbeitern nach falschem Verhalten? Keineswegs. Konsequenz darf nicht mit Härte verwechselt werden. Konsequenz sorgt aber für mehr Klarheit im Miteinander. Es geht dem Autor darum, Denkanstöße zu bieten, zum Nach ...\"}}}}},\"changedValue\":{}}}}"},{"cmsModuleType":"ARTICLE_FEATURE","moduleType":"mod_article_feature","modifiedAt":"2020-05-17 21:45:36","moduleId":49602,"content":"{\"attributes\":{\"slides\":{\"typeDef\":{\"type\":\"slides\"},\"value\":{\"0\":{\"type\":\"mod_single_article_teaser\",\"attributes\":{\"article\":{\"typeDef\":{\"type\":\"article\"},\"value\":32837046,\"changedValue\":{\"blurb\":\"Die Erfolgsformel des Wladimir Klitschko\\n<\\/b>
Ohne die Überzeugung, den Kampf auch zu gewinnen, sich also mental stark zu machen, steigt kein Boxer in den Ring. Und das ist im Kern auch die Botschaft von Wladimir Klitschko. Es geht um mentale Stärke. Eine Eigenschaft, die im Management ohne Zweifel auch gefordert ist. Klitschko und seine Autorin Stefanie Bilen nennen es Challeng ...\"}}}}},\"changedValue\":{}}}}"},{"cmsModuleType":"ARTICLE_FEATURE","moduleType":"mod_article_feature","modifiedAt":"2020-05-17 21:45:36","moduleId":34406,"content":"{\"attributes\":{\"slides\":{\"typeDef\":{\"type\":\"slides\"},\"value\":{\"0\":{\"type\":\"mod_single_article_teaser\",\"attributes\":{\"article\":{\"typeDef\":{\"type\":\"article\"},\"value\":31502474,\"changedValue\":{\"blurb\":\"Führung bleibt Führung von Menschen<\\/b>\\n
\\n
\\nMenschen zu führen ist Beziehungsarbeit - trotz aller digitalen Möglichkeiten. Das wird angesichts der phantastischen Kommunikations- und Informationsmöglichkeiten oft schnell vergessen. Denn Führungskräfte geben nicht nur Arbeitsanweisungen, ihre Aufgabe ist es auch, Entwicklungspotenziale ihrer Mitarbeiter zu erkennen, für eine gute T ...\"}}}}},\"changedValue\":{}}}}"},{"cmsModuleType":"ARTICLE_FEATURE","moduleType":"mod_article_feature","modifiedAt":"2020-05-17 21:45:36","moduleId":34408,"content":"{\"attributes\":{\"slides\":{\"typeDef\":{\"type\":\"slides\"},\"value\":{\"0\":{\"type\":\"mod_single_article_teaser\",\"attributes\":{\"article\":{\"typeDef\":{\"type\":\"article\"},\"value\":31677151,\"changedValue\":{\"blurb\":\"Überforderung und Frust machen krank<\\/b>\\n
\\n
Was können Unternehmen und ihre Führungsriege tun, um die Leistungsfähigkeit der Angestellten und des Unternehmens zu steigern? Die Antwort ist \\\"gesund führen\\\". Damit ist weit mehr gemeint, als die rein körperliche Fitness der Mitarbeiter zu fördern. Es geht vor allem darum, die psychosoziale Gesundheit der Belegschaft zu stärken. Dafür ...\"}}}}},\"changedValue\":{}}}}"},{"cmsModuleType":"ARTICLE_FEATURE","moduleType":"mod_article_feature","modifiedAt":"2020-05-17 21:45:36","moduleId":34403,"content":"{\"attributes\":{\"slides\":{\"typeDef\":{\"type\":\"slides\"},\"value\":{\"0\":{\"type\":\"mod_single_article_teaser\",\"attributes\":{\"article\":{\"typeDef\":{\"type\":\"article\"},\"value\":31874092,\"changedValue\":{\"blurb\":\"Ein Flugzeug als Analogie zum Unternehmen<\\/b> \\n
\\n
Die mit Menschen vollgepackte fliegende Röhre ist wie eine kleine Firma: Kunden, Kundenkontakt, verschiedene Teams, die geführt werden müssen. Und in der Regel treffen Crewmitglieder erst wenige Stunden vor dem Start aufeinander. Dennoch müssen sich alle wenig später im Zweifel blind aufeinander verlassen können. Eine besondere Si ...\"}}}}},\"changedValue\":{}}}}"},{"cmsModuleType":"ARTICLE_FEATURE","moduleType":"mod_article_feature","modifiedAt":"2020-05-17 21:45:36","moduleId":34404,"content":"{\"attributes\":{\"slides\":{\"typeDef\":{\"type\":\"slides\"},\"value\":{\"0\":{\"type\":\"mod_single_article_teaser\",\"attributes\":{\"article\":{\"typeDef\":{\"type\":\"article\"},\"value\":31502423,\"changedValue\":{\"blurb\":\"Schickt die Corporate Monkeys in den Urwald!<\\/b>\\n