Nur noch schnell Instagram checken – und schon schauen wir uns mitten in der Nacht eine halbe Stunde lang Katzenvideos an. Dieses Spiel des süchtig machenden Doom-Scrollings wiederholt sich jeden Abend – obwohl wir es besser wissen.
Das abendliche Handy-Schauen ist nur eine von vielen Angewohnheiten, die wir nur allzu gern loswerden möchten. Wir möchten auch gesünder essen, nicht mehr rauchen und statt am Handy zu sitzen ein Buch lesen. Aber es ist wie verhext: „Es ist bedrückend, wenn blitzschnell das volle Programm abläuft. Du bist wie ferngesteuert, obwohl du weißt, dass ein anderes Verhalten besser wäre“, beschreibt es Axel Koch. Der Psychologe möchte eigentlich mehr Zeit mit seiner Familie verbringen, erwischt sich dann aber immer wieder bei Überstunden am Schreibtisch.
Keine Frage des „Was“<\\/b>
In seinem Buch „Morgen fang ich aber wirklich an!“ beschreibt er die Schwierigkeit, das eigene Verhalten zu verändern. Und dabei scheint das ganze Internet voll von Menschen zu sein, die sich verändern möchten – und solchen, die uns scheinbar dabei unterstützen.
„Ganze Heerscharen von Trainerinnen und Trainern sind unterwegs, um Menschen fit für die Arbeit zu machen und Verhaltensweisen auszubügeln, die sich nachteilig auf die Leistung und die Zusammenarbeit auswirken“, sagt Axel Koch.
Eine Frage des „Wie“<\\/b>
Ob Fitnesscoach, Beraterin oder der Influencer, der uns von seiner gesunden Morgenroutine überzeugen möchte: Sie alle wissen, was wir verändern können. Aber das „Wie“ steht auf einer ganz anderen Karte. Und genau hier setzt der Autor an. In seiner Forschung beschäftigt sich der Professor für Training und Coaching an der Hochschule für angewandtes Management in Ismaning nämlich mit dem Lerntransfer: Wie übertrage ich mein Wissen in die Praxis?
In dem Ratgeber zeigt er, warum es so schwierig ist, das eigene Verhalten zu ändern, und warum der Mensch von Natur aus eher veränderungsresistent ist. In einem weiteren Schritt stellt er seine Transferstärke-Methode® vor, mit der nachhaltige Veränderungen umsetzbar sind. Hier geht es darum, sich selbst und die eigenen Mechanismen besser kennenzulernen und ein Gefühl dafür zu bekommen, wann das eigene Gehirn in den Standby-Modus wechseln möchte. Und für hartnäckige Fälle gibt es eine Rückfallmanagement-Technik.
Roter-Reiter-Fazit<\\/b>
Axel Koch geht der Frage auf den Grund, warum es so schwer ist, das eigene Verhalten langfristig zu verändern. Wir wissen, was wir ändern möchten, stolpern aber über das „Wie“. In diesem Ratgeber stellt der Psychologe die Transferstärke-Methode® vor, mit der nachhaltige Veränderungen möglich sind. Neben vielen wissenschaftlichen Erkenntnissen zum menschlichen Verhalten bietet das Buch einen Leitfaden und viele Reflexionen sowie Übungen, um endlich in die Veränderung zu kommen.
Christiane Kürschner, roter-reiter.de<\\/i>\",\"changedValue\":{}},\"headlineText\":{\"typeDef\":{\"type\":\"text-line\"},\"value\":\"Besprechung\",\"changedValue\":{}}}}"},{"cmsModuleType":"ARTICLE_FEATURE","moduleType":"mod_article_feature","modifiedAt":"2025-04-24 13:47:30","moduleId":398306,"content":"{\"attributes\":{\"slides\":{\"typeDef\":{\"type\":\"slides\"},\"value\":{\"0\":{\"type\":\"mod_single_article_teaser\",\"attributes\":{\"article\":{\"typeDef\":{\"type\":\"article\"},\"value\":54113251,\"changedValue\":{\"blurb\":\"\"}}}}},\"changedValue\":{}}}}"},{"cmsModuleType":"HEADLINE_TEXT","moduleType":"mod_headline_text","modifiedAt":"2025-04-24 13:47:40","moduleId":398308,"content":"{\"attributes\":{\"headlineText\":{\"typeDef\":{\"type\":\"text-line\"},\"value\":\"Besprechung\",\"changedValue\":{}},\"text\":{\"typeDef\":{\"type\":\"text\"},\"value\":\"„Smart Management“: Entscheidungsfindung neu gedacht<\\/b>
In der heutigen Geschäftswelt sind Datenanalysen und komplexe Rechenmodelle wichtig. Die Autoren des Buches „Smart Management“ bieten einen anderen Ansatz: die intelligente Nutzung von Heuristiken. Diese Entscheidungsstrategien können in einer unsicheren Welt oft bessere Ergebnisse liefern als aufwendige analytische Methoden.
Die Kraft der Einfachheit<\\/b>
Das Buch stellt zwei zentrale Thesen auf: Erstens sollten wir Unsicherheit in unserem Leben ernst nehmen und sie nicht auf berechenbare Risiken reduzieren. Zweitens sollten wir Heuristiken nicht vermeiden, sondern lernen, sie intelligent einzusetzen. Die Autoren unterscheiden klar zwischen Unsicherheit – Situationen, in denen nicht alle Möglichkeiten bekannt sind – und Risiko, das berechenbare Wahrscheinlichkeiten voraussetzt.
Diese Unterscheidung ist wichtig, denn die Verfasser kritisieren, dass viele Managemententscheidungen auf Daten und komplexen Analysemethoden basieren. Diese sind aber angesichts der Unsicherheit unzureichend oder vermitteln lediglich eine falsche Sicherheit. Ein Beispiel aus dem Buch: Eine Führungskraft einer weltweit aktiven Beratungsfirma gab an, dass mehr als die Hälfte aller Projekte darin besteht, bereits getroffene Entscheidungen nachträglich zu rechtfertigen.
Praxisnahe Werkzeuge für bessere Entscheidungen<\\/b>
Das Buch führt das Konzept der „adaptiven Toolbox“ ein. Es ist eine Zusammenstellung an Heuristiken, die Führungskräfte entwickeln und nutzen können. Von der „Weisheit der Vielen“ bis zum „1/N“-Diversifikationsmodell für die Ressourcenallokation werden zahlreiche Beispiele vorgestellt. Interessant sind die strategischen Heuristiken, wie die „Zeitmaschinen-Heuristik“.
Auch im Bereich Innovation bietet das Buch wertvolle Einsichten. Zum Beispiel durch die „15-Prozent-Regel“ von 3M. Sie erlaubt Wissenschaftlern und Ingenieuren, 15 Prozent ihrer Arbeitszeit für Experimente zu nutzen. Das Buch baut auf dem wissenschaftlichen Artikel „Smart Heuristics for Individuals, Teams, and Organizations“ auf.
Management-Journal-Fazit: <\\/b>Das Buch ist eine intellektuell anregende Darstellung. Es zeigt, wie Unternehmen und Führungskräfte ihre Entscheidungsfindung verbessern können. Sie müssen dabei allerdings die Illusion einer Gewissheit aufgeben.
Stephan Lamprecht, management-journal.de<\\/i>\",\"changedValue\":{}}}}"},{"cmsModuleType":"ARTICLE_FEATURE","moduleType":"mod_article_feature","modifiedAt":"2025-04-14 12:01:48","moduleId":397022,"content":"{\"attributes\":{\"slides\":{\"typeDef\":{\"type\":\"slides\"},\"value\":{\"0\":{\"type\":\"mod_single_article_teaser\",\"attributes\":{\"article\":{\"typeDef\":{\"type\":\"article\"},\"value\":52704406,\"changedValue\":{\"blurb\":\"\"}}}}},\"changedValue\":{}}}}"},{"cmsModuleType":"HEADLINE_TEXT","moduleType":"mod_headline_text","modifiedAt":"2025-04-14 12:01:59","moduleId":397024,"content":"{\"attributes\":{\"text\":{\"typeDef\":{\"type\":\"text\"},\"value\":\"Culture Clash: Strategien für multikulturelle Teams<\\/b>
Es ist eher die Regel als die Ausnahme: In vielen Organisationen treffen in Teams unterschiedliche Kulturen aufeinander. Das schafft enorme Chancen, aber auch Herausforderungen. Wie Unternehmen und Führungskräfte multikulturelle Teams organisieren und führen und welche Resilienzstrategien es gibt, zeigt Büsra Bakar in ihrem Ratgeber „Vom Culture Clash zur Culture Harmony“.
Multikulturelle Teams als Erfolgsfaktor<\\/b>
Sie selbst ist in einer türkischen Familie in Österreich groß geworden und kennt
den täglichen Spagat: Wer bin ich heute? Welche ihrer kulturellen Identitäten steht heute im Fokus? Diese Fragen stellt sie sich auch im beruflichen Kontext, aktuell ist Büsra Bakar Head of Human Resources Österreich und Deutschland bei der Hotelgruppe Arcotel. In ihrem Buch geht sie der Frage nach, was die Chancen und Herausforderungen von multikulturellen Teams und Organisationen sind. Ob es überhaupt Multikulturalität geben sollte, braucht in einer zunehmend international geprägten Arbeitswelt nicht diskutiert zu werden.
„Unternehmen expandieren über traditionelle Grenzen hinweg und suchen nach neuen Märkten, Talenten und Ressourcen“, erklärt sie. „In diesem Streben nach Vielfalt und Innovation stellen wir HR-Beauftragten im Rahmen unserer strategischen Entscheidungen unsere Teams heute sehr oft bewusst divers zusammen, um das oft gigantische Potenzial dieser Vielfalt proaktiv zu entfachen.“ Als Beispiel nennt sie Vertriebsstrukturen: Hier braucht es multikulturelle Teams, denn die einzelnen Mitarbeitenden müssen den jeweiligen kulturellen Kontext und die hiesigen Wertesysteme einordnen und nicht zuletzt die Sprache sprechen können.
Strategien für ein harmonisches Miteinander entwickeln<\\/b>
In ihrem Ratgeber stellt sie genau solche Entwicklungen heraus und erklärt die Auswirkungen auf die gesamte Organisation. Zudem gibt die HR-Managerin anhand von Beispielen Tipps aus ihrer Praxis. So erklärt sie anhand des fiktiven weltweit operierenden Technologieunternehmen GlobalTech das Follow-the-Sun-Modell: „Es basiert auf der Idee, dass das Unternehmen rund um die Uhr arbeitet, indem es die Arbeitszeiten innerhalb EINES Teams auf verschiedene Zeitzonen verteilt“, so Büsra Bakar. „Die Mitarbeiter in Asien beginnen ihren Arbeitstag, während ihre Kollegen in Europa und den USA noch schlafen.“
Solche flexiblen Arbeitszeit-Modelle erleichtern die Zusammenarbeit in globalen Kontexten und schaffen Vertrauen in die Organisation. Als HR-Expertin gibt sie Führungskräften auch wertvolle Strategien an die Hand, wenn es zu Kommunikationshindernissen, kulturellen Clashes oder Unterschieden in Verhaltensweisen kommt – und zeigt, wie Diversität zu einem echten Erfolgsfaktor werden kann.
Roter-Reiter-Fazit<\\/b>
Büsra Bakar zeigt in ihrem Ratgeber „Vom Culture Clash zur Culture Harmony“, wie bereichernd multikulturelle Strukturen in Unternehmen sein können. Sie schaffen eine anregende Vielfalt und fördern den Blick über den Tellerrand. Was es bei der Gestaltung von diversen Teams zu beachten gibt, zeigt sie sehr praxisnah und unterhaltsam.
Christine Kürschner, roter-reiter.de<\\/i>
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Es gibt unzählige Trainings, Weiterbildungen und Workshops für Menschen in Führung, die sich mit dem Geheimrezept für Erfolg beschäftigen – doch so geheimnisvoll ist das Rezept gar nicht. Das zeigen Alan G. Lafley und Roger L. Martin in ihrem Ratgeber „Playing to Win. Wie Strategie wirklich funktioniert“. Angenehm unprätentiös zeigen sie, welche Spielregeln Organisationen befolgen müssen, um das Spiel richtig zu spielen.
How to play: Das Spiel folgt klaren Regeln<\\/b>
Dabei verfolgen sie die Idee, dass Strategie weniger ein abstraktes Konzept ist, sondern eher eine praxisorientierte, strukturierte Herangehensweise, die dann zum Erfolg führt. „Strategie bedeutet, dass man sich ausdrücklich dafür entscheidet, bestimmte Dinge zu tun und andere zu lassen, und dass man ein Unternehmen auf diesen Entscheidungen aufbaut“, erklären sie.
Alan G. Lafley war Chief Executive Officer, Präsident und Vorsitzender von Procter & Gamble (P & G). Unter seiner Führung vervierfachte sich der Gewinn des Unternehmens. Roger L. Martin ist emeritierter Professor für strategisches Management an der Rotman School of Management der Universität Toronto und arbeitete intensiv mit Alan G. Lafley an der strategischen Ausrichtung von P & G. In ihrem Buch geben sie einen klaren, handlungsorientierten Rahmen für die Entwicklung und Umsetzung von Unternehmensstrategie und bieten Entscheiderinnen und Entscheidern für ihre Organisation fünf Fragen an, von denen „Wo spielen wir?“ und „Wie gewinnen wir?“ die wichtigsten sind.
How to win: Das Spielfeld nach den eigenen Bedingungen verändern<\\/b>
Indem Unternehmen diese Fragen für sich beantworten, treffen sie bewusste Entscheidungen und fokussieren sich auf klare strategische Ziele. Anhand von praktischen Beispielen aus der P & G-Welt wird klar, was Alan G. Lafley und Roger L. Martin damit meinen. So beschreiben sie beispielsweise den Prozess, in dem die P & G-Marke Olaz – früher auch bekannt unter dem Namen Olay und Oil of Olaz – neu definiert wurde, um wieder einen höheren Marktanteil zu erhalten. Die Marke gibt es seit 1952; sie gehört seit 1985 zu P & G.
In einem intensiven Prozess wurde nicht nur das Spielfeld neu bestimmt, sondern auch der Impact verändert: Was hebt uns von Mitbewerbern ab? Das Unternehmen entschied, der traditionellen Hautpflege durch eine komplexe Formel, die auf wissenschaftlichen Erkenntnissen basiert, ein neues Image zu geben. Dadurch veränderte sich das Spielfeld: Die Zielgruppe und der Markt veränderten sich. Aber so gewann das Unternehmen das Spiel – vorerst. Denn was die beiden Autoren auch klarmachen: Die Strategie passt sich ständig den Bedingungen an und ist damit ein endloses Vorhaben.
Roter-Reiter-Fazit<\\/b>
Keine Magie, keine Masterclass: Auffallend unprätentiös beschreiben die Autoren den Prozess einer fokussierten Unternehmensstrategie. Sehr klar und hilfreich in der täglichen Arbeit.
Christiane Kürschner, roter-reiter.de<\\/i>\",\"changedValue\":{}}}}"},{"cmsModuleType":"ARTICLE_FEATURE","moduleType":"mod_article_feature","modifiedAt":"2025-02-06 14:54:44","moduleId":388411,"content":"{\"attributes\":{\"slides\":{\"typeDef\":{\"type\":\"slides\"},\"value\":{\"0\":{\"type\":\"mod_single_article_teaser\",\"attributes\":{\"article\":{\"typeDef\":{\"type\":\"article\"},\"value\":52337096,\"changedValue\":{\"blurb\":\"\"}}}}},\"changedValue\":{}}}}"},{"cmsModuleType":"HEADLINE_TEXT","moduleType":"mod_headline_text","modifiedAt":"2025-02-06 14:54:56","moduleId":388413,"content":"{\"attributes\":{\"text\":{\"typeDef\":{\"type\":\"text\"},\"value\":\"Mit Narzissten im Business umgehen<\\/b>
Der Untertitel des von Marion Thiel und Sylvia Pietzko verfassten Buchs „Die Narzissmus Bilanz“ mag zunächst überraschen. Sie wollen über den „Schaden und Nutzen toxischer Charaktere“ in Organisationen schreiben. „Nutzen und Narzissmus“? Tatsächlich werden die Lesenden, die die über 400 Seiten zum Thema aufmerksam durchgearbeitet haben, dem zustimmen. Denn Narzissmus kann bis zu einem gewissen Grad auch in der Wirtschaft nicht schaden und ein Teil einer unternehmerischen Persönlichkeit sein.
Ringen um Definitionen<\\/b>
Ihr Vorhaben wird dadurch erschwert, dass der „Narzissmus“ kein offizielles Krankheitsbild ist (im Gegensatz etwa zu bipolaren Störungen). Und auch „toxisch“ ist im Zusammenhang mit Personen eher eine populärwissenschaftliche Zuschreibung, von der die Leserschaft vermutlich ganz verschiedene Vorstellungen im Kopf haben wird.
Beide Verfasserinnen bringen in dieses umfassende Werk ihre langjährige Erfahrung aus der Begleitung von Menschen ein, die als narzisstischen Persönlichkeiten gelten dürfen und den Menschen, die unter ihnen gelitten haben. Da es keine offiziellen Statistiken darüber gibt, stellen sie zu Anfang ihres Buchs fest, dass nach ihrer Einschätzung die meisten Führungspersönlichkeiten narzisstische Personen unter ihren Mitarbeitenden nicht erkennen, auch wenn deren Handlungen ganz offensichtlich sind.
Daraus ergeben sich die drei Ziele ihres Buchs:
- „Toxische“ Persönlichkeiten erkennen und mit deren Charakteren umgehen,<\\/li>
- positive Aspekte dieser Personen nutzen und<\\/li>
- vom Erkennen zum Verstehen kommen, um damit die narzisstischen Personen und ihre Handlungsweisen erstmals zu steuern.<\\/li><\\/ul>
Vom Problem zur Lösung<\\/b>
Eines vorweg: Dieses Buch ist keine Lektüre für Menschen, die nach schnellen Lösungen und Antworten suchen. Sprachlich und inhaltlich sind die Gedankengänge anspruchsvoll und erfordern aufmerksame Leserinnen und Leser.
Das Buch gliedert sich in drei wesentliche Teile. Den Beginn macht die Definition des Problemraums. Aus unterschiedlichen Perspektiven und wissenschaftlichen Ansätzen geht es zunächst darum, „Narzissmus“ zu definieren. Den eigenen Narzissmus zu verorten und zu vermitteln, wo die Grenzen zu extremen narzisstischen Zügen liegen.
Der zweite Teil beschreibt den Übergang in den Lösungsraum. Hier geht es unter Beachtung von wissenschaftlichen Aspekten um das Zusammenspiel von Systemen und Personen: von kleinen Organisationseinheiten bis zur Wirtschaft insgesamt, die letztlich auch von Psychologie geprägt ist und wird.
Am Ende treten die Lesenden in den eigentlichen Lösungsraum ein. Hier liefern die Verfasserinnen auch einen Narzissmus-Test für das eigene Team. Über einen Link im Buch stehen eine Druckvorlage und eine Excel-Tabelle zur Auswertung der Antworten aus dem Team zur Verfügung.
Nach der „Diagnose“ sollte es dann immer auch an die Behandlung gehen. Und tatsächlich finden die Lesenden am Ende ein „Narzissmus Antidot“, also ein Gegengift mit praktischen Lösungen für den Alltag.
Management-Journal-Fazit:<\\/b> Die Autorinnen legen ein umfangreiches und ausführliches Grundlagenwerk rund um ihr Thema vor. Trotz des hohen Anspruchs bleibt das Buch lesbar und liefert wichtige Erkenntnisse für alle, die sich mit „Narzissmus“ im Business beschäftigen wollen.
Stephan Lamprecht, management-journal.de<\\/i>\",\"changedValue\":{}},\"headlineText\":{\"typeDef\":{\"type\":\"text-line\"},\"value\":\"Besprechung\",\"changedValue\":{}}}}"},{"cmsModuleType":"ARTICLE_FEATURE","moduleType":"mod_article_feature","modifiedAt":"2024-10-30 12:14:50","moduleId":378449,"content":"{\"attributes\":{\"slides\":{\"typeDef\":{\"type\":\"slides\"},\"value\":{\"0\":{\"type\":\"mod_single_article_teaser\",\"attributes\":{\"article\":{\"typeDef\":{\"type\":\"article\"},\"value\":52674491,\"changedValue\":{\"blurb\":\"\"}}}}},\"changedValue\":{}}}}"},{"cmsModuleType":"HEADLINE_TEXT","moduleType":"mod_headline_text","modifiedAt":"2024-10-30 12:15:00","moduleId":378451,"content":"{\"attributes\":{\"headlineText\":{\"typeDef\":{\"type\":\"text-line\"},\"value\":\"Besprechung\",\"changedValue\":{}},\"text\":{\"typeDef\":{\"type\":\"text\"},\"value\":\"Bausteine des Wandels<\\/b>
Die erfolgreiche Unternehmerin Astrid Schulte und der Coach für Transformation Reza Razavi haben gemeinsam ein Buch geschrieben. Es trägt den Titel „Bausteine des Wandels“ und handelt von Unternehmenstransformationen. Gemeinsam möchten sie ein Praxisbuch für den erfolgreichen Wandel vorlegen.
Wenn Menschen vergessen werden<\\/b>
Im Vorwort machen die beiden Autoren deutlich, dass es Ihnen bei der Transformation auf die Menschen ankommt. Nach ihrer Überzeugung scheitern viele Transformationsprojekte daran, dass die Menschen in den Organisationen nicht einbezogen werden. Wer seine Ängste und Bedenken nicht einbringen kann und sich nicht gehört fühlt, wird kaum aktiv den Wandel mitgestalten.
Das Autoren-Duo vertritt die Ansicht, dass Transformationsprozesse eben keine einfachen Projekte sind, die sich nach Art eines Rezeptbuchs einfach abhaken lassen. Und obwohl es sich eher um einen wiederkehrenden Prozess handelt, gibt es ihrer Ansicht nach einige essenzielle Elemente auf dem Weg zu einer erfolgreichen Transformation, die sie benennen.
Das große Thema des Buchs ist der Mensch. Die Menschen, die in Firmen arbeiten und von einem Wandel direkt betroffen sind. Somit konzentriert sich das Buch auf Kommunikation und das Wirken von Führungskräften direkt auf die Mitarbeitenden. Es geht um Werte, Tugenden und auch um Empathie.
Sechs zeitlose Bausteine für die Transformation<\\/b>
Eines der Elemente, die zu einer erfolgreichen Transformation beitragen, ist Ehrlichkeit. Ehrlichkeit zu sich selbst (möchte ich tatsächlich einen Wandel, oder geht es nicht eher nur um „Optimierung“?), Ehrlichkeit gegenüber anderen und Ehrlichkeit in der Kommunikation.
Weitere Bausteine sind das Schaffen von (gemeinsamen) Werten, das Mobilisieren und Begeistern von Menschen und auch die Entwicklung von Zukunftsbildern, also das Bieten von Orientierung. Schließlich geht es auch darum, den Wandel zu kultivieren, also die Unternehmenskultur so zu verändern, dass die Organisation agil und resilient ihren Weg weiter beschreiten kann. Und dazu gehört auch ein anderes gemeinsames Arbeiten, das Spielregeln benötigt.
Alle diese Bausteine stellen die beiden Autoren ausführlich dar. Dabei nutzen sie viele Beispiele und liefern am Ende jedes Kapitels auch noch eine Reihe von praktischen Tipps.
Management-Journal-Fazit:<\\/b> Der verständlich geschriebene und kompakte Ratgeber liefert abseits von Checklisten und technokratisch angehauchten Projektplänen eine umsetzbare Roadmap, um ein Schlüsselelement für den Erfolg des Wandels zu adressieren: Die am Prozess beteiligten Menschen nämlich.
Stephan Lamprecht, management-journal.de<\\/i>\",\"changedValue\":{}}}}"},{"cmsModuleType":"ARTICLE_FEATURE","moduleType":"mod_article_feature","modifiedAt":"2024-10-29 14:53:07","moduleId":378239,"content":"{\"attributes\":{\"slides\":{\"typeDef\":{\"type\":\"slides\"},\"value\":{\"0\":{\"type\":\"mod_single_article_teaser\",\"attributes\":{\"article\":{\"typeDef\":{\"type\":\"article\"},\"value\":52674438,\"changedValue\":{\"blurb\":\"\"}}}}},\"changedValue\":{}}}}"},{"cmsModuleType":"HEADLINE_TEXT","moduleType":"mod_headline_text","modifiedAt":"2024-10-29 14:53:18","moduleId":378241,"content":"{\"attributes\":{\"headlineText\":{\"typeDef\":{\"type\":\"text-line\"},\"value\":\"Besprechung\",\"changedValue\":{}},\"text\":{\"typeDef\":{\"type\":\"text\"},\"value\":\"Veränderung erfordert Mut<\\/b>
Vielleicht denkt sich der eine oder andere unter Ihnen, ob der viel zitierte Wandel nicht langsam an seinem Ende angekommen sein müsste. Oder ob dazu denn nicht alles schon geschrieben oder gesagt ist?
Nun gehört Wandel einfach zu unserem Leben hinzu. Aus Sicht von Kommunikationsexperten Jakob Lipp ist über den Wandel längst weiterhin nicht alles gesagt. Und selten hat mich ein Sachbuch bereits auf den ersten Seiten so in seinen Bann gezogen wie dieses.
Gestalten wir den Wandel, oder er uns?<\\/b>
„Wir haben schon lange das Gefühl, dass wir selbst nicht mehr der Motor der Veränderung sind, sondern Veränderung mit uns gemacht wird.“ Zwei Zeilen nur, die aber die Emotion vieler Menschen und Beschäftigten in Unternehmen zusammenfassen.
Veränderungen erfordern Mut. Passend dazu gibt es ein Sprichwort: Den Mutigen gehört die Welt. Aber um mutig zu sein, benötigen wir eine Veränderung hin zum Mut, wie Jakob Lipp meint. Aus seiner Sicht können Sprache und Kommunikation hier viel bewirken.
Von Digitalisierung, New Work und Green Washing<\\/b>
Mutig richtet der Autor seinen Blick auf zahlreiche Themen, die im Fokus des Wandels stehen. Die Digitalisierung ist eines davon, es geht aber auch um die Welt von New Work und die Frage, was denn mit der „alten“ Welt der Arbeit passiert. Lipps Blick fällt aber auch auf eher unschöne Erscheinungen, wie das Green Washing, das den Wusch nach mehr Nachhaltigkeit durch Vorspiegelung falscher Tatsachen konterkariert.
Verständlich und packend geschrieben, dreht sich in seinem lesenswerten Buch alles um die Frage, wie Führungskräfte und Manager:innen auftreten und kommunizieren müssen, um die Mitarbeitenden für die Herausforderungen des Wandels zu ermutigen. Oder sich auch durch negative Ereignisse und Einflüsse nicht entmutigen zu lassen.
Mit seinem Werk möchte er dazu beitragen, dass seine Leserinnen und Leser in ihren jeweiligen Organisationen eine Kultur der Sicherheit schaffen, die den Mitarbeitenden die Neugier und die Motivation lässt. Denn ohne diese beiden ist ein Wandel nicht zu schaffen – bei allem Mut.
Management-Journal-Fazit:<\\/b> Das Buch überzeugt gleich in mehrfacher Hinsicht: durch seinen erfrischend anderen Blickwinkel und seine fesselnde Art des Vortrags. Auch wenn der Autor Themen aufgreift, die seit vielen Jahren diskutiert werden, gelingt es ihm, diesen seinen eigenen Stempel aufzudrücken und den Lesenden Orientierung hin zu mehr Mut zu bieten.
Stephan Lamprecht, management-journal.de<\\/i>\",\"changedValue\":{}}}}"},{"cmsModuleType":"ARTICLE_FEATURE","moduleType":"mod_article_feature","modifiedAt":"2024-08-06 13:30:08","moduleId":369586,"content":"{\"attributes\":{\"slides\":{\"typeDef\":{\"type\":\"slides\"},\"value\":{\"0\":{\"type\":\"mod_single_article_teaser\",\"attributes\":{\"article\":{\"typeDef\":{\"type\":\"article\"},\"value\":51478288,\"changedValue\":{\"blurb\":\"\"}}}}},\"changedValue\":{}}}}"},{"cmsModuleType":"HEADLINE_TEXT","moduleType":"mod_headline_text","modifiedAt":"2024-08-06 13:30:29","moduleId":369589,"content":"{\"attributes\":{\"headlineText\":{\"typeDef\":{\"type\":\"text-line\"},\"value\":\"Besprechung\",\"changedValue\":{}},\"text\":{\"typeDef\":{\"type\":\"text\"},\"value\":\"Organisationaler Diskurs: Veränderungen bei der Wurzel packen<\\/b>
Wir wissen schon, was kommt. Wie immer wir das Meeting nennen – Retro, Brainstorming, Kick-off oder Besprechung –, es ist im Endeffekt immer dasselbe: Die Finanzleitung fordert mehr Geld, der Marketer zeigt seine Projekte her, die Personalabteilung wünscht sich mehr Freiraum und der Rest schaut zu, teilt seine Perspektive je nach Situation mit oder schweigt. Zum Schluss gehen alle mit einem To-do aus der Runde – bevor das Spiel bald wieder von vorne beginnt.
„Es wird in Bewertungen gesprochen, ohne die Beobachtung zu benennen, es gibt keine Momente des Schweigens und Probleme werden nicht in der Tiefe betrachtet“, beobachtet Stephanie Borgert, die als Komplexitätsforscherin Organisationen und Teams bei Veränderungen begleitet.
Warum sind Menschen Change-müde?<\\/b>
In ihrem Buch „Gemeinsam denken, wirksam verändern“ zeigt sie auf, wie Change-Prozesse von Anfang an zum Scheitern verurteilt sind: mit dem Menschen als Feindbild. Mit dem Mitarbeiter, der sich im Transformationsprozess nicht abgeholt fühlte. Der Change-müden Mitarbeiterin. Also der störrischen Belegschaft. Die Ursache sieht sie in der Herangehensweise, die in einem Großteil der Organisationen zu beobachten ist. Transformation wird als Projekt aufgefasst, für das sich alle Bestandteile zusammenkaufen lassen. „Je nachdem, welches Thema die ,Selbstdiagnostik‘ ergeben hat, wird dann etwas zu Changemanagement gebucht“, konstatiert Stephanie Borgert, „Wenn die Leute lernen, wie sie Menschen mitnehmen, Widerständen vorbeugen und mit Kreativität zum Erfolg gelangen, sollte alles in Ordnung sein.“
Die Komplexitätsforscherin fordert: „Lasst die Leute in Ruhe!“ Anstatt zu versuchen, Menschen hinzubiegen, sollten sie dazu eingeladen werden, an der Organisation zu arbeiten, eine veränderte Organisation zu denken. Und dazu stellt Stephanie Borgert das Konzept des Organisationalen Diskurses vor: „Im Organisationalen Diskurs, der in Kleingruppen stattfindet, denken die Teilnehmenden über ihr Denken nach“, erklärt sie, „über Struktur und geltende Normen in der eigenen Organisation, die Routinen ihres Handelns und die kollektiven Bewertungsmuster.“ Dabei ist jeder Teilnehmende dazu ermuntert, seine eigene Perspektive zu verlassen, über scheinbar festzementierte Strukturen nachzudenken: Was wäre, wenn …?
Gemeinsam denken – weniger agieren<\\/b>
So erzählt die Autorin von einem agilen Team, das sie in einer Retro begleitete. Über einige Punkte ging das Team einfach hinweg: Wichtige Projekte ziehen sich über mehrere Wochen? Die Antwort: Das ist immer so, wir müssen einfach die Aufgaben reduzieren. Klappte nur leider bisher nie. Die Anforderungen des Vorstands sind eine Hürde, die immer zusätzliche Arbeit mit sich bringt?
Die Antwort: Ja, das ist immer so. Und schon will das Team weitergehen. Aber warum hier nicht einmal anhalten. Eine Pause machen und auf einer höheren Ebene über die Situation, ihre Systematik und die Ursachen nachdenken? „Sie erzählen von einigen Mustern und Routinen, die stören und trotzdem in jeder Retro wieder Thema sind“, erzählt Stephanie Borgert. „Das Team gesteht sich ein, nicht wirklich gelernt zu haben aus den Rückbetrachtungen.“ In ihrem Ratgeber stellt die Beraterin den vierstufigen Prozess des Organisationalen Diskurses vor, der solchen tiefergehenden Denkprozessen einen Rahmen gibt.
So wird echte Veränderung möglich: indem gemeinsam an der Organisation gearbeitet wird, anstatt an vielen verschiedenen Orten neue Baustellen aufzureißen, die dann nie beendet werden.
Roter-Reiter-Fazit<\\/b>
Change ist kein Projekt, das sich mit Blick auf den Timetable abarbeiten lässt. Echte Veränderung geht tief und Stephanie Borgert zeigt in ihrem Buch, wie Organisationen mit dem Organisationalen Diskurs diesem Prozess einen professionellen Rahmen geben.
Christiane Kürschner, roter-reiter.de<\\/i>
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Spätestens als Mitarbeitende während der Corona-Krise die Obstkörbe nach Hause geschickt bekamen, wurde es abstrus. Aber schon vorher konnte man fragen: Auf was zielen solche scheinbaren Benefits ab? Soll ich mich durch das Geschenk von Apfel, Banane und Co. wertgeschätzt fühlen? Oder traut mir mein Arbeitgeber keine gesunde Ernährung zu?
Mitarbeitende wirklich unterstützen<\\/b>
Tatsächlich sind Benefits wie der Tischkicker oder das unternehmenseigene Fitnessstudio in ihrer Wirkung fragwürdig. Karin Esch, Sozialwissenschaftlerin und Geschäftsführerin der awo lifebalance, fragt: „Wozu ein leeres Fitnessstudio heizen und Leasingraten für teure Trainingsgeräte zahlen, wenn Mitarbeitende ein vergleichbares Angebot in ihrer Wohnumgebung für 19,99 Euro im Monat vorfinden?“ In ihrem Buch „Engagierte Mitarbeitende mit EAP“ zeigt sie, wie Mitarbeitende wirkungsvoll und nachhaltig unterstützt werden.
Sie stellt das Konzept der Employee Assistance Programs (EAP) vor, die in den vergangenen Jahren auch in Deutschland immer bekannter geworden sind. Dabei handelt es sich um externe soziale Assistenzprogramme für Mitarbeitende, die ihnen in den verschiedensten Lebenslagen helfen. Denn was sicher ist: Unsere aktuelle Lebenssituation hat Auswirkungen auf unsere Leistung.
Wenn wir uns mit der Pflege der Eltern beschäftigen, keinen Kita-Platz bekommen oder ein Suchtproblem haben, können wir uns weniger gut auf unsere Arbeit konzentrieren. Oder wie es Karin Esch sagt: „Ein Obstkorb betreut keine Kinder und mit Yoga lässt sich nicht jede Lebenskrise bewältigen.“ Verstärkt wird das Problem, wenn der Arbeitgeber jeglichen Support verweigert oder sogar noch Druck ausübt.
Zufriedene Menschen sind gute Mitarbeitende<\\/b>
Viele Arbeitgeber haben bereits erkannt, dass eine andere Herangehensweise zielführender ist. Sie bieten ein individuelles Employee Assistance Program an. Dabei handelt sich um externe Anbieter, die eng mit dem Unternehmen zusammenarbeiten. So haben die Mitarbeitenden einer Supermarkt-Kette – unabhängig von ihrer Position – die Möglichkeit, jederzeit ein Coaching in Anspruch zu nehmen. Gibt es beispielsweise Schwierigkeiten im Team, bietet das EAP dafür ein Coaching an, die Kosten übernimmt das Unternehmen.
Andere EAP unterstützen Arbeitnehmende bei der Suche nach einer Kinderbetreuung. „Gerade in den Ballungszentren wird es nicht immer möglich sein, auf Anhieb eine längerfristig ideale Lösung zu finden“, stellt Esch klar. „Umso wichtiger sind dann Gespräche zwischen den betroffenen Mitarbeitenden, der HR-Abteilung und den EAP-Profis, welche Lösungen sich eventuell zur Überbrückung umsetzen lassen.“
Esch zeigt in ihrem Ratgeber, wie enorm wichtig solche Unterstützungsangebote für die psychologische Sicherheit der Arbeitnehmenden sind: Sie müssen ihre alltäglichen Probleme nicht verstecken – was noch mehr Kraft kostet –, sie haben Ansprechpartner. Wie Unternehmen durch Zusammenarbeit mit den Mitarbeitenden passgenaue EAP-Programme initiieren, zeigt Karin Esch anhand der vier Praxisfelder „Eltern und Kinder“, „Pflege“, „Lebenslagen“ und „Emotionales“; Best Practices zeigen, was bereits jetzt ohne Obstkörbe möglich ist.
Roter-Reiter-Fazit<\\/b>
Nie wieder Obstkörbe? Mit Employee Assistance Programs unterstützen Organisationen ihre Mitarbeitenden in den verschiedensten Lebenslagen. Wie Unternehmen davon profitieren und wie sie passgenaue Employee Assistance Programs erstellen, erklärt Karin Esch an vielen praktischen Beispielen.
Christiane Kürschner, roter-reiter.de<\\/i>\",\"changedValue\":{}}}}"},{"cmsModuleType":"ARTICLE_FEATURE","moduleType":"mod_article_feature","modifiedAt":"2024-05-30 12:33:10","moduleId":361613,"content":"{\"attributes\":{\"slides\":{\"typeDef\":{\"type\":\"slides\"},\"value\":{\"0\":{\"type\":\"mod_single_article_teaser\",\"attributes\":{\"article\":{\"typeDef\":{\"type\":\"article\"},\"value\":51690377,\"changedValue\":{\"blurb\":\"\"}}}}},\"changedValue\":{}}}}"},{"cmsModuleType":"HEADLINE_TEXT","moduleType":"mod_headline_text","modifiedAt":"2024-05-30 12:33:23","moduleId":361615,"content":"{\"attributes\":{\"text\":{\"typeDef\":{\"type\":\"text\"},\"value\":\"Regeneratives Wirtschaften erreichen<\\/b>
Im Kampf gegen die Klimakatastrophe werden staatliche Vorgaben und eine Energiewende allein nicht ausreichen. Das ist die Überzeugung von Ella Lagé und Simon Berkler. Auf Management-Veranstaltungen und Konferenzen wird inzwischen auch intensiv eine andere Form des Wirtschaftens diskutiert. Nur ist damit eben längst nicht klar, wie ein solcher Umbau der Wirtschaft konkret funktionieren soll. Genau das will der „Stellar Approach“ ändern.
Regenerativ ist nicht einfach nur nachhaltig<\\/b>
Zwischen den wirtschaftstheoretischen Erkenntnissen, dass es einen Umbau des Kapitalismus benötigt, um der Klimakatastrophe aktiv zu begegnen, und der praktischen Umsetzung des Umbaus besteht eine große Lücke. Klar ist, dass ein Transformationsprozess nötig ist. Unklar dagegen, wie dieser tatsächlich gestaltet werden kann.
Klar scheint es, dass die Transformation nur von Innen heraus gelingen kann, denn hier muss jedes Unternehmen einen eigenen Ansatz finden.
Dem Autoren-Duo geht es hier um mehr, als „nur“ den CO₂-Fußabdruck eines Unternehmens zu reduzieren. Die von vielen Unternehmen propagierte und in Angriff genommene Nachhaltigkeit kann ein erster Schritt sein.
Tatsächlich ist aber regeneratives Wirtschaften das Ziel des Buches. Und das umfasst eben mehr als lediglich Nachhaltigkeit. Für eine regenerative Wirtschaft ist ein weitaus größeres Verständnis von Systemen und Zusammenhängen nötig.
Regeln ändern, während das Spiel läuft<\\/b>
Eine der größten Herausforderungen in dieser Transformation liegt darin, dass sich die Regeln ändern müssen, während das Spiel bereits läuft. Schließlich kann kein Unternehmen einfach eine „Vollbremsung“ machen und von heute auf morgen sämtliche Prozesse und das Geschäftsmodell vollständig ändern.
Und genau dies berücksichtigt der „Stellar Approach“. Dieser Baukasten von Tools begleitet eine Organisation bei der Transformation und setzt hierbei auch stark auf die Potenziale und Ideen der Mitarbeitenden.
Dazu haben die Verfasser viele Fragen zur Reflexion und internen Diskussion eingestreut. Zudem gibt es zahlreiche Praxishinweise. Beim Verständnis der verschiedenen Ansätze und Ideen unterstützen die zahlreichen Grafiken und Abbildungen des insgesamt auch optisch wunderbar gestalteten Titels.
Management-Journal-Fazit:<\\/b> Dieses Buch schließt eine wichtige Lücke. Es geht über die theoretische Erkenntnis eines notwendigen Wandels hinaus und zeigt den Weg zum Umbau unserer Wirtschaft auf. Lesenswert und rundherum zu empfehlen.
Stephan Lamprecht, management-journal.de<\\/i>\",\"changedValue\":{}},\"headlineText\":{\"typeDef\":{\"type\":\"text-line\"},\"value\":\"Besprechung\",\"changedValue\":{}}}}"},{"cmsModuleType":"ARTICLE_FEATURE","moduleType":"mod_article_feature","modifiedAt":"2024-04-17 12:33:32","moduleId":355827,"content":"{\"attributes\":{\"slides\":{\"typeDef\":{\"type\":\"slides\"},\"value\":{\"0\":{\"type\":\"mod_single_article_teaser\",\"attributes\":{\"article\":{\"typeDef\":{\"type\":\"article\"},\"value\":51690387,\"changedValue\":{\"blurb\":\"\"}}}}},\"changedValue\":{}}}}"},{"cmsModuleType":"HEADLINE_TEXT","moduleType":"mod_headline_text","modifiedAt":"2024-04-17 12:33:45","moduleId":355829,"content":"{\"attributes\":{\"headlineText\":{\"typeDef\":{\"type\":\"text-line\"},\"value\":\"Besprechung\",\"changedValue\":{}},\"text\":{\"typeDef\":{\"type\":\"text\"},\"value\":\"Workshift: Anders arbeiten ist möglich<\\/b>
In sozialen Netzwerken ist die ganze Bandbreite an Glaubenssätzen zum Thema „Arbeit“ zu finden: Es gibt Menschen, die mit den Achseln zucken und sagen „Muss ja“, um wöchentlich anderthalb Mindestlohnjobs abzuleisten. Andere predigen, dass jede*r alles erreichen kann, wenn man nur alles gibt. Demnach ist jede*r seines oder ihres eigenen Glückes Schmied.
Doch vor allem junge Mütter stecken in der Teilzeitfalle, stagnieren in ihren Karrieren und geben auf. Sie resignieren zum einen, weil sie in keine Vollzeiteinstellung mehr kommen. Sie resignieren aber auch, weil sie wissen: Das kann nicht das Ziel sein. Das Konstrukt von Vollzeitarbeit kann noch gut laufen, wenn keine Kinder da sind. Aber sobald aus einer Beziehung eine junge Familie wird, bricht es zuverlässig regelmäßig zusammen.
Die 35-Stunden-Woche: Der Niedergang des Wirtschaftsstandortes Deutschland?<\\/b>
Denn dann kommt oft die Frage: Wofür das alles? Arbeiten, arbeiten, arbeiten, um das Bruttosozialprodukt zu steigern? Für das Arbeitsethos? Aber wo bleibe ich? Wo bleibt meine junge Familie? Ist Arbeit nicht anders möglich? Mit Antworten tut sich insbesondere Deutschland schwer. Mit der hart erkämpften 35-Stunden-Woche für Lokführende ging eine Eruption durch Deutschland.
Und auch hier wurde und wird wieder in mindestens zwei Lagern gekämpft: Die einen freuen sich, dass eine Gewerkschaft eine Senkung der Wochenarbeitszeit erreichen konnte. Die anderen sehen darin den Beweis der sinkenden Arbeitsmoral, der absoluten Verlotterung und einer arbeitsfaulen Gesellschaft. Warum ist es so schwer denkbar, weniger zu arbeiten? Geht der Wirtschaftsstandort Deutschland unter, wenn wir weniger arbeiten?
Wir sind mehr als Arbeitnehmende<\\/b>
„Nein“, sagt Elly Oldenbourg. Sie war mehr als zwölf Jahre Managerin bei Google, bevor sie das Vollzeit-Modell hinter sich ließ. Auch bei ihr war die Geburt ihres ersten Kindes einer der ausschlaggebenden Knackpunkte. Sie ging in Teilzeit und nutzte das Jobsharing-Modell, um ihren Beruf weiterhin ausüben zu können, aber auch Zeit für andere Lebensbereiche zu haben. Denn wir sind mehr als unsere Arbeit: „Beziehungen pflegen, sich gesellschaftlich engagieren, an sich selber arbeiten: Das alles braucht viel Zeit, das alles aber sehen wir nicht als Arbeit“, sagt sie. „Damit reduzieren wir uns zu Schrumpfversionen unserer selbst, nur um besser in die Arbeitswelt zu passen.“
In ihrer nun freigewordenen Zeit baute sich Elly Oldenbourg eine Neben-Selbstständigkeit auf und engagierte sich karitativ. So wurde sie Gastgeberin eines philosophischen Salons in Hamburg, der am frühen Morgen zu anregenden Gesprächen einlädt. Außerdem wurde sie Wertebotschafterin bei der Bildungsinitiative #GermanDream und ist heute Aufsichtsrätin beim World Future Council.
Mindshift für Workshift<\\/b>
In ihrem Buch „Workshift“ zeigt Elly Oldenbourg, dass dieser Traum von echter Vereinbarkeit – der Vereinbarkeit von allen Lebensbereichen – nicht nur für Führungskräfte, Manager*innen und Work-Life-Coaches möglich ist. Aus ihrer ganz persönlichen Geschichte heraus entwickelt sie 22 Ideen, wie wir als Individuen, aber vor allem als Unternehmen, eine zukunftsgerechtere Arbeitswelt schaffen können. Denn es braucht etwas Arbeit von beiden Seiten.
Wir alle sollten überdenken, welchen Stellenwert Arbeit in unserem Leben hat. Denn wenn Arbeitnehmende das Gegebene hinnehmen und keine Veränderungen fordern, werden sie auch nicht kommen. Auf einer individuellen Ebene braucht es für einen Workshift einen Mindshift. Elly Oldenbourg fragt:
„Sollte es nicht gerade bei Gutverdienenden eher eine ,Vollzeitscham‘ geben, weil sie ihr Leben so strukturiert haben, dass sie möglichst viel Karriere machen, möglichst viel privat outsourcen können und sich ansonsten für sehr wenig anderes gesellschaftlich aktiv (also auch zeitlich) engagieren?“
Organisationen sind in der Bringschuld<\\/b>
In ihrem Buch hält sie zu den Themenbereichen „Zeit“, „Kollaboration“, „Vielfalt“ und „Kennzahlen“ aber nicht nur tolle Impulse für Arbeitnehmende bereit. Sie widmet sich als Managementexpertin auch immer der unternehmerischen Perspektive. Und sie räumt mit einer großen Zahl an Bedenken und Kontra-Argumenten auf, die auf falschen Fakten und veralteten Rollenmodellen beruhen. So sollte es mittlerweile allgemein klar sein, dass niemand – wirklich niemand – 40 Stunden pro Woche effizient arbeitet. Und es ist ein Fakt, dass einige Mitarbeitende Projekte in Teilzeit stemmen, für die andere eine Vollzeitstelle benötigen. Es ist also dringend an der Zeit, den Zusammenhang von Arbeitszeit und Leistung zu hinterfragen.
Elly Oldenbourg dröselt Stück für Stück auf, warum der Workshift (auch) für Organisationen dringend notwendig ist, um zukunftsfähig zu bleiben, Talente zu binden und krisenfest zu werden. Dafür müssen die notwendigen Maßnahmen – Jobsharing ist der Autorin ein besonders dringendes Anliegen – aber höchste Priorität haben. „Ich möchte dazu anregen, nicht mehr zu sagen: Wir müssen zuerst den unternehmerisch gesetzten Normen gerecht werden. Um dann, wenn wir es schaffen, irgendwann in die dafür erforderlichen Positionen zu kommen, das System von innen heraus zu verändern“, so Elly Oldenbourg. Wir sehen nämlich an Themen wie Nachhaltigkeit und Diversität, wie gut das funktioniert. Nicht.
Demokratische Teilhabe braucht Zeit<\\/b>
Sie macht aber auch die gesellschaftliche Perspektive auf: „Wenn Menschen keine Zeit haben, bringen sie sich in vorpolitischen und politischen Räumen nicht mehr ein.“ Niemand will sich mehr in den Elternbeirat der Kita und Grundschule wählen lassen, von Engagement in Sekundärschulen wollen wir gar nicht reden. Der Kuchen für das Sommerfest wird nur gekauft, nicht selbst gebacken. Feuerwehren fehlt der Nachwuchs, Erwachsene wollen sich in Vereinen als Trainer*innen, Leiter*innen oder einfache Unterstützung nicht mehr zeitlich binden. Weil: Keine Zeit. In einer Demokratie, die von Teilhabe lebt, ist das tödlich.
Elly Oldenbourg verknüpft diese Entwicklung wiederum mit der Verantwortung von Unternehmen und der Wirtschaft. Sie macht sichtbar: Alles hängt mit allem zusammen. Wir brauchen selbstbestimmte, starke Individuen, die Lust und die notwendige Energie haben, um sich als Arbeitnehmende, Eltern, Ehrenamtliche und in so vielen anderen Rollen einzubringen. Elly Oldenbourg bringt diese Bedingung für eine zukunftsgerechte (Arbeits-)Welt wunderbar auf den Punkt.
Roter-Reiter-Fazit<\\/b>
Ist dieses Buch der Tipping Point? Zumindest ist es nahe dran. Elly Oldenbourg zeigt uns allen, als Individuen, Führungskräfte und Arbeitnehmende, wie eine zukunftsgerechte (Arbeits-)Welt aussehen muss. Denn der Workshift ist kein Traum einer arbeitsmüden Generation: Wenn wir gut aufgestellt in die Zukunft gehen wollen, müssen wir unser Mindset und die wirtschaftlichen Systeme verändern. Elly Oldenbourg zeigt das faktenbasiert und mit Eloquenz.
Christiane Kürschner, roter-reiter.de<\\/i>\",\"changedValue\":{}}}}"},{"cmsModuleType":"ARTICLE_FEATURE","moduleType":"mod_article_feature","modifiedAt":"2024-04-09 14:06:57","moduleId":354480,"content":"{\"attributes\":{\"slides\":{\"typeDef\":{\"type\":\"slides\"},\"value\":{\"0\":{\"type\":\"mod_single_article_teaser\",\"attributes\":{\"article\":{\"typeDef\":{\"type\":\"article\"},\"value\":50197464,\"changedValue\":{\"blurb\":\"\"}}}}},\"changedValue\":{}}}}"},{"cmsModuleType":"HEADLINE_TEXT","moduleType":"mod_headline_text","modifiedAt":"2024-04-09 14:07:10","moduleId":354482,"content":"{\"attributes\":{\"headlineText\":{\"typeDef\":{\"type\":\"text-line\"},\"value\":\"Besprechung\",\"changedValue\":{}},\"text\":{\"typeDef\":{\"type\":\"text\"},\"value\":\"Ein großes Buch zur Strategie<\\/b>
Das Bücherjahr 2024 ist noch recht jung. Aber wenn es um den Titel „Buch des Jahres“ geht, könnte der Spitzenplatz jetzt schon mit „Das große Buch der Strategie“ vergeben sein. „Groß“ ist das Buch von Robert Wreschniok im reinsten Wortsinne. Das von Vahlen aufgelegte Werk nutzt ein Format, das sonst eher klassischen Bildbänden vorbehalten ist. Warum das so ist, wird den Lesenden allerdings sofort nach dem ersten Blättern klar.
Storytelling der besonderen Art<\\/b>
Dieses Buch ist einfach anders – anders in einem positiven Sinn. Es ist groß, es ist schwer und es ist für ein Sachbuch atemberaubend gestaltet. Layout und die wunderbaren Illustrationen erinnern eher an eine Graphic Novel als an ein Sachbuch. Und dieses aufsehenerregende Konzept korrespondiert perfekt mit dem Ansatz des Inhalts.
Hinter jeder großen Strategie stehen eben Menschen, die mit Ideenreichtum, Haltung, Überzeugung und ganzer Energie ihre Organisation in eine andere Zukunft führen wollen. Da erscheint es mehr als konsequent, wenn das Buch auch mit Luther und seiner Reformation als Startschuss für neues Denken beginnt.
Aus der Praxis lernen<\\/b>
Das Buch versammelt beeindruckende Geschichten von Strategieänderungen und den Menschen, die diese angestoßen und begleitet haben. Ihnen gibt das große Format genau den Raum, den diese Geschichten benötigen. Die Lesenden gewinnen bei der Lektüre den Eindruck, Zuhörer von Kamingesprächen zu sein. Die opulenten Illustrationen verstärken die Botschaften und Kernaussagen der jeweiligen Kapitel.
Direkt aus der Praxis von Menschen lernen, die sicherlich während ihres Handelns keinen Gedanken daran verschwendet haben, dass ihre Strategien und der Wandel, den sie angestoßen haben, einmal als Beispiel dienen werden.
Die Namen der Unternehmen, hinter deren Kulissen die Lesenden blicken, weiß zusätzlich zu beeindrucken. Wie schafft ein Konzern wie E.ON die Energiewende? Wie gelang es, die „Hamburg Commercial Bank“ von einem Sanierungsfall zu einer der wertvollsten Banken zu machen? Und wie bewältigt ein traditioneller Versicherer wie die Allianz die Digitalisierung? Diese und weitere Geschichten versammelt dieses Buch.
Management-Journal-Fazit:<\\/b> „Das große Buch der Strategie“ überzeugt nicht allein mit seiner herausragenden und opulenten Gestaltung. Es bietet spannende Geschichte und ist absolut lesenswert für alle, die sich Strategien und Transformation beschäftigen.
Stephan Lamprecht, management-journal.de<\\/i>\",\"changedValue\":{}}}}"},{"cmsModuleType":"ARTICLE_FEATURE","moduleType":"mod_article_feature","modifiedAt":"2024-02-16 13:01:40","moduleId":347982,"content":"{\"attributes\":{\"slides\":{\"typeDef\":{\"type\":\"slides\"},\"value\":{\"0\":{\"type\":\"mod_single_article_teaser\",\"attributes\":{\"article\":{\"typeDef\":{\"type\":\"article\"},\"value\":51690341,\"changedValue\":{\"blurb\":\"\"}}}}},\"changedValue\":{}}}}"},{"cmsModuleType":"HEADLINE_TEXT","moduleType":"mod_headline_text","modifiedAt":"2024-02-16 13:02:28","moduleId":347984,"content":"{\"attributes\":{\"text\":{\"typeDef\":{\"type\":\"text\"},\"value\":\"Was ist strategisches Denken?<\\/b>
In vielen Unternehmen werden regelmäßig Strategiemeetings oder Analysen der Konkurrenz durchgeführt. Gleich im Vorwort seines Buchs „Die Kunst des strategischen Denkens“ weist Michael Watkins darauf hin, dass es ihm nicht um diese beiden Aspekte geht. Denn für ihn liefert die Analyse Informationen, die sich im strategischen Denken aufgreifen lassen, es handelt sich aber nicht um das strategische Denken selbst. Genauso wenig wie die Strategieplanung – direkt aus dem Wort heraus ist bereits zu erkennen, dass eine Strategie vorliegen muss, deren Umsetzung dann geplant wird. Das erfordert also zunächst das strategische Denken.
Indes tut sich auch der Autor zunächst schwer damit, eine griffige Definition des strategischen Denkens zu entwickeln. Es scheint jede Person etwas anderes darunter zu verstehen. Und so probiert er es mit einer eigenen Definition:
„Strategisches Denken setzt sich zusammen aus einer Reihe von Kernkompetenzen, mit deren Hilfe Führungskräfte potenzielle Chancen und Risiken erkennen, Prioritäten festlegen und sich und ihr Unternehmen mobilisieren, um Erfolg versprechende Wege in die Zukunft zu entwerfen und zu gehen.“
Es geht also darum, über die aktuelle Situation hinauszublicken und kreativ über Zukunftsszenarien nachzudenken.
Was braucht es für strategisches Denken?<\\/b>
Nach Ansicht des Verfassers handelt es sich beim strategischen Denken nicht um eine Gabe oder ein besonderes Talent. Das mag zwar in einer Person bereits vorhanden sein. Aber strategisches Denken ist erlernbar, sofern die Person gewillt ist, sich einige Kompetenzen anzueignen oder diese besser zu entwickeln. Und genau diese Kompetenzen stellt Watkins in seinem Buch vor.
Es handelt sich um:
- Mustererkennung, also die Fähigkeit, komplexe und unklare Szenarien zu erkennen und daraus die wichtigsten Chancen und Risiken zu benennen.<\\/li>
- Systemanalyse: Damit ist gemeint, dass es der Person gelingt, sich komplexe Situationen als Systeme vorzustellen und so Muster zu erkennen und Vorhersagen treffen zu können.<\\/li>
- Geistige Beweglichkeit: Die Fähigkeit, eine Situation auf verschiedenen Ebenen zu untersuchen.<\\/li>
- Strukturierte Problemlösungen zu entwickeln. Es gilt, auf effektive und kreative Weise Probleme einzuordnen und zu bewältigen.<\\/li>
- Visionen entwickeln, also realistische Zielbilder zu entwerfen und einen Weg zur Umsetzung zu entwickeln.<\\/li>
- Politisches Geschick entwickeln: Denn Ziele lassen sich mit Verbündeten leichter erreichen und auch nur dann, wenn alle wichtigen Akteure und deren Verhalten bekannt sind.<\\/li><\\/ul>
Jeder dieser Kompetenzen widmet Michael Watkins ein Kapitel. Er erklärt darin jeweils die Bedeutung für das strategische Denken, liefert Beispiele und Tipps für die Umsetzung und bietet Impulse, um über das Thema nachzudenken.
Sein Buch bleibt somit nicht auf einer oberflächlichen und theoretischen Ebene, sondern liefert auch konkrete Hinweise auf die Umsetzung.
Management-Journal-Fazit:<\\/b> Ein lesenswertes und lehrreiches Buch für alle, die mehr über die Prozesse erfahren wollen, wie Strategien entwickelt werden können – oder ihre Fähigkeiten verbessern wollen.
Stephan Lamprecht, management-journal.de<\\/i>
\",\"changedValue\":{}},\"headlineText\":{\"typeDef\":{\"type\":\"text-line\"},\"value\":\"Besprechung\",\"changedValue\":{}}}}"},{"cmsModuleType":"ARTICLE_FEATURE","moduleType":"mod_article_feature","modifiedAt":"2024-02-16 12:09:05","moduleId":347942,"content":"{\"attributes\":{\"slides\":{\"typeDef\":{\"type\":\"slides\"},\"value\":{\"0\":{\"type\":\"mod_single_article_teaser\",\"attributes\":{\"article\":{\"typeDef\":{\"type\":\"article\"},\"value\":50377050,\"changedValue\":{\"blurb\":\"\"}}}}},\"changedValue\":{}}}}"},{"cmsModuleType":"HEADLINE_TEXT","moduleType":"mod_headline_text","modifiedAt":"2024-02-16 12:09:18","moduleId":347944,"content":"{\"attributes\":{\"headlineText\":{\"typeDef\":{\"type\":\"text-line\"},\"value\":\"Besprechung\",\"changedValue\":{}},\"text\":{\"typeDef\":{\"type\":\"text\"},\"value\":\"Trust the process – Kreativität fördern<\\/b>
Nur du, ein Blatt Papier und ein Stift: Wann hast du dir das letzte Mal Zeit dafür genommen, frei von To Dos kreativ zu sein? Wann hast du das letzte Mal etwas ohne ersichtlichen Nutzen gemacht und warst ergebnisoffen? Wann hast du dich ganz dem Erleben hingegeben und mit Neugierde geschaut, wohin die Reise geht? Absolute Expert*innen für einen solchen Prozess sind Kinder. Ohne einen Plan holen sie die Bausteine aus der Kiste und bauen los. Sie schnappen sich den Pappkarton, eine Schere und Paketband und sind dann selbst ganz erstaunt darüber, was sie geschaffen haben.
Kreativität wird zum Alleinstellungsmerkmal für Arbeitskräfte<\\/b>
Kreativität ist eine der wichtigsten Future Skills. KI und Robotik übernehmen die Routine- und Fließbandaufgaben, viele Prozesse laufen automatisiert ab. Unternehmen, aber auch Selbstständige, können sich deshalb ab einem bestimmten Punkt nur noch durch Innovation von der Konkurrenz abheben. Dafür braucht es Kreativität, die KI – die (bisher) nur so weit “denken“ kann, wie sie mit Daten gefüttert wurde – nicht bieten kann.
In ihrem Ratgeber „Von der kreativen Idee zur Innovation“ zeigt Kreativcoachin Annett Schaper, was es braucht, damit wir als Angestellte oder auch Selbstständige unsere Kreativität entfesseln können und wie wir unsere Ideen dann auch praktisch umsetzen. Einen Schwerpunkt legt sie dabei auf die kreative Arbeit in Unternehmen. Dort werden gern Innovation Labs gegründet, in denen doch bitte kreativ gearbeitet werden soll. Das Problem: Kreativität lässt sich schlecht zwischen 9 und 17 Uhr erzwingen – vor allem nicht, wenn es bereits eine Zielvorgabe gibt.
Kreativität braucht psychologische Sicherheit<\\/b>
„Kreativität wird offiziell gewünscht und insgeheim abgelehnt. Ursache ist, dass kreative Vorschläge Unsicherheit auslösen und Menschen Risiken vermeiden wollen“, fasst es Schaper zusammen. Sie zeigt in ihrem Buch Wege auf, wie Unternehmen echte Freiräume schaffen und ihren Mitarbeitenden auch eine psychologische Sicherheit geben können, aus der heraus sie den Kopf frei haben, um echt kreativ zu denken. Denn das sehen wir bei Kindern: Sie gehen zumeist ohne Intention und Vorannahmen in das Spiel. Das macht kreative Prozesse ergebnisoffen – und damit müssen auch Unternehmen zurechtkommen.
Als Steven J. Sasson im Jahr 1975 die Digitalkamera erfand, war sein Arbeitgeber Kodak nicht begeistert. Der verdiente damals sein Geld mit Filmrollen und Filmentwicklung und ließ die Innovation in der Schublade verschwinden. Wäre das Unternehmen offener für die Idee gewesen, hätte das die Unternehmensgeschichte in eine ganz andere Bahn lenken können. Annett Schaper bewegt sich seit mehr als 30 Jahren in der Kreativbranche und weiß, an welchen Punkten kreative Prozesse absterben, im Sande verlaufen oder einfach an Kraft verlieren. Aus ihrer Erfahrung gibt sie in ihrem Ratgeber sowohl Kreativen als auch Unternehmensführungen wertvolle Tipps, wie sie einen Raum und eine psychologische Sicherheit schaffen, in der wirklich Neues die Welt erblicken kann.
Roter-Reiter-Fazit<\\/b>
Kreative, Vorgesetzte und Unternehmensführung: Annett Schaper zeigt in ihrem Ratgeber, wie alle Beteiligten an einem kreativen Prozess dazu beitragen können, dass aus einer Idee eine echte Innovation wird.
Christiane Kürschner, roter-reiter.de<\\/i>\",\"changedValue\":{}}}}"},{"cmsModuleType":"ARTICLE_FEATURE","moduleType":"mod_article_feature","modifiedAt":"2023-12-13 14:35:07","moduleId":340353,"content":"{\"attributes\":{\"slides\":{\"typeDef\":{\"type\":\"slides\"},\"value\":{\"0\":{\"type\":\"mod_single_article_teaser\",\"attributes\":{\"article\":{\"typeDef\":{\"type\":\"article\"},\"value\":50079576,\"changedValue\":{\"blurb\":\"\"}}}}},\"changedValue\":{}}}}"},{"cmsModuleType":"HEADLINE_TEXT","moduleType":"mod_headline_text","modifiedAt":"2023-12-13 14:35:17","moduleId":340355,"content":"{\"attributes\":{\"text\":{\"typeDef\":{\"type\":\"text\"},\"value\":\"Real New Work: Organisationen zukunftsfähig machen<\\/b>
Der Vorstand tritt ans Mikro und alle halten gespannt den Atem an: Wie werden die Vorstandsmitglieder auf das zurückliegende Jahr blicken? Sind sie zufrieden? Und dann kommt es ganz dicke: Die Ziele konnten nicht erreicht werden, die Transformation hin zum zukunftsfähigen Global Player stockt. Und woran liegt es? Nicht an fehlendem Geld. Nicht an zu wenig Personal oder Machtkämpfen in der Führungsetage. Nein. Es ist das Mindset, schlussfolgert der Vorstand in seiner Ansprache.
Der Arbeitgeber geht den Mitarbeitenden ans Mindset<\\/b>
Tatsächlich ist es zum Trend geworden, die Verantwortung für den Unternehmenserfolg und eine gelungene Organisationskultur auf die Belegschaft abzuschieben. Wer nicht performt, der hat die falschen Glaubenssätze; funktionieren Projekte nicht, ist es der mangelnde Einsatz, das fehlende Engagement der Mitarbeitenden. Damit stehlen sich die Organisationen selbst aus der Verantwortung. Die sagenumwobene Rolle des Mindsets in Unternehmen ist ein Mythos, den Christina Grubendorfer und Christina Ackermann in ihrem Ratgeber „The Real Book of Work“ aufdecken und bis ins Detail analysieren.
Verhalten ist kontextbezogen<\\/b>
Sie nutzen dafür als Analogie ein Fußballspiel. Wenn wir als Zuschauende nur den Schiedsrichter sehen und die Spielenden selbst sind unsichtbar, macht für uns das Handeln des Schiedsrichters gar keinen Sinn. Erst wenn wir den Kontext – die Spielenden – betrachten, verstehen wir ihn. Und so, schließen die beiden Organisationsberaterinnen, ist auch das Verhalten von Mitarbeitenden extrem kontextabhängig. „Sie spielen E-Commerce, Handel, Logistik oder Finanzdienstleistungen und sie spielen Arbeiter-Samariter-Bund, Bundesbank oder Zalando“, so die Autorinnen. „Dort spielen sie dann Marketing, Vertrieb, Produktion, HR oder Finanzen und manchmal auch Weekly, Daily oder Jahrestagung.“
Niemand käme in Entscheidungsprozessen oder in Projektplanungen ernsthaft auf die Idee, sein Verhalten daraufhin abzuklopfen, ob es zu den persönlichen Wertvorstellungen und Glaubenssätzen passt. Ja, du kannst dich persönlich einem nachhaltigen Lebensstil verschrieben haben, aber trotzdem wird die Abteilung den Kaffeevollautomaten kaufen.
Es wäre interessant, aber nicht zielführend, das Team von der Anschaffung einer Siebstempelkanne überzeugen zu wollen. Du denkst in diesem Moment wie auch deine Kolleg*innen im unternehmerischen Kontext. Mitarbeiter*innen „zeigen das Verhalten, von dem sie meinen, dass es von ihnen erwartet wird, ein Verhalten, das sie in ihrer Rolle als passend empfinden, ein Verhalten, das ihnen einen guten Stand bei den Kollegen beschert“, fassen es Christina Grubendorfer und Christina Ackermann zusammen.
Das Buzzword „New Work“, agile Organisationen, raus aus den Silos und mehr Eigenverantwortung bitte: Insgesamt neun Mythen durchleuchten die Autorinnen, auf deren Entmystifizierung folgen dann acht Short Dives. Die zeigen, wo Organisationen wirklich Veränderungen bewirken können und was die eigentlichen Spielfelder von Führungskräften und Mitarbeitenden sind.
Roter-Reiter-Fazit<\\/b>
Erfrischend! Christina Grubendorfer und Christina Ackermann kommen in diesem Ratgeber schnell auf den Punkt, und vor allem kommen sie ohne einen großen Überbau an Methoden und Trendbegriffen aus. Ein spannendes Buch für Führungskräfte und alle, die an der Gestaltung von Organisationen mitwirken.
Christiane Kürschner, roter-reiter.de<\\/i>\",\"changedValue\":{}},\"headlineText\":{\"typeDef\":{\"type\":\"text-line\"},\"value\":\"Besprechung\",\"changedValue\":{}}}}"},{"cmsModuleType":"ARTICLE_FEATURE","moduleType":"mod_article_feature","modifiedAt":"2023-12-13 14:12:40","moduleId":340328,"content":"{\"attributes\":{\"slides\":{\"typeDef\":{\"type\":\"slides\"},\"value\":{\"0\":{\"type\":\"mod_single_article_teaser\",\"attributes\":{\"article\":{\"typeDef\":{\"type\":\"article\"},\"value\":50298270,\"changedValue\":{\"blurb\":\"\"}}}}},\"changedValue\":{}}}}"},{"cmsModuleType":"HEADLINE_TEXT","moduleType":"mod_headline_text","modifiedAt":"2023-12-13 14:12:53","moduleId":340330,"content":"{\"attributes\":{\"headlineText\":{\"typeDef\":{\"type\":\"text-line\"},\"value\":\"Besprechung\",\"changedValue\":{}},\"text\":{\"typeDef\":{\"type\":\"text\"},\"value\":\"Projektmanagement-Tools: Weniger ist mehr<\\/b>
Ihr sitzt in einem Meeting, gerade wird das anstehende Projekt mit einem Blick auf die Timeline durchgesprochen. Dabei kommt die Frage auf, ob die Programmierung in den nächsten zwei Wochen abgeschlossen werden kann. Das zuständige Team rechnet kurz durch, überschlägt und sagt „ja“.
Projektmanagement in a nutshell<\\/b>
„Wenn du etwas Projekterfahrung mitbringst, hast du jetzt Bauchweh bekommen“, sagt Patrick Schmid. „Hier hat ein Projektteam eben einen katastrophalen Fehler begangen.“ Warum wohl? In seinem Ratgeber „Erfolgreiches Projektmanagement“ unterscheidet der Trainer und Berater zwischen Aufwand und Dauer. Dieser kleine Unterschied, das weiß er, macht in der Praxis einen großen Unterschied.
Viele Teams überschlagen in solchen Situationen nämlich den Aufwand. Der kann beispielsweise bei vier Tagen liegen – einem Projektabschluss in maximal zwei Wochen sollte also nichts im Wege stehen, oder? Sehr wohl gibt es ein Problem, denn das Projektteam hat in diesem Fall keinen Blick auf den zeitlichen Ablauf und in die Terminkalender geworfen. Dann wäre ihnen aufgefallen, dass zwei Mitarbeiter*innen, die für die Umsetzung essenziell sind, in der kommenden Woche auf der Messe sind. Außerdem gibt es ein anderes Projekt, für das in dieser Woche eine Präsentation der Zwischenergebnisse erstellt werden muss.
Es folgt die Ernüchterung. „Die Dauer einer Tätigkeit ist meist viel größer, als der bloße Aufwand es suggeriert – es sei denn, du hättest gerade nichts anderes zu tun und könntest ohne jede Ablenkung ausschließlich an dieser einen Aufgabe arbeiten“, so Patrick Schmid.
Kleine Workhacks mit großer Wirkung<\\/b>
In seinem Ratgeber bietet der Projektleiter einen Überblick über viele weitere Fehlbarkeiten, die auf den ersten Blick kein Projekt ins Wanken bringen. In der Summe sind aber genau diese Denkfehler und schlechten Einschätzungen die Ursache für schlechtes Projektmanagement. Er zeigt aber auch: Professionelle Projektmanagement-Tools sind nicht immer die Alternative, denn diese wurden oft für Großprojekte entwickelt, etwa „für Projekte wie Mondlandungen, Autobahnbauten oder milliardenschwere Ölraffinerien im saudischen Sand“, fasst es der Autor zusammen. „Die meisten Projektmanagement-Techniken kosten zu viel Zeit, die man nicht hat, und bringen dafür viel zu wenig Ergebnis, das man dringend benötigt.“ Was für es für ein erfolgreiches Projektmanagement im kleineren Rahmen eher braucht: messbare Ziele, eine konkrete Auftragsklärung und die realistische Einschätzung von Aufwand und Dauer. Wie das gelingt und wie Projektmanager*innen in zehn kleinen Schritten ihr Projektmanagement verbessern, erklärt er in seinem Ratgeber, der 2023 bereits in der achten Auflage erscheint.
Roter-Reiter-Fazit<\\/b>
Down to earth: Patrick Schmid zeigt in „Erfolgreiches Projektmanagement“, wie Projektleitungen ohne eine Erhöhung des Budgets und ohne Investitionen in professionelle Projektmanagement-Tools ihre Projekte zu einem glücklichen Ende bringen können.
Christiane Kürschner, roter-reiter.de<\\/i>\",\"changedValue\":{}}}}"},{"cmsModuleType":"ARTICLE_FEATURE","moduleType":"mod_article_feature","modifiedAt":"2023-09-06 10:38:36","moduleId":327601,"content":"{\"attributes\":{\"slides\":{\"typeDef\":{\"type\":\"slides\"},\"value\":{\"0\":{\"type\":\"mod_single_article_teaser\",\"attributes\":{\"article\":{\"typeDef\":{\"type\":\"article\"},\"value\":48600804,\"changedValue\":{\"blurb\":\"\"}}}}},\"changedValue\":{}}}}"},{"cmsModuleType":"HEADLINE_TEXT","moduleType":"mod_headline_text","modifiedAt":"2023-09-06 10:38:50","moduleId":327603,"content":"{\"attributes\":{\"headlineText\":{\"typeDef\":{\"type\":\"text-line\"},\"value\":\"Besprechung\",\"changedValue\":{}},\"text\":{\"typeDef\":{\"type\":\"text\"},\"value\":\"Future Skills Navigator<\\/b>
Wie begegnen wir den Herausforderungen unserer Zeit? Bei dieser Frage fangen viele an, in ihrem Methodenköfferchen zu kramen, denken darüber nach, was schon der Opa damals zu sagen pflegte, und gleichzeitig schießt ihnen ein halbes Dutzend Buzzwords um die Ohren. Nur ist es so: Die Probleme, vor denen wir stehen, waren so noch nie da. Und deshalb brauchen wir die Lösungen auch nicht in der Vergangenheit zu suchen.
Das geht anders besser<\\/b>
Das zeigt sich an einem alltäglichen Beispiel, das sicher einige kennen: Spätestens seit der Pandemie steht das Gärtnern auf dem eigenen Stück Grün wieder hoch im Kurs. Und dann legt man Beete an, zupft das Unkraut, steckt Samen in die Erde und danach wird jeden Tag ordentlich gegossen. Wie man es bei den Eltern und Großeltern gelernt hat. Damit einher geht aber ein enormer Wasserverbrauch, die offen gehaltene Erde schädigt das aktive Bodenleben, trocknet den Boden zusätzlich aus und sorgt für Erosion. Die fehlenden Wildkräuter sind Lebensraum und Nahrung von Insekten – die jetzt fehlen, um das biologische Gleichgewicht zu halten. Es tauchen „Schädlinge“ auf, die im schlimmsten Fall mit der chemischen Keule behandelt werden. Eine nicht endende Negativspirale, deren Auswirkungen wir heute sehen und spüren. Mit einem offenen systemischen Blick, Neugier und dem Mut, es anders zu machen, kommt man auf neue Lösungen und zu Themen wie Mulchen, Flächenkompostierung und mehrjährigem Gemüse.
Wandel mit Haltung begegnen<\\/b>
Was sich im Garten zeigt, lässt sich mindestens genauso gut auf die Arbeitswelt übertragen, denn auch dort sorgen exponentielles Wachstum, Unsicherheit und Komplexität dafür, dass Organisationen, Teams und Führungskräfte neu denken müssen. Aber um auch eine neue Perspektive einnehmen zu können, neue Methoden und Praktiken einüben zu können, braucht es neue Skills – Future Skills.
Wir sehen es am Beispiel der Digitalisierung: Zu groß ist das Vertrauen darauf, dass wir mit immer mehr Technologien – am besten bereits in der Schule – die Welt retten werden. Was trotz großartiger Voraussetzungen fehlt, ist oft die Idee: Wie setzen wir das jetzt ein? Welches Mindset steht hinter der Technik? Mit welcher Haltung nutzen wir sie? Wir brauchen die Kompetenzen, den Blick und die Vision von einer besseren, einer nachhaltigen Welt. „Future Skills sind bereits jetzt schon der bedeutendste Zukunftstreiber hinter allem gesamtsystemisch verantwortungsvollen Weiterdenken menschlichen Wirkens auf diesem Planeten“, sagt Peter Spiegel in dem Buch „Future Skills Navigator“.
Skills nachhaltig entwickeln<\\/b>
Das Arbeitsbuch wurde von den Transformationsbegleitern Arndt Pechstein und Martin Schwemmle entwickelt. Es ist ein wertvolles Werkzeug, um zu schauen: Welche Kompetenzen, die es in der sich stetig verändernden Welt benötigt, beherrsche ich bereits sehr gut und wo braucht es noch etwas? Es teilt sich drei Teile auf: in die Ist-Situation und den Bedarf an einem neuen Mindset, in die Vorstellung der Future Skills Bereiche, Ebenen und Klassen sowie in einen Ausblick auf eine Vision von einem neuen „Menschsein für die Welt von morgen“.
Alle 16 Skills-Klassen werden detailliert vorgestellt, um dann zu zeigen, mit welchen Übungen, Reflexionen und Aufgaben wir Kompetenzen wie „Vision und Langzeitorientierung“, „Innovations- und Organisationskompetenz“ oder die „Kompetenzen zum Interessenausgleich“ stärken können. Und: Sie geben einen Ausblick darauf, warum wir die jeweiligen Skills benötigen und wo wir sie einsetzen können. Im letzten der drei Teile werfen die Autoren einen Blick auf die Anwendung und wie „Future Skills in Aktion“ in Organisationen wirken können.
Roter Reiter-Fazit<\\/b>
Der Future Skills Navigator ist ein sehr ansprechend gestaltetes Praxisbuch, das einen inspirierenden Ausblick auf eine Welt gibt, die wir durch Haltung und Mut hin zu einer nachhaltigen Gesellschaft gestalten können.
Christiane Kürschner, roter-reiter.de<\\/i>\",\"changedValue\":{}}}}"},{"cmsModuleType":"ARTICLE_FEATURE","moduleType":"mod_article_feature","modifiedAt":"2023-06-13 13:21:11","moduleId":317463,"content":"{\"attributes\":{\"slides\":{\"typeDef\":{\"type\":\"slides\"},\"value\":{\"0\":{\"type\":\"mod_single_article_teaser\",\"attributes\":{\"article\":{\"typeDef\":{\"type\":\"article\"},\"value\":49262166,\"changedValue\":{\"blurb\":\"\"}}}}},\"changedValue\":{}}}}"},{"cmsModuleType":"HEADLINE_TEXT","moduleType":"mod_headline_text","modifiedAt":"2023-06-13 13:21:27","moduleId":317465,"content":"{\"attributes\":{\"text\":{\"typeDef\":{\"type\":\"text\"},\"value\":\"Agiles Projektmanagement: Der Weg ist das Ziel<\\/b>
Agiles Arbeiten hat eine beachtliche Karriere hingelegt: In manchen Organisationen ist es bereits Normalität. In anderen Unternehmen traut man sich an diese neue, moderne Form der Zusammenarbeit noch nicht so richtig ran. Dessen ungeachtet gilt agiles Projektmanagement als Erfolgsgarant für zukunftsorientierte Organisationen. Deshalb wird es auch gern über bestehende Organisationsstrukturen gestülpt.
Dann heißt es an einem Montag plötzlich: Wir sind jetzt agil! „Der Modebegriff Agilität wird mit einem völlig unrealistischen Wunschdenken befrachtet“, sagt Mario Neumann. „Agilität soll herrschende Kulturen verändern und verkrustete Strukturen aufbrechen. Das kann nur schiefgehen. Agilität ist kein Zaubertrunk.“ In seinem Ratgeber „Projekt-Safari 2“ zeigt der Projektmanagement-Trainer, wie agiles Arbeiten nachhaltig in Organisationen eingeführt wird.
Agiles Arbeiten braucht ein agiles Mindset<\\/b>
Agiles Projektmanagement scheitert sehr oft an der Vorstellung, dass Scrum Master und Product Owner von heute auf morgen ihre Arbeit aufnehmen und das mit dem agilen Arbeiten dann schon läuft. Die Führungsebene will dann schnell Ergebnisse und Zahlen sehen. Denn – Hürde Nummer 1 – es fehlt das Vertrauen in selbstorganisiertes Arbeiten. Damit einher geht die zweite Hürde: Agilität ist in vielen Punkten das Gegenteil von klassischen Top-down-Strukturen.
„Wenn ein agiles Team sich selbstständig organisieren und auf bestimmte Ergebnisse festlegen soll, müssen die Mitarbeiter mehr Verantwortung übernehmen. Das wiederum bedeutet, dass sie mehr Handlungskompetenz und Entscheidungsfreiheit benötigen.“ Agiles Projektmanagement ist ein Zug-um-Zug-Prozess: Alle Beteiligten müssen sich an diese neue Arbeitsform herantasten, Vertrauen muss geschenkt, aber auch gewonnen werden. Mario Neumann stellt für dieses Abenteuer, das ein Marathon und kein Sprint ist, ein kluges Handbuch zur Verfügung.
Roter-Reiter-Fazit<\\/b>
Ein umfassendes, gut strukturiertes Handbuch, das Projektleiter, Scrum Master und Product Owner in sieben Etappen durch das Abenteuer „agiles Projektmanagement“ begleitet.
Christiane Kürschner, roter-reiter.de<\\/i>
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„Erleichtert drückte ich auf den glänzend roten Button ,Konferenz beenden‘, katapultierte mich selbst aus dem Meeting und damit auch aus diesem Kapitel meiner beruflichen Laufbahn.“ In Gerd Beidernikl hatte es schon lange gebrodelt. Das Unternehmen, für das er arbeitete, wechselte den Arbeitgeber, die Marktlage nach der Bankenkrise in 2009 war zunehmend schwierig und der Leistungsdruck war gestiegen.
„Alles in dem ,neuen‘ Unternehmenskonstrukt, das uns umgab, veränderte sich, aber niemand kommunizierte dazu mit den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern“, erinnert er sich. „Ich fühlte mich nicht mehr wie der wertvolle Mitarbeiter, der ich war, sondern abwechselnd als Bittsteller, Kostenfaktor und vor allem immer öfter als ,Tatverdächtiger‘ in einem kollektiven Leistungs-Sündenfall.“
Dieser Druck und diese Unzufriedenheit gipfelten in einer spontanen Kündigung, mitten in einem Online-Meeting. Überraschend war sie aber aus heutiger Perspektive nicht. Gerd Beidernikl gründete sein eigenes Unternehmen und spezialisierte sich auf das Thema Mitarbeiterbefragungen. Denn er ist der festen Überzeugung: „Wirksame Mitarbeiterbefragungen ermöglichen es, die eigene Arbeitgeberattraktivität gezielt zu entwickeln.“
Die Rolle der Mitarbeiterbefragungen auf einem Arbeitnehmermarkt<\\/b>
Schon längst sind Organisationen zu Verkäufern geworden: Während sie früher aus der „Ware“ auswählen konnten, müssen sie sich heute als zeitgemäße Arbeitgeber verkaufen. „Employer Branding“ heißt hier das Schlüsselwort: Flexible Arbeitszeiten, die Betriebskita, Remote Working, Gesundheitskurse, Coaching-Angebote oder das Firmenfahrrad – alles Angebote, die den Unterschied machen können. Aber Arbeitnehmende gewinnen ist die eine Sache, sie dann auch langfristig zu binden, die andere. Und hier sieht der Soziologe und systemische Coach Gerd Beidernikl die Mitarbeiterbefragung als eines der wichtigsten Tools.
In seinem Buch „Wenn du fragst, frag richtig!“ zeigt er, wie Mitarbeiterbefragungen systematisch und strategisch eingesetzt werden können, um zu erfahren: Was benötigen unsere Mitarbeitenden für ein gutes Arbeiten? Wo gibt es Kritik, wo Chancen? Er macht aber auch klar: Es braucht einen Plan. Halbherzige Erhebungen, ungenaue Fragestellungen und Befragungsergebnisse, die in den Tiefen des Unternehmens versacken, braucht es nicht. Vielmehr müssen Mitarbeiterbefragungen fest in die Personalarbeit verankert werden, die Ergebnisse sollten tatsächlich ernst genommen werden und Anlass für Veränderungen sein. Wie Beidernikl selbst ironisch anmerkt, gehörten Mitarbeiterbefragungen zum Portfolio seines damaligen Arbeitgebers. Hätte das Unternehmen dieses Tool auch selbst angewendet, hätte er vielleicht nicht den roten Knopf gedrückt.
Roter-Reiter-Fazit:<\\/b> Ein Ratgeber, der sich ganz fokussiert dem Thema Mitarbeiterbefragungen widmet und praktische Hilfestellungen gibt, um diese zielgenau und effektiv in der eigenen Organisation anzuwenden.
Christiane Kürschner, roter-reiter.de<\\/i>\",\"changedValue\":{}}}}"},{"cmsModuleType":"ARTICLE_FEATURE","moduleType":"mod_article_feature","modifiedAt":"2023-03-01 20:42:01","moduleId":302394,"content":"{\"attributes\":{\"slides\":{\"typeDef\":{\"type\":\"slides\"},\"value\":{\"0\":{\"type\":\"mod_single_article_teaser\",\"attributes\":{\"article\":{\"typeDef\":{\"type\":\"article\"},\"value\":46701373,\"changedValue\":{\"blurb\":\"\"}}}}},\"changedValue\":{}}}}"},{"cmsModuleType":"HEADLINE_TEXT","moduleType":"mod_headline_text","modifiedAt":"2023-03-01 20:45:28","moduleId":302397,"content":"{\"attributes\":{\"headlineText\":{\"typeDef\":{\"type\":\"text-line\"},\"value\":\"Besprechung\",\"changedValue\":{}},\"text\":{\"typeDef\":{\"type\":\"text\"},\"value\":\"Sprenger legt nach
Mit „Radikal führen“ ist Reinhard K. Sprenger vor rund 10 Jahren ein Klassiker der Management-Literatur und ein großer Wurf gelungen. Jetzt ist bei Campus eine Neuauflage erschienen.
Geradezu euphorisch waren die ersten Besprechungen zum Titel „Radikal führen“ unmittelbar bei Erscheinen der ersten Auflage. Unter einem provokanten Titel verstrickte sich der Autor nicht im Klein-Klein von Management-Methoden und Philosophien in der Führung. Stattdessen arbeitete er Kernaufgaben heraus, denen sich jede Führungskraft stellen muss und die Sprenger für zeitlos hält.
Gut bleibt gut<\\/b>
Und die Zeit hat dem Verfasser recht gegeben. Denn, wer das Buch heute in seiner neuen Auflage zum ersten Mal liest, wird zustimmend mit dem Kopf nicken. Es wirkt genauso frisch wie beim ersten Erscheinen. Denn tatsächlich tauchen die Problemkreise und Aufgaben, die Sprenger seinerzeit herausgearbeitet hat, im Alltag jeder Führungskraft auf. Ganz unabhängig davon, in welcher Branche sie tätig ist, wie groß das Unternehmen ist und welche Arbeitsorganisation vorherrscht.
Es gilt Zusammenarbeit zu organisieren, Konflikte zu entscheiden, die Zukunftsfähigkeit zu sichern und – die Basis von allem – Mitarbeitende zu führen. Das alles bleibt genauso wahr wie vor 10 Jahren. Und die Beobachtungen und Ableitungen von Sprenger genauso scharf und auf den Punkt. Ein erstaunlich wenig gealtertes Buch.
Ein Update zu Homeoffice und New Work<\\/b>
Gewachsen ist das Buch um ein weiteres Kapitel, das sich ausschließlich dem „New Work“ widmet. Und Sprenger wäre nicht er selbst, wenn das Kapitel nicht ebenfalls eine zugespitzte Überschrift erhalten hätte. „New Work – Zukunft der Arbeit oder Management-Mode?“, fragt er sich. Und die Leserinnen und Leser. Komprimiert und pointiert setzt er sich mit Agilität, Homeoffice und der Suche nach dem „Purpose“ auseinander.
Was genau er dazu zu sagen hat, soll jeder selbst nach dem Kauf des Buchs entdecken. Gefallen dürfte das, was Sprenger hier schreibt, nicht jedem. Das war auch schon nicht sein Anspruch in der ersten Auflage seines Werks. Und das ist auch gut so.
Management-Journal-Fazit: <\\/b>Ein wahrlich jung gebliebener Klassiker, der in der Neuauflage auch aktuellste Entwicklungen in Unternehmen wie das Homeoffice, hybride Arbeitswelten und der Suche nach dem Sinn aufgreift. Eine Lektüre, die wirklich jedem Menschen empfohlen werden kann, der sich für Führung interessiert.
Stephan Lamprecht, management-journal.de<\\/i>\",\"changedValue\":{}}}}"},{"cmsModuleType":"ARTICLE_FEATURE","moduleType":"mod_article_feature","modifiedAt":"2023-02-21 18:46:58","moduleId":301145,"content":"{\"attributes\":{\"slides\":{\"typeDef\":{\"type\":\"slides\"},\"value\":{\"0\":{\"type\":\"mod_single_article_teaser\",\"attributes\":{\"article\":{\"typeDef\":{\"type\":\"article\"},\"value\":46409029,\"changedValue\":{\"blurb\":\"\"}}}}},\"changedValue\":{}}}}"},{"cmsModuleType":"HEADLINE_TEXT","moduleType":"mod_headline_text","modifiedAt":"2023-02-21 18:53:30","moduleId":301149,"content":"{\"attributes\":{\"headlineText\":{\"typeDef\":{\"type\":\"text-line\"},\"value\":\"Besprechung\",\"changedValue\":{}},\"text\":{\"typeDef\":{\"type\":\"text\"},\"value\":\"Good Work statt New Work<\\/b>
Die Bezeichnung „New Work“ vermittelt vorschnell den Eindruck, als handele es sich hierbei um einen völlig neuen Gedanken. Was auch damit zu tun hat, dass er in den vergangenen Jahren, fast inflationär verwendet wurde. Jule Jankowski erinnert im Vorwort ihres Werks daran, dass Idee und Konzept „New Work“ doch schon vor 30 Jahren erstmals entwickelt wurden.
Gefahr, zum Selbstzweck zu werden<\\/b>
Vermutlich sind „hybride Sitzungen“ und „Remote Work“ die beiden bekanntesten und sichtbaren Ausprägungen für „New Work“. Aber hat ein Unternehmen nur durch die Einführung solcher offensichtlichen Veränderungen tatsächlich den Weg in Richtung einer anderen Arbeitskultur geschafft? Vermutlich nicht, wenn die Einführung von digitaler Technologie zum Selbstzweck erfolgte.
Die 250 prall gefüllten Seiten des von Vahlen veröffentlichten Buchs erinnern stets daran, dass „New Work“ in erster Linie als neue Form der Zusammenarbeit von Menschen gedacht ist und war. Und das kann nur funktionieren und tatsächlich als erfüllend verstanden und empfunden werden, wenn es einen Wandel des Bewusstseins und der Haltung gegeben hat.
Warum alte Strukturen beharrlich sind
In der Praxis geschieht in zahlreichen Organisationen stets das Gleiche. Die Stephan Lamprecht, management-journal.de
Unternehmensführung erkennt an, dass New Work viele Vorteile mit sich bringt: In den praktischen Abläufen, als Signal gegenüber Kandidaten auf dem Arbeitsmarkt, zur Schaffung einer flexibleren Arbeitswelt, die den Widerspruch zwischen Arbeit und Leben auflöst. Und auch Innovationen fördern kann.
Bei diesem Prozess unterstützen dann externe Beratungsunternehmen und als deutliches Zeichen ändert sich für viele bewährte Mitarbeitende eine ganze Menge. Was die eher jüngeren Beschäftigten und Wissensarbeiter vielleicht begrüßen, stößt bei Non-Desk-Workern und Älteren auf Unverständnis. Und viel schlimmer: auf Ablehnung. Denn bei ihnen entsteht rasch der Eindruck, dass alle Prozesse, alle Abläufe, alles das, was ihren Arbeitsplatz ausgemacht hat, plötzlich als falsch betrachtet wird. Als hätten sie einen Fehler gemacht.
Kein Wunder, wenn diese Personen dann mit Ablehnung reagieren. Worin vermutlich auch einer der wichtigsten Ursachen dafür liegt, dass sich Strukturen so lange halten.
Versöhnung zwischen New Work und Old Work
Jule Jankowski hat sich viele Gedanken zu ihrem Thema gemacht und einen erfolgreichen Podcast entwickelt. Und offenbar einen Nerv damit getroffen, denn nur wenige Audioformate kommen über die ersten 50 Folgen hinaus. Und wenn ein Business-Podcast schon lange die magische Schwelle von 100 Folgen überschritten hat, bewegt er augenscheinlich die Hörer:innen.
Ein Kompliment gilt dem Verlag, dem es bei der Gestaltung des Covers gelungen ist, die Botschaft des Titels prägnant zu gestalten. Es geht um die Schaffung von New Work ohne Bewährtes völlig über Bord zu werfen. Wie dies funktionieren kann, verrät dieses fesselnd geschriebene Buch und die vorgestellten Prinzipien.
Management-Journal-Fazit:<\\/b> Ein gelungenes und leidenschaftliches Plädoyer für eine neue Arbeitswelt, das davor bewahrt, blindlings auf alten Ansätzen zu beharren, aber neue Wege nur deswegen zu beschreiten, weil sie neu sind. Ein kluges Buch für alle, die sich mit der Transformation der Arbeitswelt beschäftigen (wollen).
Stephan Lamprecht, management-journal.de<\\/i>\",\"changedValue\":{}}}}"},{"cmsModuleType":"ARTICLE_FEATURE","moduleType":"mod_article_feature","modifiedAt":"2023-02-19 14:48:15","moduleId":300604,"content":"{\"attributes\":{\"slides\":{\"typeDef\":{\"type\":\"slides\"},\"value\":{\"0\":{\"type\":\"mod_single_article_teaser\",\"attributes\":{\"article\":{\"typeDef\":{\"type\":\"article\"},\"value\":42676484,\"changedValue\":{\"blurb\":\"\"}}}}},\"changedValue\":{}}}}"},{"cmsModuleType":"HEADLINE_TEXT","moduleType":"mod_headline_text","modifiedAt":"2023-02-19 14:53:38","moduleId":300609,"content":"{\"attributes\":{\"headlineText\":{\"typeDef\":{\"type\":\"text-line\"},\"value\":\"Besprechung\",\"changedValue\":{}},\"text\":{\"typeDef\":{\"type\":\"text\"},\"value\":\"Mind the Hype<\\/b>
Eine Stadt wie Berlin muss quasi rund um die Uhr gereinigt werden, sonst würde die Metropole wortwörtlich im Müll versinken. Bis vor Kurzem begann der Arbeitstag für die Mitarbeitenden der Berliner Stadtreinigung (BSR) standardmäßig kurz vor 6 Uhr. Das war insbesondere für Alleinerziehende ein großes Problem, die ihre schulpflichtigen Kinder dann per Telefonanruf wecken mussten.
Auch für Teilzeitbeschäftigte waren die Arbeitsbedingungen schwierig: „Planbarkeit für Teilzeitbeschäftigte hieß, dass man donnerstags erfährt, wann man nächste Woche arbeiten muss“, sagt Guido Zander, SSZ-Experte für Arbeitszeit & Workforce Management. Der Experte begleitete die BSR dabei, einen neuen Arbeitszeitplan für die Mitarbeitenden zu konzipieren, der Rücksicht auf die Vereinbarkeit von Familie und Beruf nimmt und die Mitarbeiterzufriedenheit erhöht.
Nun ist ein neuer Jahresplan in Arbeit, der unter anderem eine familienfreundliche Schicht mit späterem Beginn vorsieht. Außerdem gibt es ein Modell, in dem Mitarbeitende drei Tage pro Woche frei haben. Sie können sich dann entscheiden, ob sie in einer Arbeitswoche zwei, drei oder sogar vier Tage arbeiten; für diese Flexibilität erhalten sie eine Prämie. Bereits in der Pilotphase sei die Mitarbeiterzufriedenheit um elf Prozent gestiegen. Die Berliner Stadtreinigung ist eines der vielen Best Practices aus dem New Work Playbook von Kerstin Dämon, Saskia Eversloh, Lucas Sauberschwarz und Lysander Weiß.
Lösungen „von oben“ funktionieren nicht
Individualisierung, gesellschaftliche Entwicklungen, (De-)Globalisierung, Nachhaltigkeit und Vernetzung: Die Welt ist im Wandel, und damit auch die Arbeitswelt. Mitarbeitende haben neue Bedürfnisse nach Sicherheit, Selbstwirksamkeit oder auch Flexibilität, Organisationen müssen wiederum schauen, wie sie zukunftsfähig werden oder bleiben. Für die New-Work-Experten Lucas Sauberschwarz und Lysander Weiß stellen die Mitarbeitenden den Dreh- und Angelpunkt für erfolgreiche Unternehmen dar.
Und ja, Organisationen haben da auch ihre Vorstellungen, wünschen sich motivierte, agile, flexible und lernfreudige Mitarbeitende. „Nicht Dienst nach Vorschrift ist gefragt, sondern das Denken und Handeln von Entrepreneuren – wie Start-ups im eigenen Großunternehmen“, fassen die Autoren und Autorinnen zusammen. Um das zu verwirklichen, werden Strategie-Workshops, Maßnahmen über Maßnahmen und HR-Kampagnen aufgezogen – aber der Erfolg ist großflächig betrachtet nicht sichtbar. Studien zeigen, dass viele Mitarbeitende maximal Dienst nach Vorschrift machen, mit dem Gedanken spielen, den Job zu wechseln, und den Sinn hinter ihrer Tätigkeit stark anzweifeln.
Kleine Veränderungen mit großer Wirkung<\\/b>
Dabei wird „New Work“ immer als Lösung prophezeit – wobei aber jeder seine eigene Idee davon hat, was hinter dem Buzzword stecken könnte. Wenn das groß aufgefahrene Programm dann nicht die gewünschte Wirkung zeigt, ist für viele Führungskräfte und Entscheider New Work gescheitert – eine voreilige Meinung mit einem Denkfehler: New Work ist eben nicht das eine Konzept und der eine gerade Weg hin zum Erfolg. Lucas Sauberschwarz und Lysander Weiß haben gemeinsam mit Kerstin Dämon und Saskia Eversloh ein Playbook gestaltet, das Organisationen die 7 x 7 Methodik an die Hand gibt. Das Ziel: In sieben Bereichen neue und bessere Wege der (Zusammen-)Arbeit finden und individuell umsetzen.
Anstatt New-Work-Tools einzusetzen, die bei anderen ganz gut funktioniert haben, definieren Organisationen mit der Methodik ihre ganz eigenen Startbedingungen und Ziele. Gemeinsam werden dann Instrumente entwickelt, die im Hier und Jetzt sanfte Veränderungen mit sich bringen, aber in der Praxis Großes bewirken. Die Berliner Stadtreinigung hat die Arbeitszeitmodelle angepasst. In der Deutschen Telekom hat sich eine Abteilung mittels Selbstorganisation neu erfunden, nachdem sie wegen Kosten und fehlender Flexibilität aufgelöst werden sollte. In der Otto Group gibt es interne Websites, auf denen Mitarbeitende Workhacks sammeln und mit allen teilen. So individuell Unternehmen sind, so individuell sind die Wege zu einem neuen guten Arbeiten. Im New Work Playbook finden sich inspirierende Best Practices und mit der 7 x 7 Methodik ein Modell, mit dem Organisationen sofort in die sanfte, aber bestimmte Veränderung starten können.
Roter-Reiter-Fazit<\\/b>: Wir bringt man New Work in die Organisation – und was ist das eigentlich? Die New-Work-Experten Lucas Sauberschwarz und Lysander Weiß bieten gemeinsam mit Kerstin Dämon und Saskia Eversloh den Weg zu einem individuellen Verständnis guter Arbeitsmodelle. Das New Work Playbook lädt zum Experimentieren im Kleinen und Großen ein und macht Lust auf sanfte Veränderungen.
Christiane Kürschner, roter-reiter.de<\\/i>\",\"changedValue\":{}}}}"},{"cmsModuleType":"ARTICLE_FEATURE","moduleType":"mod_article_feature","modifiedAt":"2023-02-19 14:55:10","moduleId":300612,"content":"{\"attributes\":{\"slides\":{\"typeDef\":{\"type\":\"slides\"},\"value\":{\"0\":{\"type\":\"mod_single_article_teaser\",\"attributes\":{\"article\":{\"typeDef\":{\"type\":\"article\"},\"value\":45369050,\"changedValue\":{\"blurb\":\"\"}}}}},\"changedValue\":{}}}}"},{"cmsModuleType":"HEADLINE_TEXT","moduleType":"mod_headline_text","modifiedAt":"2023-02-19 14:57:24","moduleId":300614,"content":"{\"attributes\":{\"headlineText\":{\"typeDef\":{\"type\":\"text-line\"},\"value\":\"Besprechung\",\"changedValue\":{}},\"text\":{\"typeDef\":{\"type\":\"text\"},\"value\":\"Der Mensch gehört nicht in die Organisation<\\/b>
In den vergangenen Monaten hat sich in dem Karriere-Netzwerk LinkedIn eine spannende Entwicklung abgezeichnet: Wo früher nur über Business-Themen und neue Anstellungen gesprochen wurde, ist es heute fast nahezu so bunt wie auf Instagram. Eltern informieren über frischgeborene Kinder und die daraus entstehenden neuen Herausforderungen im Job, es werden Themen wie Diversität, Burn-out und Klimawandel diskutiert.
Dieser zu beobachtende Trend steht sicher im Zusammenhang mit den Entwicklungen innerhalb von (jungen) Unternehmen und Start-ups. Dort kann man sich oftmals mit seinen Themen einbringen, Prozesse anstoßen und mitbestimmen, ob das Team in der Mittagspause vegan oder vegetarisch bestellt. Mitarbeitende haben Ansprüche und Bedürfnisse: Vereinbarkeit von Familie und Beruf sowie Gleitzeit oder Remote-Arbeiten stehen ganz oben. Andere würden nur für Unternehmen arbeiten, die den eigenen ethischen Maßstäben genügen.
Hier bin ich Mensch, hier kann ich es sein?<\\/b>
Diese Vermischung von privaten und beruflichen Interessen, gesellschaftlichen Themen und Lifestyle bringt Probleme hervor. Denn eigentlich ist es so: „Im Gegensatz zu Partys, Ehen oder Therapie-Sitzungen haben Organisationen keine Verwendung für den ,ganzen Menschen‘“, sagen Kai Matthiesen, Judith Muster und Peter Laudenbach. Niemand möchte die Emotionen, privaten Befindlichkeiten und Ansichten der Mitarbeitenden im Büro diskutieren. Niemand möchte damit konfrontiert sein, dass ein Angestellter eine persönliche Midlife-Crisis hat und deshalb gerade nicht so gut arbeiten kann.
Andererseits gibt es laut der Autoren die Annahme, „Kern und Kernprobleme einer Organisation seien die Menschen, die in ihr arbeiten“. Da müssen die einen an ihrem Mindset arbeiten, um bessere Ergebnisse zu erzielen. Führungskräfte sollen durch vorbildliches Verhalten und Tschakka-Mentalität ganze Transformationsprozesse stützen, und alle paar Monate geht es zur Reflexion in Motivations-Workshops. „Damit drücken sich Organisationsverantwortliche vor ihrer eigentlichen Aufgabe, die Arbeit der Mitarbeitenden gut zu organisieren“, so die Autoren. In ihrem Buch „Die Humanisierung der Organisation“ gehen die drei diesem Missverhältnis unterhaltsam auf die Spur.
Sagen und Tun sind zweierlei<\\/b>
Es ist kein Ratgeber, sondern eher ein Lesebuch, das die Botschaft hat: Der ganze Mensch kommt im Arbeitsvertrag nicht vor, denn er geht die Organisation auch nichts an. Es werden verschiedene Szenerien betrachtet, in denen die Struktur von Organisationen fein seziert und offengelegt wird. So erzählt das Autorenteam von einer Gießerei, in der es über einen längeren Zeitraum zu schweren Arbeitsunfällen kam. Dabei waren die Sicherheitsvorkehrungen und formalen Voraussetzungen in Ordnung, woran lag es also?
Die Leitung machte den Mitarbeitenden keinen Druck, weshalb brachten sich die Kollegen also immer wieder in gefährliche Situationen? Beobachtungen ergaben, dass die Mitarbeitenden zum Regelbruch gezwungen wurden. Die Anlagen waren überaltert, genauso wie die Kollegen, die teilweise bereits seit Jahrzehnten ein eingespieltes Team bildeten. Das Ziel jeder Schicht war es, den Betrieb nicht zu unterbrechen – komme, was da wolle. Denn: Jede Unterbrechung kostete Zeit und Geld. War das Geschäft nicht rentabel, stand der eigene Arbeitsplatz auf dem Spiel. Und so kam es unter Zeitdruck zu lebensgefährlichen Situationen. Die Leitung wusch ihre Hände in Unschuld, denn alle Sicherheitsvorkehrungen waren getroffen worden und es gab keinen sichtbaren Druck. Aber die Anlagen waren marode und die Arbeitsbedingungen unzumutbar, denn die Ziele konnten unter diesen Umständen nicht erreicht werden.
„Unter solchen Bedingungen werden Sicherheitsvorschriften zu Makulatur und Ermahnungen, sie einzuhalten, zur Phrase“, so die Autoren. Auch in diesem Fall kommt der Mensch ins Spiel: Die Mitarbeitenden haben ein gewisses Arbeitsethos, dem sie durch ihr riskantes Verhalten gerecht werden möchten – und den innoffiziellen Druck, den Betrieb am Laufen zu halten. Und das darf nicht sein. „Formale Regeln benötigen Verhältnisse, in denen man diese Regeln einhalten kann“, so Matthiesen, Muster und Laudenbach. „Stellt die Organisation diese Verhältnisse nicht zur Verfügung, zwingt sie ihre Mitglieder zum Regelbruch.“
Roter-Reiter-Fazit<\\/b>: Formalität/Informalität, Mensch/Mitglied/Organisation: Eine spannende Lektüre, die dem widersprüchlichen Wesen von Organisationen nachgeht und die Grundlage für eine Debatte über die Arbeit(sweisen) der Zukunft sein könnte.
Christiane Kürschner, roter-reiter.de<\\/i>
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Wenn Christian Underwood und Jürgen Weigand mit Führungskräften zu Strategiethemen arbeiten, starten sie das Training mit einer kleinen Aufgabe. Der jeweilige Teilnehmende soll auf einen kleinen Zettel die Strategie des Unternehmens schreiben. In drei Minuten. Dabei werden zumeist viele Worthülsen wie „Nachhaltigkeit“, „Wachstum“ oder „Innovation“ genutzt. Eingerahmt wird das Ganze von Visionen und Zielvorstellungen wie „Wir sind Volumenführer für …“ oder „Wir erreichen profitables Wachstum durch strategische Kapitallokation“. Schon schön – aber wo steckt die Strategie – und was sagen diese Sätze über die Organisation aus?
„In der anschließenden kritischen Diskussion entlarven sich diese Beschreibungsversuche schnell als aneinandergereihte Worthülsen“, erklären die beiden Experten für Unternehmensstrategie. In ihrem Ratgeber stellen sie mit dem StrategyFrame® eine Methode vor, wie Organisationen jeder Größe tatsächlich eine Strategie entwickeln können – die bestenfalls auf ein Post-it® passt.
Der Anker in stürmischen Zeiten<\\/b>
Dabei geht es im ersten Schritt oftmals darum, überhaupt für sich und das Unternehmen zu klären, was eine Strategie ist. Dabei gilt es nämlich nicht, auf die Konkurrenz zu schielen, um zu sehen, was sie aktuell so treibt – um dann hektisch nachzuziehen und ähnliche erfolgversprechende Produkte auf den Markt zu bringen oder Kampagnen zu fahren. Und es geht auch nicht darum, Ziele zu definieren.
Hier kommt von Anti-Strategen oftmals die kritische Nachfrage: Warum Strategien planen, wenn die VUCA-Welt morgen schon wieder ganz anders aussehen könnte? Dort liegt laut den beiden Experten der Denkfehler: „Strategie ist ein Plan, keine Planung.“ Sie ist wie ein Leitfaden, an dem entlang Ziele, Kampagnen und Produkte entwickelt werden können. Sie ist ein Anker, der im besten Fall langfristig für Sicherheit und eine Haltung sorgt. „Statt auf bessere Zeiten zu hoffen, schafft ein gemeinsamer Plan Klarheit und Zuversicht, die eigene Zukunft aktiv gestalten und verändern zu können und nicht Spielball universeller Marktkräfte zu werden.“
Mit dem Arbeitsbuch „Hoffnung ist keine Strategie“ erarbeiten sich Führungskräfte einen passgenauen Plan für ihre Organisation. Dabei wird genau geschaut und analysiert, was das jeweilige Unternehmen mitbringt, wo seine Stärke liegt und welche Werte bei der Strategieentwicklung wichtig sein müssen. „Strategie ist Ihr Plan, wie Ihr Unternehmen anders sein soll, um sich gegen die Konkurrenz durchzusetzen, und welche Ressourcen und Fähigkeiten Sie hierfür brauchen“, fassen es Christian Underwood und Jürgen Weigand zusammen.
Roter-Reiter-Fazit<\\/b>
Ein sowohl klar als auch ansprechend gestaltetes Arbeitsbuch, das Führungskräfte von A bis Z durch den Prozess der Strategieentwicklung führt. Ein Plus: viele Online-Materialien sowie die Möglichkeit, die Strategieentwicklung mit der StrategyFrame®- Software zu intensivieren.
Christiane Kürschner, roter-reiter.de<\\/i>
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Wir befinden uns im Jahr 2009. Strategie-Experte Steven Goldbach sitzt im Büro des Managers eines Kommunikationsdienstes und stellt diesem gemeinsam mit einem Kollegen eine Auswertung vor. „Die Arbeit, die sie vorstellten, enthielt eine detaillierte Segmentierung der Verbraucherlandschaft bei Kommunikationsdiensten wie Internet, Telefon, Video/TV-Paketen und Sicherheit“, erklärt Geoff Tuff in seinem Ratgeber „Provoke“, den er gemeinsam mit Steven Goldbach publizierte.
Da waren beispielsweise die Singles, die anhand ihres Verhaltens identifiziert werden konnten. Und da waren Familien, die durch ihre veränderte Lebensweise und neue Bedürfnisse ein anderes Nutzerverhalten zeigten. Goldbach und sein Kollege konfrontierten den Manager aber insbesondere mit dem Wert 1,75 %. Hierin liegt nämlich eine kleine Anomalie, auf die die beiden Strategen in ihrer Auswertung aufmerksam wurden. Ihr Kunde, für den sie die Erhebung durchführten, wollte gern wissen, wie andere Manager aus konkurrierenden Organisationen darauf reagierten. Dieser Manager fragte zurück: „1,75 %? Warum sollte mich das interessieren?“
Kleine Anomalie – große Wirkung<\\/b>
Die kleine Anomalie hatte es aus heutiger Sicht in sich. „Eine scheinbar unbedeutende Kundengruppe legte besondere Verhaltensweisen an den Tag, die es schwierig machten, sie einem der größeren Segmente zuzuordnen.“ Die Gruppe wollte am liebsten gar kein TV-Paket buchen, aber Internet mit hoher Geschwindigkeit, im besten Fall über einen Hotspot auf dem eigenen Handy. Die Experten tüftelten an einer Erklärung. Vielleicht war die Zielgruppe einfach nicht an Videoinhalten interessiert? Aber doch!
„Sie schaute die Kurzvideos des damals neuen Anbieters YouTube“, erklären Goldbach und Tuff. Und als es möglich war, nutzen sie das Streaming-Angebot des Start-ups Netflix. Mit diesen 1,75 % wurde das Streaming geboren. Und der Manager sah es nicht und ruhte sich auf den aktuellen Erfolgen aus. Nicht so der Kunde von Goldbach. „Aufgrund der frühen Wahrnehmung des Trends erkannte unser Klient, dass sein Geschäftsmodell, sofern es keine sinnvolle Neuerfindung gab, dem Untergang geweiht war, auch wenn das Modell immer noch höchst profitabel war.“ Das Unternehmen wurde rechtzeitig abgewickelt.
Mutig Möglichkeiten entdecken<\\/b>
Während die Strategie-Experten in ihrem vorherigen Ratgeber „Detonate“ zeigten, wie wirkungsvoll es sein kann. Grundlagen für frühere Erfolge sprichwörtlich in die Luft zu jagen, um auch Erfolge in der Zukunft zu haben, schauen sie in ihrem neuen Ratgeber „Provoke“, wie man Aktionen provoziert, um Fortschritte zu machen.
Denn: „Überzeugtes Handeln ist für Sie heute – insbesondere bei nicht perfekter Datenlage – die einzige Möglichkeit, diejenige Art von Zukunft zu provozieren, die Sie anstreben.“ Wer 2009 auf die 1,75 % setzte, kann die Wirkung dieser Herangehensweise sicher bestätigen.
Roter-Reiter-Fazit<\\/b>
Einfach mal machen: Ein inspirierender Ratgeber für (angehende) Führungskräfte, der zeigt, dass es heute wichtiger denn je ist, Risiko und Mut zu beweisen und neue Geschäftsmodelle auszuprobieren.
Christiane Kürschner, roter-reiter.de<\\/i>\",\"changedValue\":{}}}}"},{"cmsModuleType":"ARTICLE_FEATURE","moduleType":"mod_article_feature","modifiedAt":"2023-02-01 14:21:31","moduleId":297252,"content":"{\"attributes\":{\"slides\":{\"typeDef\":{\"type\":\"slides\"},\"value\":{\"0\":{\"type\":\"mod_single_article_teaser\",\"attributes\":{\"article\":{\"typeDef\":{\"type\":\"article\"},\"value\":46693375,\"changedValue\":{\"blurb\":\"\"}}}}},\"changedValue\":{}}}}"},{"cmsModuleType":"HEADLINE_TEXT","moduleType":"mod_headline_text","modifiedAt":"2023-02-01 14:26:43","moduleId":297258,"content":"{\"attributes\":{\"headlineText\":{\"typeDef\":{\"type\":\"text-line\"},\"value\":\"Besprechung\",\"changedValue\":{}},\"text\":{\"typeDef\":{\"type\":\"text\"},\"value\":\"Wie sieht die weltbeste Bildung aus?<\\/b>
Die Themen Bildung und Zukunft treiben die Autorin Yasmin Weiß seit Jahren um. Der Rat der Wirtschaftswissenschaftlerin und Unternehmerin wird geschätzt und gern gehört. Dass ihr das Thema Bildung so besonders am Herzen liegt, hat mit dem familiären Hintergrund zu tun. Die Wurzeln ihrer Familie liegen in Hongkong. Während die Großmutter dort noch auf 24 Quadratmetern ohne Wasseranschluss wohnte, erlebte die Familie einen kometenhaften Aufstieg. Mehrsprachigkeit, multikulturelle Erfahrungen, der Zugang und die Wertschätzung für Bücher legten das Fundament. Kurzum: Bildung machte dies erst möglich, was Yasmin Weiß auch in der Einleitung ihres Werks schreibt.
Wir brauchen eine Art Bildungswunder<\\/b>
Die zunehmende Digitalisierung verändert Gesellschaft und Wirtschaft. Wie die Autorin belegt, wächst die Kluft zwischen technologisch „Hochgebildeten“ und den „Abgehängten“. Deshalb benötigt Deutschland nach dem Wirtschaftswunder, das die Frühzeit der Republik prägte, jetzt ein Bildungswunder. Genau darin sieht Yasmin Weiß auch eine historische Chance für dieses Land, um sich seine Spitzenposition (wieder) zu erobern.
Ideenlieferant und Impulsgeber<\\/b>
Für ein so komplexes Thema wie die Bildung gibt es, verständlicherweise, kein einfaches Rezept oder den berühmten Schalter, der nur darauf wartet, umgelegt zu werden. Aber Yasmin Weiß liefert im Hauptteil von „Weltbeste Bildung“ viel Input, was sich aus ihrer Sicht tun muss, um das Bildungswunder auch zu erreichen. Sie liefert konkrete Ideen zur Umgestaltung unseres Bildungswesens und berücksichtigt dabei unzählige Facetten, an die vermutlich die wenigsten Leserinnen und Leser unmittelbar gedacht hätten. So geht es auch um digitale Verantwortung und Ethik, Datenschutz und Metakompetenzen.
Management-Journal-Fazit: <\\/b>Ein hervorragendes Buch für alle, die sich um die Zukunft Deutschlands sorgen und sich für das Thema Bildung interessieren.
Stephan Lamprecht, management-journal.de<\\/i>
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Marktforschung, Organigramme auf Jahrzehnte geplant, Changemanagement-Prozesse in Endlosschleife und strategische Planung am Reißbrett: Business as usal, ohne Rücksicht auf Veränderungen. Mit ihrem Ratgeber „Detonate. Wie Unternehmen schlechte Gewohnheiten durchbrechen und den Wandel einleiten“ zeigen Geoff Tuff und Steven Goldbach, auf welche Methoden und Prozesse Organisationen ohne Verlust sofort verzichten können.
Veränderungen im Außen brauchen Veränderungen im Innen<\\/b>
„Der Hauptzweck von Detonate besteht darin, Ihnen beim Aufspüren traditioneller geschäftlicher Aktivitäten zu helfen, die infolge der Veränderungen in der heutigen Welt infrage gestellt gehören – und dann andere Vorgehensweisen zu finden“, erklären die Autoren ihr Ziel. Dabei gestehen sie auch eigene Fehler ein, die sie darauf brachten, etwas zu ändern. Vor einigen Jahren sollten sie für einen Kunden die Umsatzziele einer Fastfood-Kette checken, die der Kunde anstrebte zu übernehmen. „Wir hatten angenommen, die Kette würde ihren Platz in einer Welt einnehmen, die genauso aussähe wie am Tag zuvor“, erklären sie. Und so kamen sie zu dem Schluss, dass die kommunizierten Umsatzziele nicht zu erreichen seien, der Preis für die Übernahme also nicht zu hoch ausfallen dürfe.
Die Kette ging an einen anderen Anbieter und: Sie ging durch die Decke. Die Fastfood-Kette brach mit der Idee, dass es immer eine eigene Filiale an einem Standort bräuchte. Sie brachte ihre Produkte in Kioske innerhalb von Tankstellen. Zudem wählte sie Produktnamen, die der Bevölkerung zu Herzen gingen, erweiterte die Speisekarte und setzte auf einen exzellenten Kundenservice. Damit hatte niemand gerechnet – und auch nicht mit den finalen Umsätzen. Was hat die Fastfood-Kette richtig gemacht? Sie hat sich in ihren Zielsetzungen am Kundenverhalten orientiert – und das ist der richtige Weg. „Wenn Sie beständig von den Verhaltensweisen abweichen, die zu Ihren Finanzergebnissen führen, nehmen Sie implizit an, die Verhaltensweisen, die in der Vergangenheit zu Ihren Ergebnissen geführt haben, würden einfach im selben Verhältnis oder Muster auch in Zukunft fortgeführt werden“, so die beiden Autoren.
Kann das weg?<\\/b>
In dem Ratgeber sprengen die beiden Innovations- und Strategieberater alte Vorgehensweisen und Annahmen in die Luft, um neuen, zeitgemäßen Ideen Raum zu geben. An Beispielen zeigen sie, warum die „Umsätze das Letzte sein sollten, worüber Sie sich Gedanken machen“, und wie Finanzpläne auf der Basis von Kundenverhalten erstellt werden können. Und wenn es schiefgeht? Dann haben Sie „zumindest auch ein sofortiges Verständnis dafür, woran Sie bei Ihren Kunden arbeiten müssen“. Mehr zündende Ideen für verschiedene Business-Prozesse finden Sie im Buch.
Roter-Reiter-Fazit<\\/b>
Ein fundiertes Buch, das sehr unterhaltsam erklärt, warum wir in einer diskontinuierlichen Welt unsere überkommenen Methoden und Geschäftsprozesse in vielen Bereichen anpassen müssen.
Christiane Kürschner, roter-reiter.de<\\/i>
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Es ist schon länger klar: Deutschland ist kein Innovationsweltmeister. Das zeigte bereits 2019 eine Bertelsmann-Studie, in der mehr als 1.000 Unternehmen aus dem Industrie-Dienstleistungsverbund zu ihren innovationsrelevanten Merkmalen und ihrem Innovationserfolg befragt wurden. Ergebnis: Nur ein Viertel der Unternehmen verfügte über die nötige Innovationskompetenz und -kultur, um ihre Wettbewerbsposition langfristig zu sichern. Und nahezu die Hälfte der befragten Organisationen hat es in den vergangenen Jahren verpasst, ihr Innovationsprofil an neue Bedingungen anzupassen.
Und wie machen es andere (besser)?<\\/b>
Wen das nicht wundert, ist Gundula Gwenn Hiller. Sie ist ausgewiesene Expertin zu den Themen Interkulturalität und Diversität und sagt, dass ein „Großteil der ‚neu‘ auf den Markt kommenden Produkte nur eine kompliziertere Version von etwas bereits Vorhandenem“ ist. Immer mehr Features verkomplizieren das Ganze, und egal ob Auto, Handy oder Kleidung, die Produkte haben eine immer kürzere Lebensdauer, so Hiller.
Ihr Lösungsvorschlag: Lasst uns nach Indien schauen. Dort leben viele Menschen in großer Armut und sind darauf angewiesen, das Beste aus dem zu machen, was da ist – und das ist nicht viel. Dafür gibt es ein Wort in Hindi: Jugaad. Es bedeutet, innovative Lösungen auf komplexe Herausforderungen im Alltag zu finden und dabei möglichst wenig Ressourcen zu benötigen. Für eine nachhaltige Gestaltung unserer Welt ist dieses Prinzip sehr viel wert, denn es kann zum Innovationstreiber werden und Produkte sowie Systeme schaffen, die ohne Rücksicht auf den Profit einen wirklichen Mehrwert haben.
Embrace: Wenig Kosten – hoher Nutzen<\\/b>
Ein Beispiel ist der Embrace-Babywärmer, der bereits vielen Kindern in ärmeren Ländern das Leben gerettet hat. Dort fällt auch in Metropolen immer wieder für längere Zeit der Strom aus, weshalb Inkubatoren für Früh- und Neugeborene auch immer wieder ausfallen. Das Start-up Embrace entwickelte eine Art Wärme-Schlafsack, der mit Akku betrieben werden kann.
Eine spätere Version kann mit heißem Wasser warmgehalten werden. Diese Innovation ist nicht nur kostengünstiger und in Entwicklungsländern finanzierbar, der Schlafsack ist im Gegensatz zum Inkubator auch mobil. Hier zeigt das Prinzip Jugaad, was es kann, wenn wir offen für flexible, neuartige Lösungen von Problemen sind. „Vielleicht haben wir uns in den letzten Jahren viel zu sehr auf unsere Brainpower verlassen“, sagt Gundula Gwenn Hiller. „Im Bauch, bzw. metaphorisch gesehen im Herzen, sitzen Leidenschaft, Intuition und Empathie.“
Roter-Reiter-Fazit<\\/b>
In ihrem Buch „Was wir von anderen Kulturen lernen können“ stellt Gundula Gwenn Hiller weitere Kulturtechniken, Weisheiten und Prinzipien aus aller Welt vor, die wir für einen nachhaltigere Wirtschaft und Welt nutzen können.
Christiane Kürschner, roter-reiter.de<\\/i>\",\"changedValue\":{}}}}"},{"cmsModuleType":"ARTICLE_FEATURE","moduleType":"mod_article_feature","modifiedAt":"2022-09-28 22:11:12","moduleId":281951,"content":"{\"attributes\":{\"slides\":{\"typeDef\":{\"type\":\"slides\"},\"value\":{\"0\":{\"type\":\"mod_single_article_teaser\",\"attributes\":{\"article\":{\"typeDef\":{\"type\":\"article\"},\"value\":46044864,\"changedValue\":{\"blurb\":\"\"}}}}},\"changedValue\":{}}}}"},{"cmsModuleType":"HEADLINE_TEXT","moduleType":"mod_headline_text","modifiedAt":"2022-09-28 22:18:09","moduleId":281956,"content":"{\"attributes\":{\"headlineText\":{\"typeDef\":{\"type\":\"text-line\"},\"value\":\"Besprechung\",\"changedValue\":{}},\"text\":{\"typeDef\":{\"type\":\"text\"},\"value\":\"Selection Bias: Raus aus der Bubble – rein in den Change<\\/b>
Wir Menschen sind selten veränderungsfreudig. Noch vor wenigen Jahrzehnten war es für viele undenkbar, während des Autofahrens einen Sicherheitsgurt zu tragen. Ein Aufschrei ging durch die Nation, als das Rauchen in öffentlichen Einrichtungen und Büros verboten wurde. Und aktuell tun wir uns mit dem Gendern, Energiesparen und dem Wechsel vom Auto aufs Rad schwer. Die Sache ist nur die: Der Wandel kommt meist, ob wir ihn wollen oder nicht. Deshalb ist es effizienter, ihn als gegeben hinzunehmen und mit ihm zu arbeiten – statt gegen ihn. Susanne Nickel zeigt in ihrem Ratgeber „Knack den Change-Code!“, wie wir in eine positive Change-Haltung kommen.
Is this the real life?<\\/b>
Was uns in einem Change-Prozess oftmals im Weg steht, ist der sogenannte Selection Bias. Der Begriff der Selektionsverzerrung kommt aus der Statistik und beschreibt die Verzerrung von statistischen Umfrageergebnissen, wenn nicht auf eine zufällige, unterschiedliche Stichprobennahme geachtet wird. Dann wird das Ergebnis verzerrt. Und dieser Effekt ist auch im täglichen Leben zu beobachten: Wir bewegen uns in sozialen und gesellschaftspolitischen Blasen. Unsere Meinung bilden wir uns dabei aus dem, was wir in diesem (eingeschränkten) Umfeld wahrnehmen.
Unser ganzer Lebensweg kann durch diese Selektionsverzerrung geprägt sein: Wer aus einer Arztfamilie stammt, wird signifikant häufiger auch einen medizinischen Beruf wählen als Menschen, die keinen solchen familiären Background haben. Und leider gilt es auch in die andere Richtung: Wer sozial benachteiligt ist, hat eine völlig andere Wahrnehmung als eine Person aus einer Arztfamilie. Unsere dadurch geprägten Meinungen und Werte nehmen wir dann zumeist als „Wahrheit“ und „Realität“ an.
Objektive Analyse statt emotionaler Betrachtung<\\/b>
Wer Veränderungen im Leben oder im Beruf erreichen möchte, muss aus dieser Wahrnehmung heraustreten, Meinungen und Glauben kritisch und möglichst objektiv hinterfragen. Susanne Nickel hat mit dem Change-Code eine einfache Methode geschaffen, mit der dieser Prozess begleitet werden kann. Ziel ist es, einer positiven Situation in der Zukunft immer näher zu kommen.
Wer in seinem Job leidet, möchte wahrscheinlich seine Situation verändern. Der Change-Code hilft dabei, Risiken und Chancen objektiv gegeneinander abzuwägen und Teilschritte zu identifizieren, wie man dem Ziel – ein neuer Job, der besser passt – näher kommt. Durch diese rationale Herangehensweise ist es möglich, emotionale Vorannahmen wie „Ich finde sowieso nichts Besseres“, „Es liegt an mir“ oder „Für meinen Traumjob bin ich zu unterqualifiziert“ zu durchbrechen und einen neuen Zugang zu finden.
Fazit<\\/b>
Ein starker Ratgeber für alle, die den großen, unübersichtlichen Change-Prozess leid sind und Schritt für Schritt in die bewusste (Wahrnehmungs-)Veränderung gehen möchten.
Christiane Kürschner, roter-reiter.de<\\/i>\",\"changedValue\":{}}}}"},{"cmsModuleType":"ARTICLE_FEATURE","moduleType":"mod_article_feature","modifiedAt":"2022-09-06 13:03:01","moduleId":278712,"content":"{\"attributes\":{\"slides\":{\"typeDef\":{\"type\":\"slides\"},\"value\":{\"0\":{\"type\":\"mod_single_article_teaser\",\"attributes\":{\"article\":{\"typeDef\":{\"type\":\"article\"},\"value\":46086677,\"changedValue\":{\"blurb\":\"\"}}}}},\"changedValue\":{}}}}"},{"cmsModuleType":"HEADLINE_TEXT","moduleType":"mod_headline_text","modifiedAt":"2022-09-06 13:08:16","moduleId":278717,"content":"{\"attributes\":{\"headlineText\":{\"typeDef\":{\"type\":\"text-line\"},\"value\":\"Besprechung\",\"changedValue\":{}},\"text\":{\"typeDef\":{\"type\":\"text\"},\"value\":\"Voreingenommenheit, Rassismus und der Kampf um mehr Diversity<\\/b>
Das Buch „Gemeinsam unterschiedlich“ von Kelly McDonald und von Andreas Schieberle übersetzt, erschien im Jahr 2021 erstmals in den USA. Der amerikanische Hintergrund ist den Beispielen anzumerken, was aber dem Inhalt und den Vorzügen des Titels keinen Abbruch tut. Denn ihr Leitfaden zu mehr Diversity, Inklusion und Gleichberechtigung am Arbeitsplatz bemüht sich nicht, elegant um die Probleme im Alltag herumzuschreiben. Und damit gehört der Titel wohl zum Besten, was aktuell in der Management-Literatur zu diesem Thema zu bekommen ist.
Bias vs. Predjudice<\\/b>
Bereits im Vorwort bezieht die Autorin, eine gefragte Speakerin und Beraterin, klar Stellung. Ihr ist bewusst, dass Kritik an einem solchen Buch gleich aus zwei Richtungen drohen könnte. Den einen wird es nicht aktivistisch genug sein, die anderen werden Probleme damit haben, sich den ausgesprochenen Wahrheiten zu stellen. Denn ein Mehr an Diversity im Unternehmen, mehr Gleichberechtigung und mehr „Persons of Color“ unter den Mitarbeitenden beginnt nun einmal damit, nach den Gründen zu suchen, warum dies im eigenen Unternehmen noch nicht erreicht wurde. Und da spielen persönliche Prägungen eben eine große Rolle.
Wer zu diesem Titel greift, hat den ersten Schritt unternommen, nämlich die Erkenntnis, dass sich etwas ändern muss. So hält sich Kelly McDonald auch nicht mit langen Vorreden auf, sondern kommt schnell zum Punkt, wenn sie sich Begriffen wie Rassismus, Voreingenommenheit und Vorurteilen widmet.
Es bleibt ein Business-Buch<\\/b>
Es muss sich tatsächlich ändern. Aber es geht der Autorin nicht ausschließlich um den moralischen Aspekt. Mehr Diversität ist letztlich gut für das Unternehmen. Denn schon lange, so auch ihre Beobachtung, repräsentiert das Führungspersonal in Unternehmen nicht mehr die gesellschaftliche Verteilung. Firmen, die sich für Diversität entscheiden, partizipieren nicht nur an mehr Vielfalt unterschiedlicher Sichtweisen und Kulturen, ihnen fällt es auch leichter, offene Positionen zu besetzen, weil sie aus mehr Kandidat:innen schöpfen können. Und es gelingt Ihnen auch leichter, weitere Kundengruppen anzusprechen, weil sie mehr interne Impulse erhalten. Diversität und Inklusion sind auch gut für das Business.
Und so bleibt „Gemeinsam unterschiedlich“ ein Business-Buch, das sich auf den Alltag in Unternehmen fokussiert und praktische Tipps zur Umsetzung bietet, wie es Organisationen eben tatsächlich gelingt, gemeinsam unterschiedlich zu sein. Wie geht eine Firma mit Mitarbeitenden um, die sich rassistisch äußern? Lässt sich überhaupt über dieses Thema reden? Wie werden Beziehungen zu Menschen aufgebaut, die „anders“ sind? Diese und weitere Fragen beantwortet dieser sehr lesenswerte Ratgeber.
Management-Journal-Fazit: <\\/b>Ein kompakter und lesenswerter Ratgeber für alle Führungskräfte, die nicht nur mehr über Diversity und Inklusion lernen wollen, sondern auch erfahren, wie sie diese in ihrem Unternehmen auch erreichen.
Stephan Lamprecht, management-journal.de<\\/i>\",\"changedValue\":{}}}}"},{"cmsModuleType":"ARTICLE_FEATURE","moduleType":"mod_article_feature","modifiedAt":"2022-07-23 13:29:45","moduleId":273925,"content":"{\"attributes\":{\"slides\":{\"typeDef\":{\"type\":\"slides\"},\"value\":{\"0\":{\"type\":\"mod_single_article_teaser\",\"attributes\":{\"article\":{\"typeDef\":{\"type\":\"article\"},\"value\":46086731,\"changedValue\":{\"blurb\":\"\"}}}}},\"changedValue\":{}}}}"},{"cmsModuleType":"HEADLINE_TEXT","moduleType":"mod_headline_text","modifiedAt":"2022-07-23 13:39:19","moduleId":273930,"content":"{\"attributes\":{\"headlineText\":{\"typeDef\":{\"type\":\"text-line\"},\"value\":\"Besprechung\",\"changedValue\":{}},\"text\":{\"typeDef\":{\"type\":\"text\"},\"value\":\"Herausragende Ergebnisse in einer Welt des Wandels erzielen<\\/b>
Die Welt verändert sich immer schneller, globale Krisen wie die Corona-Pandemie oder der Krieg in der Ukraine sind vielleicht nur die Vorboten einer neuen „Normalität“. Einer Welt, die immer weniger vorhersagbar und unsicherer wird. Die Zeit, in der sich Unternehmen mit punktuellen Veränderungen an die geänderten Rahmenbedingungen anpassen konnten, scheint unwiederbringlich vorbei. Soweit die bekannten Ausgangsfaktoren von „Change“.
Es folgt nun aber nicht der x-te Aufguss von mehr oder weniger populären und einfachen Ratschlägen, wie Organisationen in der VUKA-Welt bestehen können. In „Change“ kommen gleich drei erfahrene Unternehmensberater:innen zu Wort, die sich auf Basis neuer wissenschaftlicher Forschung mit dem Phänomen des Wandels und der Transformation beschäftigen.
Eine Wissenschaft der Veränderung<\\/b>
Wohl ganz berechtigt sprechen die Autor:innen von einer Wissenschaft der Veränderung, auf die sie sich bei ihren weiteren Ausführungen beziehen. Die kann zwar noch an keiner Universität studiert werden, basiert aber auf wichtigen Erkenntnissen wissenschaftlicher Forschung: Organisationsentwicklung und Neurowissenschaft. Die Forschungsergebnisse vermitteln gleich zwei Einsichten. Zum einen, warum wir Menschen (und damit Unternehmen) sich so schwer mit Veränderungen tun. Zum anderen ergeben sich daraus naturgemäß Hebel, wie es besser gehen kann. Und im Kern dreht es sich dabei auch stets um Führung.
Evidenzbasiert und beispielhaft<\\/b>
„Change“ ist kein Rezeptbuch, das mit der Sammlung einiger Arbeitsschritte und Tipps den Umbau einer Organisation über Nacht verspricht. Dennoch ist es reich gespickt mit vielen Beispielen aus der konkreten Praxis von Unternehmen. Exempel, die so oder in abgewandelter Form so wohl in zahlreichen Unternehmen auftauchen werden. Die zahlreichen Fallstudien und Berichte aus anderen Organisationen zeigen indes, dass es möglich ist, den Wandel erfolgreich in die DNA einer Firma zu pflanzen und so bei Transformationsprozessen rascher voranzukommen. Dazu müssen die Leser:innen sich auf die bewusste Lektüre des Buchs einlassen. Ein schneller Appetithappen ist dies nicht.
Management-Journal-Fazit: <\\/b>Ein lesenswertes Buch für alle Führungskräfte, Manager und Unternehmensinhaber, die sich für Transformationsprozesse interessieren und nach einem Ansatz suchen, der sich in der Praxis bewährt hat und zu schnelleren und nachhaltigeren Ergebnissen führen kann.
Stephan Lamprecht, management-journal.de<\\/i>
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Mit der Wahl der Überschrift könnte die Rezension auch schon wieder enden. Denn was Holger Scholz und Roswitha Vesper auf fast 500 Seiten zusammengetragen haben, ist ohne Zweifel nicht weniger als das Grundlagenwerk zu Facilitation schlechthin. Das Buch hat jedenfalls das Potenzial, zum Standardwerk zu werden.
Facilitation?<\\/b>
Die Denkschule der Facilitation geht auf eine psychologische Theorie zurück, die besagt, dass Lebewesen bereits bei der Anwesenheit von Artgenossen bei leichteren Aufgaben bessere Resultate erzielen. Sie wurde dann von Paul Freire aufgegriffen und auf die Pädagogik übertragen. Facilitation bedeutet so viel wie „Ermöglichung“ oder „Erleichterung“. Im Rahmen der Organisationsentwicklung ist Facilitation heute die professionelle Prozessbegleitung einer Gruppe, um gemeinsam Probleme zu identifizieren, Lösungen zu finden und konkrete Handlungen zu entwickeln, die dann von allen mitgetragen werden.
Facilitation geht es somit auch darum, die persönlichen Fähigkeiten und Ziele von Menschen mit den Zielen und Potenzialen einer Organisation zu verbinden.
Denk- und Lebensschule, Handwerk und Kunst<\\/b>
Das Autoren-Duo lässt sich wohl zurecht als Vordenker der Facilitation im deutschsprachigen Raum bezeichnen. Und weil Facilitation ohne Zweifel noch lange nicht zu den Standardwerkzeugen von Führungskräften, Beratern oder Coaches gehört, widmen sich beide Verfasser zunächst einmal der Definition des Begriffs und der Herausbildung eines gemeinsamen Verständnisses. So bezeichnen sie Facilitation als Denk- und Lebensschule, zugleich aber auch als ein Handwerk und eine (Lebens-) Kunst.
Wichtig zum Grundverständnis eines Facilitators, unabhängig, ob im privaten oder beruflichen Umfeld, ist die Erkenntnis, die Autonomie des Individuums nicht anzutasten. Das gilt gerade auch in der Umgebung einer Organisation. Der Facilitator ist ein Modell, kein Vorbild. Er zeigt eine Möglichkeit auf.
Aufbruch zu neuem Denken und neuer Formen der Zusammenarbeit<\\/b>
Es würde schlicht den Rahmen sprengen, tiefer in die Theorie und den praktischen Nutzen der Facilitation einzusteigen. Das machen die beiden Experten auch viel besser. Was Ihnen auf den fast 500 Seiten gelingt, ist eine umfassende Beschreibung dieses Ansatzes, sowohl im privaten wie auch beruflichen Umfeld. Sie untermauern ihre Aussagen mit vielen Erkenntnissen aus der Fachliteratur und liefern zahllose Beispiele. Die vielen Tipps auf der Praxis erleichtern die Übertragung des Gelesenen auf das eigene Leben.
Nun kommt es bei Büchern bekanntlich in erster Linie auf den Inhalt an. Dennoch muss an dieser Stellung aber auch die überragende Gestaltung des Titels aus dem Vahlen Verlag erwähnt werden. Ein gut lesbares Layout, unzählige und wunderschön erstellte Diagramme und Schaubilder, runden den ohne guten Eindruck des Inhalts perfekt ab.
Management-Journal-Fazit: <\\/b>Ein Werk voller Referenzen, Beispielen und Substanz von der ersten bis zur letzten Seite. Wer sich über Facilitation informieren will, wird auf lange Sicht nicht um dieses Buch herumkommen.
Stephan Lamprecht, management-journal.de<\\/i>\",\"changedValue\":{}}}}"},{"cmsModuleType":"ARTICLE_FEATURE","moduleType":"mod_article_feature","modifiedAt":"2022-05-13 18:13:33","moduleId":265663,"content":"{\"attributes\":{\"slides\":{\"typeDef\":{\"type\":\"slides\"},\"value\":{\"0\":{\"type\":\"mod_single_article_teaser\",\"attributes\":{\"article\":{\"typeDef\":{\"type\":\"article\"},\"value\":46086701,\"changedValue\":{\"blurb\":\"\"}}}}},\"changedValue\":{}}}}"},{"cmsModuleType":"HEADLINE_TEXT","moduleType":"mod_headline_text","modifiedAt":"2022-05-13 18:15:51","moduleId":265667,"content":"{\"attributes\":{\"headlineText\":{\"typeDef\":{\"type\":\"text-line\"},\"value\":\"Besprechung\",\"changedValue\":{}},\"text\":{\"typeDef\":{\"type\":\"text\"},\"value\":\"Mehr Profit durch besseres Procurement<\\/b>
„Im Einkauf liegt der Gewinn“: Diese alte Weisheit der Kaufleute lässt sich auf alle Beschaffungsprozesse in einem Unternehmen übertragen. Ob es um den Einkauf von Waren, Beschaffung von Rohstoffen oder Ersatzteilen oder den Kauf einer Softwarelösung geht. Jede Firma will und muss Kosten sparen, da bietet das Procurement einen großen Hebel. Exakt um dieses Thema geht es in dem Buch „Profit from Procurement“, das bei Wiley erschienen ist. Und das kommt gerade zur richtigen Zeit.
Günstiger Einkauf ist wichtiger (und schwieriger) denn je<\\/b>
Die Coronapandemie hat die Weltwirtschaft gehörig aus dem Tritt gebracht. Unternehmen kämpften, während das Buch geschrieben wurde, mit den unmittelbaren Auswirkungen wie Unterbrechungen ihrer Lieferketten und massiven Preissteigerungen bei Rohstoffen oder dringend benötigter Güter für die Produktion. Und die Firmen kämpfen noch immer. Denn längst sind die Nachschubprobleme nicht gelöst, da tritt mit dem Krieg Russlands gegen die Ukraine die nächste Krise auf den Plan. Die Bedeutung des Procurement wächst in diesen Zeiten noch mehr - geht es teilweise für die Firmen damit doch auch um das Überleben.
Kein Lehrbuch, aber ein Ideengeber<\\/b>
Die drei Autoren gelten als ausgewiesene Experten in Sachen Procurement, die führende Unternehmen aller Branchen zu diesen Themen beraten. Das aus dem Englischen von Ursula Bischoff hervorragend übersetzte Werk ist kein Lehrbuch im klassischen Sinne. Ratgeber, die sich der Frage widmen, wie Firmen überhaupt Lieferanten finden und mit ihnen verhandeln, gibt es auf dem Markt reichlich.
Die drei Verfasser lassen die Leserinnen und Leser stattdessen an ihrem profunden Erfahrungsschatz aus vielen Jahren Praxis teilhaben. Nach ihrer Ansicht haben viele Firmen längst noch nicht das Potenzial des Procurement erkannt, geschweige denn, schöpfen es aus.
Denn getreu des eingangs erwähnten Mottos sehen die Autoren in der (günstigen) Beschaffung einen der größten Hebel zu mehr Gewinn. Dazu ist es aber notwendig, das Procurement strategisch anders zu betrachten. Und ihm auch die Möglichkeiten innerhalb der Organisation einzuräumen, die notwendig sind, damit es seinen Einfluss auch ausüben kann.
Und so geht es zwangsläufig weniger um Verhandlungsführung, Recherche oder das kaufmännische Rechnen: Stattdessen erläutern die Autoren, wie ein schlagkräftiges Team für den Einkauf aussehen müsste, wie Procurement innerhalb der Firma positioniert sein muss und wie es sich richtige Ziele setzt. Daneben werfen sie auch einen Blick auf die Rolle von Beraterinnen und Beratern und dem Einsatz von Tools.
Eine Strategie, die zeigt, wie sich das alles umsetzen lässt, rundet das lesenswerte Buch ab.
Management-Journal-Fazit: <\\/b>Ein sehr kompakter Ratgeber der anderen Art: Das Buch ist nicht nur für alle Personen von Interesse, die sich mit dem Procurement beschäftigen, sondern sollte auch von Geschäftsinhabern oder Geschäftsführern gelesen werden. Verrät es doch, wie das Procurement zu besseren Unternehmensergebnissen beiträgt.
Stephan Lamprecht, management-journal.de<\\/i>
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Transformation. Ein großer schwerer Begriff, der alles umfasst – aber für viele zunächst einmal gar nichts aussagt. Dabei ist die Transformation der Gesellschaft schon in vollem Gange, und mit ihrer Komplexität zurechtzukommen braucht das passende Mindset. Denn sie wird bleiben. \\\"Unvorhersehbare Entwicklungen und radikale, existenzielle Veränderungen in Politik, Gesellschaft, Markt und Technologie sind keine Ausnahmeerscheinungen mehr, sondern die neue 'Normalität'\\\", sagen Oliver Haas, Klaus North und Claus-Bernhard Pakleppa. Haas und Pakleppa beraten Organisationen, und North setzt sich als Wissenschaftler mit Innovationsmanagement auseinander. In ihrem Buch \\\"Transformation\\\" zeigen sie, wie Unternehmen auf diesen radikalen Wandel reagieren sollten - und reagieren müssen, um zukunftsfähig zu bleiben.
Transformation ist kein Projekt<\\/b>
Das Interessante an ihrer Botschaft ist, dass die Praktiker und der Wissenschaftler nicht die eine Methode anpreisen, mit der Unternehmen wettbewerbsfähig bleiben. Die Botschaft geht tiefer. Es geht um die Frage, wie wir Organisationen neu denken und auch unsere Positionen als Führungskräfte und Mitarbeitende in diesen komplexen Strukturen neu verhandeln müssen. Transformation ist eben nicht das große Jahresprojekt, mit dem ein paar Probleme oder Herausforderungen im Unternehmen gelöst werden sollen. \\\"Was ist, wenn das so erfolgreich gelöste Problem gar nicht das Problem ist, um das es wirklich geht\\\",, fragen die Autoren.
Sie haben ein 3-Felder-Modell entwickelt: Verstehen - Ermöglichen - Gestalten. Zunächst gilt es zu beobachten und Signale der Veränderung wahrzunehmen. Das geht heute nicht mehr ohne den Blick aus dem Unternehmen heraus. Ein bekanntes Beispiel dafür ist das Unternehmen Rügenwalder Mühle, das auch die Autoren in einem Best Practice aufgreifen. Das Familienunternehmen hätte sich immer wieder neue Kampagnen zur Bewerbung ihrer Wurstprodukte einfallen lassen können. Aber die Signale von außen waren stark genug, um komplett neue Wege zu gehen und vegane Produkte ins Sortiment aufzunehmen. \\\"Ich werde oft gefragt, wann wir denn da endlich durch sind, wann die Umwandlung zu Ende ist\\\", sagt Geschäftsführer Michael Hähnel. \\\"Meine Antwort dann: Da gibt es kein 'Durch'. Die Veränderungen werden weitergehen.\\\" Die Wellen würden flacher werden, aber der Markt wandele sich permanent, und sie müssten sich anpassen, so Hähnel.
Transformation ist Haltung<\\/b>
Signale erkennen und verstehen, den Raum für Veränderungen geben und den transformativen Prozess gestalten: Oliver Haas, Klaus North und Claus-Bernhard Pakleppa stellen Organisationen vor, die bereits erste Schritte gemacht haben. Was wahrscheinlich aber noch viel hilfreicher für Führungskräfte und Transformationsbegleiter ist: Sie zeigen anhand ihres Modells, was es zwischen Methoden, Tools und Projektmanagement braucht, um ein Unternehmen in ein transformatives System zu verwandeln. Und das ist auch die größte Herausforderung.
\\\"Organisationen, verstanden als kollektive Akteure, lassen sich nicht so einfach umbauen und verändern, wie es Pläne und Kennzahlen suggerieren\\\", sagen sie, \\\"Organisationen muss man sich als komplexe, eigensinnige, lebendige und soziale Einheiten vorstellen, die ihren historisch gewachsenen und in der Vergangenheit durchaus erfolgreichen Erfolgsmustern folgen.\\\" Neben der Organisationsentwicklung ist es die große Herausforderung, die Geschichte des Unternehmens weiterzuerzählen, die Menschen in der Organisation mitzunehmen, anzustiften und Lust auf Veränderungen zu machen.
Oder wie es Hähnel sagte: \\\"Ein klares Ziel vorgeben, es permanent erklären und daran festhalten. Eine Botschaft war besonders wichtig: Das, was wir bisher geleistet haben und was wir können, ist unser Fundament für alles, was nun kommt. Und so war es dann ja auch. Es sind keine Stellen weggefallen, niemand wurde überflüssig.\\\"
Roter-Reiter-Fazit<\\/b>
Oliver Haas, Klaus North und Claus-Bernhard Pakleppa schaffen es in \\\"Transformation\\\", den Menschen in den Mittelpunkt der transformativen Organisation zu stellen: Wir können selbst, als Kollektiv, entscheiden, wie wir arbeiten und was wir erarbeiten. Ein tolles Buch für alle Wandelwilligen.
Christiane Kürschner, roter-reiter.de<\\/i>
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Im November 2015 ging am Flughafen Orly in Paris nichts mehr: Aufgrund eines technischen Problems saßen die Passagiere am Flughafen fest, keine Maschine startete. Aber was war das Problem? Eine Computerpanne sorgte dafür, dass die Wetterdaten nicht an die Piloten weitergeleitet werden konnten. Aber es war kein Hack, kein komplexes IT-Problem oder dergleichen - schuld war ein veralteter PC. Der betroffene Computer war rund 23 Jahre alt und lief noch mit dem Betriebssystem Windows 3.1. Für die jüngere Leserschaft: Das ist eine Version vor Windows 95, noch vor Windows XP.
In seinem Buch \\\"Fehler Eins\\\" mutmaßt Flugkapitän und Sicherheitsmanager Eckhard Jann, dass wohl \\\"Software-Historiker für die Fehlersuche notwendig gewesen wären\\\". Aber tatsächlich werden bei kleineren und größeren Unfällen nur selten die ursächlichen Fehler aufgedeckt. Erst wenn es zu Katastrophen wie auf der Bohrplattform Deepwater Horizon im Jahr 2010 kommt, durch die die größte Ölpest unserer Zeit ausgelöst wurde, wird nach dem Fehler Eins gesucht. Dort war es ein beschädigter Dichtgummi. Poröse Gummidichtungen waren auch beim Absturz der Challenger-Rakete der Fehler Eins. In seinem Ratgeber bringt Jann Aspekte aus Sicherheitsmanagement, Psychologie und Fehlertheorie zusammen, was einen besonderen Blick auf die Herausforderungen und Chancen einer positiven und effizienten Fehlerkultur in Organisationen zulässt.
Gehen Sie den wirklichen Ursachen auf den Grund<\\/b>
Was aber, wenn es zu Fehlern in der Organisation kommt? Gehen wir diesen nach, dröseln Schritt für Schritt die Fehlerkette auf, um Ursachen aufzudecken - und sie im besten Fall zu beheben? Oftmals nicht. Ist erst einmal der vermeintlich Schuldige oder der PC mit Software-Problem gefunden, wird in der Regel nur dieseroffensichtliche Fehler behoben. Jann zeigt in seinem eindrücklichen Ratgeber, dass dieser Fehler aber selten der Fehler Eins ist, der am Anfang einer Kausalkette steht.
Hinter einer Werbekampagne, die einen desaströsen Misserfolg oder sogar einen Shitstorm nach sich zieht, stehen auch immer (fehlende) Entscheidungen oder Fehler in der Einschätzung und Analyse. Hinter jedem (Betriebs-)Unfall steht zumeist eine unsichtbare Kette an Geschehnissen und Fehlurteilen, die diesen möglich machten.
Wer hier dranbleibt und nachforscht, kann dem Fehler Eins auf die Spur kommen und dann rechtzeitig gegensteuern, um größere (Folge-)Katastrophen zu vermeiden. \\\"Ansonsten kann und wird der gleiche Fehler Eins wieder auftreten\\\", erklärt Jann. \\\"Er würde sich beim nächsten Mal eine andere Route suchen und zu einem anders gearteten Unfall führen.\\\" Denn der Fehler Eins ist nicht behoben. Doch beim nächsten Unfall wäre man wieder zufrieden, \\\"wenn der verantwortliche Mitarbeiter zur Rechenschaft gezogen wurde\\\". Im Falle der Windows-Computer ist man der Fehlerkette etwas weiter nachgegangen und hat weitere Risiken erkannt. Die Computer des Flughafens waren 2015 im Schnitt zwischen zehn und 20 Jahre alt, einige liefen mit alten UNIX-Systemen, andere mit Windows XP. Fehler im Softwaremanagement erkannt, Behebung wurde versprochen. Ein erster Schritt zu einer besseren Fehlerkultur.
Roter-Reiter-Fazit<\\/b>
Kleine Handlungen können Großes bewirken: Ein spannendes Buch, in dem Eckhard Jann interessante Einblicke in Untersuchungsmethoden und die logische Fehlertheorie gibt.
Christiane Kürschner, roter-reiter.de<\\/i>\",\"changedValue\":{}}}}"},{"cmsModuleType":"ARTICLE_FEATURE","moduleType":"mod_article_feature","modifiedAt":"2022-01-15 14:53:24","moduleId":247381,"content":"{\"attributes\":{\"slides\":{\"typeDef\":{\"type\":\"slides\"},\"value\":{\"0\":{\"type\":\"mod_single_article_teaser\",\"attributes\":{\"article\":{\"typeDef\":{\"type\":\"article\"},\"value\":44613030,\"changedValue\":{\"blurb\":\"\"}}}}},\"changedValue\":{}}}}"},{"cmsModuleType":"HEADLINE_TEXT","moduleType":"mod_headline_text","modifiedAt":"2022-01-15 16:07:31","moduleId":247387,"content":"{\"attributes\":{\"headlineText\":{\"typeDef\":{\"type\":\"text-line\"},\"value\":\"Besprechung\",\"changedValue\":{}},\"text\":{\"typeDef\":{\"type\":\"text\"},\"value\":\"Disruptiv denken<\\/b>
Wer kennt noch Gotye? Der Australier brachte 2011 mit „Somebody That I Used to Know“ einen absoluten Superhit heraus, der sich bis 2012 in den Charts hielt. Und auch mit dem dazugehörigen Album „Making Mirrors“ stürmte er über Wochen die Charts. Zeitgleich veröffentlichte Lana Del Rey ihr neues Album „Born to Die“. Zu dieser Zeit war Will Page Chefökonom von Spotify.
Gemeinsam mit Analysten überprüfte er die Daten und erkannte: Lana Del Rey war eine viel erfolgversprechendere Investition. „Weil das Streaming die Verbrauchergewohnheiten offenlegt, erkannten wir, dass Gotye eine Eintagsfliege war.“ Und tatsächlich: Wer kennt den zweiten Song von Gotye? Eben.
Lana Del Rey war hingegen mit ihren folgenden Alben immer in den Charts vertreten. „Ihre Fans betrachteten ihr Album als Meisterwerk – eine ähnliche Aufmerksamkeit wurde auch Blue Jeans oder Off to the Races und vielen anderen Titeln zuteil“, fasst Page zusammen. Also: Auch wenn Gotyes Album viel höher in den Charts angesiedelt war, wurden viel mehr Songs von Lana del Reys Album intensiv gehört. Gotye-Fans kauften das Album nur, weil sie den einen Hit toll fanden.
Spotify hat die Musikbranche mit diesem Dreh, dem Wechsel in der Perspektive und der Analyse von Nutzerdaten, neu gedacht. „Fürs Erste ist der Wandel entscheidend: vom schlichten Wissen, wie man etwas verkauft, hin zum Verständnis dessen, wie es konsumiert wird.“ Mit diesem disruptiven Denken hat Spotify die Musikbranche aus einer anhaltenden Verlustspirale gerettet. Es werden keine Alben mehr verkauft, sondern einzelne Songs, die so aufgebaut sind, dass möglichst viele Menschen sie streamen. „Es ist jetzt ein Business, das alles – und ich meine wirklich alles – darüber weiß, wie seine Kunst konsumiert, nicht, wie oft sie verkauft wird. Es ist ein Paradigmenwechsel“, so Page.
Geschäftsmodelle neu denken<\\/b>
In seinem Buch \\\"Disrupt!\\\" erzählt er von diesen Anfängen des Paradigmenwechsels und den sogenannten \\\"Tarzan-Economics\\\". Die Philosophie dahinter: Man muss den entscheidenden Moment finden, um loszulassen, um sich auf die nächste Liane zu schwingen. Und damit tun sich viele Unternehmen, ja sogar ganze Branchen ziemlich schwer. Ganz klar: In der VUCA-Welt sind Risiken schwierig abzuschätzen, Datentechnologien sind noch immer vielerorts Neuland. Und auch Page zeigt die Schattenseiten auf, die er in der Musikbranche kennenlernte. Denn mit der strategischen Auswertung des Nutzerverhalten wussten Produzenten plötzlich auch, wie sie Hits für Streaming-Plattformen schreiben.
\\\"Da die Songs nur Geld brachten, wenn sie länger als 30 Sekunden gestreamt wurden und unabhängig von ihrer Länge vergütet wurden, fiel uns auf, dass die Hits kürzer wurden und der Refrain sich nach vorne verschob\\\", erzählt er. \\\"Die Hymnen der Vergangenheit wie etwa ,Where the Streets Have No Name‘ von U2, (...), waren in dieser neuen Welt Zeitverschwendung und verloren unserer Aufmerksamkeit.\\\" Die Aufmerksamkeitsökonomie mit den immer kürzer werdenden Konzentrationsspannen ist eine solche Schattenseite. Oder wie David Bowie es bereits prophezeite: \\\"Musik ist wie fließendes Wasser geworden.\\\"
\\\"Play the Game - Never let the Game play you\\\"
... sagte bereits Tupac Shakur. Denn disruptive Technologien werden ein Teil der Zukunft der Arbeit sein: Legal Tech löst klassische Rechtsberatung durch den Anwalt ab, Software-Lösungen ersetzen den Buchhalter und Uber sowie Airbnb haben dazu beigetragen, dass der Absprung von der traditionellen Taxi- und Zimmersuche ganz nahe scheint. In seinem Buch stellt Page acht Prinzipien vor, mit denen Gründer und Organisationen das Potenzial der Disruption für sich nutzen können. Und selbst wer nicht das nächste Spotify seiner Branche starten will und die Methoden der Datenwirtschaft eher kritisch sieht, tut gut daran, die neuen Spielregeln des Marktes zu kennen.
Roter-Reiter-Fazit<\\/b>
Ein spannend geschriebenes Buch, das in klaren Worten eines der komplexen Themen einer neuen Wirtschaftsordnung erklärt. Und: Man bekommt richtig Lust, die Chancen der neuen Technologien zu nutzen, um die Welt ein wenig besser zu machen.
Christiane Kürschner, roter-reiter.de<\\/i>
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Setzt Ihr Unternehmen auch auf Eigenverantwortung? Halten Sie viel von dem gewissen Purpose einer Unternehmung? Legen Sie Wert auf Transparenz, Vertrauen und ein Denken out of the box? Schön! Und können Sie jetzt auch erklären, was das eigentlich ist, der Purpose, die Vision Ihres Unternehmens? Wie zeigt sich Transparenz in Ihrer Organisation? Und, der Härtetest: Wie halten Sie es mit der Mindfulness?
\\\"Die gesamte Unternehmenssprache ist voll von immer wieder gebrauchten Begriffen und Wendungen, von Sprechblasen, die zwar nicht falsch, aber eigentümlich leer sind\\\", sagen Stefan Kaduk, Dirk Osmetz und Stefanie Rödel. \\\"Es gibt gerade im Feld der Organisationskultur eine Reihe von Begriffen, Überzeugungen, Ausdrucksweisen und auch 'Sprüchen', die in ihrer inflationären Wiederkehr durchaus belustigen - vor allem dann, wenn es sich um unreflektierte Forderungen handelt.\\\" Die beiden promovierten Wirtschaftswissenschaftler haben sich mit der Philologin zusammengetan, um genau diese Sprechblasen, die Buzzwords der Unternehmenskultur, genauer zu beleuchten. Mit ihrem Buch bieten sie ein Glossar der häufigsten Business-Begriffe an, das zum Schmunzeln, aber auch zum Hinterfragen der Begrifflichkeiten einlädt.
Dazu gehört beispielsweise die trendige Fehlerkultur. Das Motto: Haben Sie Mut, Fehler zu machen, und schauen Sie, wie Sie aus gemachten Fehlern - im Sinne des Unternehmens - lernen. Schließlich wurden durch Fehler das Post-it, der Kugelgrill und sogar Viagra entdeckt! Die Autoren fassen es so zusammen: \\\"Wenn man etwas versemmelt, dann sollte man wenigstens schauen, ob sich daraus noch was machen lässt.\\\" Und schon entsteht wieder der Druck, aus Fehlern etwas Großartiges zu machen. Ist das diese positive Fehlerkultur? Sicher nicht. Und so lautet zu diesem Glossarbegriff das Fazit: \\\"... aus Schaden wird man nicht immer klug, aus Fehlern lernt man nicht immer und irren mag menschlich sein, aber manchmal auch ziemlich blöd.
Roter-Reiter-Fazit<\\/b>
Zeigen Sie den Mut, prüfen Sie Ihre Authentizität, kommen Sie aus Ihrer Komfortzone und lesen Sie dieses unterhaltsame Buch, um Ihren Worten und Botschaften mehr Inhalt zu geben.
Christiane Kürschner, roter-reiter.de<\\/>
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Mit \\\"Digital Leaders\\\" will Marcus Disselkamp Prinzipien zeigen, wie Unternehmen mit der Digitalisierung Geld verdienen.
Der Untertitel führt indes leicht in die Irre. Denn wer erwartet, nun konkrete Hinweise darauf zu finden, wie er möglichst schnell an aktuellen Entwicklungen partizipiert, um beispielsweise mit digitalen Inhalten Geld zu verdienen, wird vielleicht enttäuscht. Es geht nicht darum, sich in ein bereits gemachtes Nest zu legen. Vielmehr muss die beschwerliche Arbeit der Digitalisierung selbst in Angriff genommen werden.
Digitalisierung ohne Vollbremsung<\\/b>
Die Notwendigkeit einer digitalen Transformation ist wohl unbestritten. Konzerne haben es in dieser Hinsicht leichter. Sie besitzen genügend Personal, das weiter am aktuellen Geschäftsmodell arbeiten kann, während ein Teil der Ressourcen in Projekte der Transformation fließt. Die große Frage, die sich gerade viele Unternehmerinnen und Unternehmer aus dem Mittelstand stellen, lautet, wie sich die Digitalisierung bewältigen lässt, ohne das aktuelle Tagesgeschäft zu beeinträchtigen. Genau dieser zentralen Fragestellung widmet sich dieses Buch.
Virtuelle Coaches<\\/b>
Digitalisierung bedeutet ja nun gerade nicht, sich einfach etwas Software anzuschaffen - Technologie spielt zwar eine zentrale Rolle, aber die digitale Transformation eines Unternehmens umfasst doch deutlich mehr Aspekte. Deswegen arbeitet der Verfasser mit vier Coaches, die im Buch immer wieder zu Wort kommen und mit ihrem Wissen die unterschiedlichen Dimensionen beleuchten. Da ist eine Technologieexpertin, ein Businesscoach, eine Führungstrainerin und ein Methodenjunkie. Dieses (dramaturgische) Personal der fiktiven Experten zeigt bereits, dass die unterschiedlichsten Bereiche eines Unternehmens betroffen sein werden. Und die Hinweise und Tipps der Coaches sorgen zusätzlich auch für Abwechslung im Text.
Grundprinzipien helfen die Digitalisierung zu verstehen und zu bewältigen
Das Buch stellt neun verschiedene Grundprinzipien in das Zentrum, die für digital aufgestellte Unternehmen kennzeichnend sind. Dazu zählen beispielsweise eine hohe Anpassungsfähigkeit, Agilität, Beschleunigung oder die Anerkennung als Instrument der Führung. Es bleibt nicht aus, dass Leserinnen und Leser, die sich schon etwas mit dem Thema beschäftigt haben, hier auf das eine oder andere bekannte Beispiel stoßen. Das schmälert aber nicht den Nutzen des Titels. Es gelingt Disselkamp, aus vielen Einzelteilen und Entwicklungen ein stimmiges Gesamtbild zu entwerfen, das einen idealtypischen, aber praktikablen Weg zur digitalen Transformation beschreibt.
Management-Journal-Fazit<\\/b>: \\\"Digital Leaders\\\" ist ein gut geschriebenes und strukturiertes Buch, das den Lesenden Orientierung auf dem Weg zur Umgestaltung des eigenen Unternehmens liefert. Und nebenbei lernen die Leserinnen und Leser von den Besten in ihren Branchen – dafür sorgen viele Beispiele aus der Praxis.
Stephan Lamprecht, management-journal.de<\\/i>\",\"changedValue\":{}}}}"},{"cmsModuleType":"ARTICLE_FEATURE","moduleType":"mod_article_feature","modifiedAt":"2021-08-16 13:35:11","moduleId":226907,"content":"{\"attributes\":{\"slides\":{\"typeDef\":{\"type\":\"slides\"},\"value\":{\"0\":{\"type\":\"mod_single_article_teaser\",\"attributes\":{\"article\":{\"typeDef\":{\"type\":\"article\"},\"value\":43956946,\"changedValue\":{\"blurb\":\"\"}}}}},\"changedValue\":{}}}}"},{"cmsModuleType":"HEADLINE_TEXT","moduleType":"mod_headline_text","modifiedAt":"2021-08-16 13:37:36","moduleId":226914,"content":"{\"attributes\":{\"headlineText\":{\"typeDef\":{\"type\":\"text-line\"},\"value\":\"Besprechung\",\"changedValue\":{}},\"text\":{\"typeDef\":{\"type\":\"text\"},\"value\":\"\\\"Objectives, Keys und Results\\\" (OKR) in der Praxis<\\/b>
Das von Peter Drucker in den 50er Jahren entwickelte Konzept des \\\"Management by Objectives\\\", also Führen durch Zielvereinbarungen, gehört in vielen Unternehmen nach wie vor zum Standard. Der neue Ansatz „Objectives, Keys und Results“ (OKR) transportiert den Ansatz in die moderne Arbeitswelt.
Zielgerichtet und modern<\\/b>
Objectives and Key Results (OKR) basiert unverkennbar auf der klassischen Lehre von Drucker, aber in einer deutlich abgewandelten Form. Die Methode wurde bei Intel entwickelt und wird bereits seit fast zwei Jahrzehnten bei Google eingesetzt. Und da der Suchmaschinenanbieter ohne Zweifel zu einem der weltweit erfolgreichsten Unternehmen gehört, prägt die Ausgestaltung in diesem Unternehmen stark die Sichtweise auf den Management-Ansatz.
Dem damaligen Intel-Chef Andrew Grove sollen zwei Seiten für die Skizzierung der Idee gereicht haben. Das im Wiley-Verlag vorgelegte Buch \\\"Mehr Fokus, Motivation und Erfolg mit OKR\\\" braucht mit über 350 Seiten mehr Platz, die aber notwendig sind, um das Rahmenwerk zur Zielsetzung (Objectives) und Messung von Ergebnissen (Key Results) erfolgreich einzuführen.
Keine Bewertungsmethode, sondern ein System zur Zielerreichung<\\/b>
Die Idee selbst mag auf wenigen Seiten skizziert werden, aber danach muss OKR auch im Unternehmen gelebt werden. Und genau dabei hilft das vorlegte Buch. Denn falsch aufgestellt, besteht die Gefahr, dass OKR zu einem Bewertungssystem für Mitarbeitende oder Maßstab für Bonussysteme verkommt. Genau das ist allerdings nicht der Ansatz von OKR.
Im Kern geht es darum, die Ziele eines Unternehmens an die Inhalte der Arbeit innerhalb von Teams und auf die Ebene der Mitarbeitenden herunterzubrechen. Hierbei spielt die Messbarkeit eine wichtige Rolle. Und besonders in diesem Bereich werden Führungskräfte viele Elemente aus dem klassischen Ansatz wiedererkennen, etwa wenn es um die Formel \\\"Smart\\\" geht.
OKR kann richtig umgesetzt die intrinsische Motivation der Mitarbeitenden erhöhen und gleichzeitig agileres Arbeiten fördern. Ausgehend von einem Unternehmensleitbild unterstützt OKR bei der Fokussierung der gesamten Organisation, da Unternehmen und Mitarbeitende nach Möglichkeit nicht mehr als vier Ziele besitzen sollten.
Von der einfachen Theorie zur Praxis<\\/b>
Ein großer Vorteil von OKR liegt darin, dass das Konzept tatsächlich leicht verständlich ist. Nur damit ist es natürlich noch nicht eingeführt. Wie das funktioniert, zeigen die beiden Autoren André Daiyû Steiner und Erno Marius Obogeanu-Hempel in ihrem prallgefüllten Werk. Sie erklären die theoretischen Grundlagen, erläutern die Vorteile und liefern eine ganze Reihe von Beispielen aus der Praxis.
Ein Stufenplan zur Einführung von OKR <\\/b>
unterstützt die Leserinnen und Leser dabei, mit der Methode zu beginnen und erklärt auch potentielle Schwierigkeiten und Fallstricke. Viele Diagramme und sogar Verlinkungen auf Online-Videos (ganz bequem per Smartphone und QR-Code abzurufen) ergänzen den Text sinnvoll.
Dieser ist verständlich und nachvollziehbar geschrieben. Inhaltlich gibt es hier nichts zu meckern, allerdings an der Form. Denn die Seiten sind teilweise viel zu voll. Ein größeres Buchformat oder mehr Umfang bei etwas luftigerer Gestaltung hätte dem Thema gutgetan; so wirken einige Schaubilder einfach zu klein und unübersichtlich.
Management-Journal-Fazit: <\\/b>Ein lesenswertes und verständlich geschriebenes Lehrbuch und Nachschlagewerk für alle Leserinnen und Leser, die mehr über die OKR-Methode und deren Einführung wissen wollen.
Stephan Lamprecht, management-journal.de<\\/i>
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Die Welt scheint aus den Fugen zu geraten. Die Zeichen der Klimakatastrophe sind immer unübersehbarer, demokratische Strukturen werden in Frage gestellt, die Unterschiede zwischen Armen und Reichen werden größer. Es liegt so fast auf der Hand, dass uns ein Wirtschaften ohne Veränderungen weiter in die Krise führen wird. Aber wie kann es gelingen, die enormen Kräfte und den gemeinsamen Willen aufzubringen, um aus dieser Sackgasse wieder herauszukommen? Marina Mazzucato, renommierte Wissenschaftlerin am University College in London, versucht in ihrem Buch \\\"Mission\\\" einen Weg aufzuzeigen.
Vorbild Apollo-Programm<\\/b>
In der jüngeren Geschichte gab es schon einmal ein Ereignis, das mit enormen Kraftanstrengungen verbunden war, dabei zielgerichtetes Handeln unter Führung des Staates erforderte und eine der größten Innovationen der Menschheit hervorbrachte: das Mondlandeprogramm der Nasa. Als Präsident Kennedy es verkündete, lagen die Vereinigten Staaten technologisch weit hinter der Sowjetunion zurück. Die Idee war kühn, führte aber zum Erfolg. Tausende Arbeitnehmer arbeiteten an einem gemeinsamen Ziel und die Ingenieurskunst brachte viele technologische Neuerungen hervor, deren Nutzen bis weit in unsere Gegenwart reicht.
Dieses Beispiel nutzt die Autorin als Parabel für ihr Buch und zeigt damit, dass es für uns alle nicht zu spät ist, wenn es denn gelingt, eine solche gemeinsame Kraftanstrengung und die Begeisterung für eine große Idee erneut zu zünden.
Schluss mit Mythen – es liegt an uns<\\/b>
Das Buch von Mariana Mazzucato ist ebenso wagemutig, wie der Entwurf einer Mondlandung in den 60er Jahren anmutete. Sie versucht gar nicht erst, die Geschehnisse rund um das Apollo-Programm und dessen Widerstände krampfartig auf die heutige Zeit zu übertragen. Stattdessen gelingt es ihr, einige Kernthesen herauszuarbeiten, die einen wesentlichen Unterschied zwischen der damaligen und der heutigen Zeit aufzeigen. Und das hat viel mit unserem Verhältnis mit dem Staat zu tun.
Er wurde immer stärker in die Defensive gedrängt und wird in Wirtschaftskreisen heute eher als Reparatureinheit gesehen, wenn die Märkte versagen. Und die Rede vom „schlanken Staat”, der viele Aufgaben und Kompetenzen durch Outsourcing und Privatisierung auf Dritte übertrug, haben nicht zu seiner Stärke beigetragen.
Auf zu neuen Missionen<\\/b>
Sehr konsequent und überzeugend zeigt die Autorin einen Weg auf, wie sich die Probleme des heutigen Kapitalismus lösen lassen könnten; es geht ihr um das gemeinsame Schaffen von Werten, gesellschaftlicher und wirtschaftlicher Teilhabe durch offene Systeme und eine Veränderung der Märkte, wo der Staat wieder gestalten sollte. Es gelingt ihr, den Lesern zu zeigen, was alles wieder möglich wäre: Wenn wir es denn wollten. Ein Optimismus verbreitendes Buch, das eine wünschenswerte Zukunft schildert.
Management-Journal-Fazit:<\\/b> Im Bereich der Wirtschaftsbücher tauchen immer wieder Titel auf, von denen man sich wünscht, dass sie von möglichst viel Entscheidern und Politikern gelesen würden. Dieses gehört ohne Zweifel dazu. Denn noch hätten wir es in der Hand, unsere Zukunft positiv zu gestalten. Dieses Buch zeigt einen möglichen Weg auf.
Stephan Lamprecht, managementjournal.de<\\/i>
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Das von Steffi Burkhart herausgegebene Buch “Be Water, my Friend” kommt wie der berühmte Wolf im Schafspelz daher. Denn der aufwändig gestaltete Titel wirkt auf den ersten Blick wie ein repräsentatives Geschenkbuch. Verschenken können Sie es natürlich auch, aber Sie sollten es aber vorher lesen – dann geben sie es wahrscheinlich ohnehin nicht mehr her.
Inspirationen und Anregungen für die Herausforderungen des Jahrhunderts
Bücher von Steffi Burkhart haben uns an dieser Stelle bereits häufiger beschäftigt. In den vergangenen Jahren hat sie sich fest als Vordenkerin zu den Belangen der Generation Y, zu der sie selbst gehört, etabliert. In diesem Band versammelt sie 28 Aufsätze, die sich mit den Herausforderungen dieses Jahrhunderts beschäftigen. Darin lässt sie bekannte und weniger bekannte Experten zu Wort kommen. Aufsätze haben u.a. Matthias Horx, Nina Ruge und Gunter Dueck beigesteuert.
Leben, Gesellschaft, Wirtschaft – alles ist im Fluss<\\/b>
Dem Buch vorangestellt ist ein Zitat von Bruce Lee, dem auch der Titel des Werkes entnommen ist. Diesen sollten die Leser aber nicht allzu wörtlich nehmen. Im Kern geht es um die Metapher, dass unser Denken im Fluss ist: Gedanken verändern sich. Annahmen, die heute noch gültig sind, müssen es morgen schon nicht mehr sein.
Wir alle erleben gerade tiefgreifende Veränderungen: im Wirtschaft- und Arbeitsleben, gesellschaftlich und auch in unserer direkten Umwelt. Dabei spielten globale Tendenzen wie die Digitalisierung und Vernetzung eine wichtige Rolle, aber eben nicht nur.
Und so geht es in diesem Buch um Werte, Führung und Arbeitsorganisation, gesellschaftliche Herausforderungen: Um die Zukunft in einer nicht vorhersehbaren Welt. Und zu diesem Thema haben alle Autoren des Buchs viel zu sagen.
Management-Journal-Fazit: <\\/b>Das auffällig gestaltete Buch lädt zum Nach- und Weiterdenken an. Für alle, die Impulse suchen und wissen möchten, wie wir unsere Zukunft gestalten wollen.
Stephan Lamprecht, management-journal.de<\\/i>
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Diskussionen um Methoden im Projektmanagement laufen Gefahr, in einen Streit über Dogmen zu enden. In den vergangenen Jahren überbieten sich Berater und Autoren darin, agile Vorgehensmodelle zu propagieren. Die Konfrontation zwischen Agilität und tradierten Projektmanagement erinnert ein wenig an den häufig konstruierten Gegensatz zwischen Startups und arrivierten Unternehmen. Agilität klingt nach Tempo und Flexibilität, wer wollte da nicht mitmischen? Vergessen wird dabei schnell, dass Agilität weniger im Sinne von Geschwindigkeit gemeint war, sondern eher eine Haltung und Arbeitsmethodik beschreibt. So wundern sich dann viele Unternehmen darüber, dass ihre Projekte nicht aus dem Stand heraus schneller ablaufen. Obwohl sie doch auf agile Methoden geschwenkt sind.
Es wurde Zeit für ein neues Praxisbuch<\\/b>
Wie viele andere Genres der Management-Literatur kennt das Projektmanagement seine Klassiker. Diese erleben über die Jahre immer wieder Neuauflagen, versuchen dann aber, neue Methoden in das Korsett vorhandener Standards im Projektmanagement und den entsprechenden Zertifizierungen zu integrieren. Holger Timinger löst sich in seinem Buch \\\"Modernes Projektmanagement in der Praxis\\\" von diesen Grenzen. Für ihn sind die etablierten Methoden und neue Ansätze kein Widerspruch. Im Gegenteil: Sein Grundgedanke widmet sich ausführlich der Frage, wie sich die verschiedenen Modelle miteinander nutzen lassen. \\\"Tailoring\\\" lautet hier das Stichwort. Wer ein komplexes Vorhaben, wie die Entwicklung einer neuen Maschine oder den Bau eines Wohnblocks, mit ein paar Kanban-Karten planen möchte, wird scheitern. Genauso, wie ein Projektmanager erkennen muss, dass sich etwa in der Software-Entwicklung nicht alles wie aus dem Lehrbuch planen lässt.
Frische Ansätze, auch optisch<\\/b>
Vorweg: Das Buch richtet sich nicht an Einsteiger. Wer sich nie mit dem Thema Projektmanagement beschäftigt hat, zieht aus der Lektüre keinen großen Nutzen, weil ihm die Grundlagen fehlen. Denn in erster Linie geht es darum, dass die Leserinnen und Leser nach dem Durcharbeiten des Buches mit System entscheiden können, welche Vor- und Nachteile sich aus den unterschiedlichen Vorgehensmodellen ergeben. Und wie diese kombiniert werden können, um für das konkrete Projekt den größten Nutzen zu erzielen. Zwar stellt der Autor viele Ansätze auch noch einmal in komprimierter Form vor, aber Grundkenntnisse des Projektmanagements sollten bereits vorhanden sein.
Vom Aufbau orientiert sich das Buch an klassischen Ratgebern, setzt dabei auf die Beteiligung der Lesenden durch Fragen und Reflexionen. Das Buch eignet sich als kompaktes Nachschlagewerk: Es bietet einen Baukasten für Vorgehensmodelle, der die verschiedenen Ansätze noch einmal auf den Punkt exakt beschreibt. Und illustriert: Denn das moderne Layout mit seiner vierfarbigen Gestaltung macht Spaß und schafft mehr Übersicht.
Management-Journal-Fazit: <\\/b>Verständlich und klar geschrieben, mit vielen Beispielen angereichert, findet Holger Timinger die richtige Balance zwischen Lehrbuch und praxisnahem Ratgeber. Wer sich mit modernem Projektmanagement beschäftigt, sollte das Buch auf seine Leseliste übernehmen.
Stephan Lamprecht, management-journal.de<\\/i>\",\"changedValue\":{}}}}"},{"cmsModuleType":"ARTICLE_FEATURE","moduleType":"mod_article_feature","modifiedAt":"2020-06-26 16:05:48","moduleId":170283,"content":"{\"attributes\":{\"slides\":{\"typeDef\":{\"type\":\"slides\"},\"value\":{\"0\":{\"type\":\"mod_single_article_teaser\",\"attributes\":{\"article\":{\"typeDef\":{\"type\":\"article\"},\"value\":41801253,\"changedValue\":{\"blurb\":\"\"}}}}},\"changedValue\":{}}}}"},{"cmsModuleType":"HEADLINE_TEXT","moduleType":"mod_headline_text","modifiedAt":"2020-06-26 16:17:11","moduleId":170289,"content":"{\"attributes\":{\"headlineText\":{\"typeDef\":{\"type\":\"text-line\"},\"value\":\"Besprechung\",\"changedValue\":{}},\"text\":{\"typeDef\":{\"type\":\"text\"},\"value\":\"Zellstrukturdesign: Organisieren Sie sich wie ein Pfirsich!<\\/b>
Mitarbeitende, die Kunden oder Kooperationspartnern keine Auskunft geben können, weil sie nicht ausreichende Informationen besitzen oder die Antwort erst mit der Unternehmensspitze absprechen müssen. Teams, deren Innovationen im Sande verlaufen, weil es keinen Ort des Austauschs mit anderen Teilen des Unternehmens gibt. Mitarbeitende, die ihr Potenzial und ihr Können nicht nutzen dürfen, weil die Aufgabenbereiche nicht im Arbeitsvertrag festgehalten wurden. Diese veralteten hierarchischen Strukturen und Denkweisen sollten in zukunftsorientierten Unternehmen der Vergangenheit angehören. Niels Pfläging und Silke Hermann stellen in dem Handbuch \\\"Zellstrukturdesign\\\" ihre Idee von einer zukunftsfähigen Organisationsentwicklung vor.
Selbstverantwortung für jeden Einzelnen<\\/b>
Hier haben Situationen wie oben beschrieben keinen Platz mehr, formelle Strukturen und das Hörigsein gegenüber \\\"denen da oben\\\" gibt es nicht. \\\"Der Überhöhung formeller Struktur in einer Organisation wohnt stets ein autokratisch-patriarchalischer, ja ein planwirtschaftlich-marktabgewandter Geist inne\\\", so Pfläging.
Hierarchischen Strukturen setzen Pfläging und Hermann eine Organisationsstruktur entgegen, die die Autor*innen als Pfirsich darstellen: Im Inneren befindet sich das Zentrum, der Kern, das sind die sogenannten Zellen ohne Markkontakt. Außen, in der Peripherie, befinden sich die Zellen mit Marktkontakt, die durch \\\"die Interaktion mit dem Markt, insbesondere mit direkten Empfängern der Wertschöpfung\\\", in der Lage sind, am Markt zu lernen, erklären die Autor*innen. Das Zentrum kann hingegen nicht vom Markt lernen, es lernt nur durch die Peripherie.
Alle Zellen sind miteinander verbunden, lernen voneinander und sprechen miteinander. Wie in biologischen Zellsystemen sind sie voneinander abhängig, agieren und wachsen aber unabhängig voneinander. Bleibt man auf dieser metaphorischen Ebene, lässt sich sagen, dass das Zellstrukturdesign die perfekte Grundlage für eine wirklich lebende Organisation sein kann. \\\"Es ist die einladende Auseinandersetzung zwischen vielen, ja eigentlich allen Organisationsmitgliedern, die passgenaue Wertschöpfungsstruktur und wirksames Zellstrukturdesign hervorbringt.\\\"
Die Zukunft der Organisationsentwicklung<\\/b>
Mit diesem schmalen Handbuch fasst Niels Pfläging in Zusammenarbeit mit Silke Hermann kompakt und grafisch gut aufbereitet zusammen, was die Essenz seiner Theorie des Zellstrukturdesigns ist. Sie kommt dabei nicht ohne den von ihm entwickelten Beta-Kodex, der den Alpha-Kodex, die bisher führende Idee des Managements, ablöst, aus. Nicht umsonst heißt es, dass Pfläging der \\\"Vater vom Ende des Managements\\\" sei, so Winfried Felser. Er verwebt den Beta-Kodex mit dem Zellstrukturdesign zu einer in sich kohärenten Theorie, die etwas ganz Neues mit Aussicht auf Erfolg hat.
Roter-Reiter-Fazit<\\/b>
\\\"Zellstrukturdesign\\\" ist ein radikaler Bruch mit führenden Management-Theorien, dabei aber sehr strukturiert. Wer den Weg zu einem Unternehmen gehen möchte, das sich von hierarchischen Strukturen und alten Denkweisen komplett löst, findet in diesem Handbuch alle Antworten und hilfreiche Leitlinien.
Christiane Kürschner, roter-reiter.de<\\/i>\",\"changedValue\":{}}}}"},{"cmsModuleType":"ARTICLE_FEATURE","moduleType":"mod_article_feature","modifiedAt":"2020-06-04 15:19:20","moduleId":168301,"content":"{\"attributes\":{\"slides\":{\"typeDef\":{\"type\":\"slides\"},\"value\":{\"0\":{\"type\":\"mod_single_article_teaser\",\"attributes\":{\"article\":{\"typeDef\":{\"type\":\"article\"},\"value\":42717251,\"changedValue\":{\"blurb\":\"\"}}}}},\"changedValue\":{}}}}"},{"cmsModuleType":"HEADLINE_TEXT","moduleType":"mod_headline_text","modifiedAt":"2020-06-04 15:21:46","moduleId":168304,"content":"{\"attributes\":{\"headlineText\":{\"typeDef\":{\"type\":\"text-line\"},\"value\":\"Besprechung\",\"changedValue\":{}},\"text\":{\"typeDef\":{\"type\":\"text\"},\"value\":\"Neustart aus der Corona-Krise<\\/b>
Die Pandemie mit COVID-19 hat Politik, Gesellschaft und Wirtschaft fest im Griff. Wie nachhaltig die Veränderungen durch den Lockdown auf Konsumgewohnheiten oder die Arbeitswelt sein werden, ist derzeit nicht absehbar. Das gilt ebenfalls für die wirtschaftlichen Folgen. Aber staatliche Soforthilfen in Milliardenhöhe, immer weitere Forderungen nach Konsumgutscheinen oder Neustart-Prämien lassen sich nur durch einen enormen Schuldenaufbau finanzieren. Und die wochenlangen Umsatzeinbußen bei Unternehmen werden die Wirtschaft in eine Rezession führen. Wie kann ein Weg aus dieser Krise aussehen? Wie geht es nach dem Corona-Schock weiter? Daniel Stelter versucht sich in Coronomics an einer Antwort.
Von der Schwierigkeit der Aktualität<\\/b>
Es liegt auf der Hand, dass sich Bestseller-Autor Stelter in seinem Buch auf zahlreiche Annahmen stützen muss. Schließlich erscheint der Titel in den Tagen der ersten Rücknahmen des wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Lockdowns. Und diese Ungewissheit werden ihm ohne Zweifel einige Kritiker vorwerfen. Denn die Wege aus der Krise, die er beschreibt, werden für Diskussionsstoff sorgen und auf Widerstand stoßen.
Es sah vor der Krise schon nicht gut aus<\\/b>
Daniel Stelter zeichnet ein wenig schmeichelhaftes Bild von Deutschland und Europa vor dem Ausbruch der Corona-Krise. Zwar hat es nach der weltweiten Finanzkrise des Jahres 2008 einen Aufschwung gegeben. Aber dessen Wachstum war überaus moderat. Gerade Deutschland habe die Zeit seitdem zu wenig genutzt, um notwendige Strukturreformen und Investitionen einzuleiten. So wirkt die Coronavirus-Krise wie ein Katalysator, ja wie ein Brandbeschleuniger, der erbarmungslos auf die Schwächen der Wirtschaft hinweist. Um nur einen seiner Kritikpunkte herauszugreifen: Exemplarisch auf den Arbeitsmarkt runtergebrochen, zieht Stelter den Schluss, dass wir zwar mehr arbeiten, aber weniger produktiv.
Und wie geht es nun weiter?<\\/b>
Da der Patient vor dem Ausbruch der Pandemie bereits leicht krank war, hilft ihm aus der Krise nur eher bittere Medizin. Das bedeutet, dass aufgeschobene Reformen und Veränderungen nun angegangen werden müssen, um die desaströsen Schäden der Wirtschaft nach der Coronakrise zu überwinden. Dazu entwickelt Stelter ein eigenes Wirtschaftsprogramm. Sein Coronomics verlangt neue Prioritäten, Stärkung von Investitionen, statt von Konsum, eine aktive Rolle der Notenbanken und eine teilweise Abkehr von der Globalisierung. Mit all den Konsequenzen, die das auf globale und optimierte Lieferketten und Handelsbeziehungen haben kann.
Sicher, man darf, kann und wird über die Thesen dieses Buches trefflich streiten. Aber die Argumentation und die Herleitung seiner Maßnahmen sind schlüssig und ebenso elegant wie überzeugend. So legt Stelter eine wichtige Grundlage für weitere Diskussionen.
Management-Journal-Fazit:<\\/b> Dieses Buch ist früh dran, aber es kommt nicht zu früh. Denn sein Verfasser stellt die richtigen Fragen zu den wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Folgen der Coronakrise. Die Ideen für ein Wirtschaftsprogramm zur Überwindung der Krise sind zumindest mehr als ein Nachdenken wert.
Stephan Lamprecht, management-journal.de<\\/i>
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Es gibt kaum einen Projektverantwortlichen oder Manager, der mit dem Begriff \\\"Scrum\\\" nichts anfangen kann. Begonnen hat der Siegeszug der Methode in der Softwareentwicklung. Von dort aus fand Scrum immer mehr Anhänger und verbreitete sich als Management-Werkzeug in vielen Branchen und Unternehmensteilen. Inzwischen ist Scrum nahezu ein Synonym für agile Techniken. Jeff Sutherland erfand die Methode in den 90er Jahren und machte sie erfolgreich. Jetzt legt sein Sohn ein Praxisbuch zum Thema vor.
Wer nach einführender Literatur zu Scrum und agilen Methoden für das Projektmanagement sucht, findet im Buchhandel reichlich Auswahl. Das Angebot reicht von schnellen Einstiegen bis hin zu umfangreichen Ratgebern. Diese gehen dann der Frage nach, wie es der Leser schafft, die Mitarbeitenden von der Methodik zu überzeugen.
Damit will sich Sutherland nicht aufhalten. Er liefert zwar jeweils knappe Erläuterungen der grundlegenden Techniken, beschäftigt sich in erster Linie mit tiefergehenden Fragen.
Herausforderungen jenseits der Team-Ebenen<\\/b>
Relativ einfach ist es, Scrum innerhalb eines Teams zu implementieren. Bei der Unternehmensführung geht es aber nicht darum, einen Fleckenteppich mit Insellösungen zu schaffen. Damit agile Methoden ihren Nutzen für das gesamte Unternehmen entfalten, ist es erforderlich, Organisation und Abläufe anzupassen.
Notwendig ist ebenfalls, ein Verständnis zu entwickeln, wie selbstorganisierte Teams und Scrum funktionieren. Manager, die bisher gewohnt waren, alles in der Hand zu halten, oder Vertriebsmitarbeiter, die in Releasezyklen von Produkten denken, müssen verstehen, wie ein Scrum abläuft.
Der Leser merkt, dass der Autor vor seinem Einstieg in das väterliche Unternehmen als Journalist arbeitete. Dazu trägt die sehr gute Übersetzung bei. Gekonnt schildert er die Bedenken, Fragen und Widerstände in Organisation auf dem Weg zur Einführung von Scrum. Für sein Buch hat er bei großen Unternehmen wie Saab, Bosch oder Schlumberger nachgefragt, wie sie Scrum erfolgreich einführten, um schneller und effizienter zu arbeiten.
Management-Journal-Fazit: <\\/b>Der Titel von \\\"Das Scrum Praxisbuch\\\" verspricht nicht zu viel. Es ist anschaulich geschrieben und liefert Antworten auf die Fragen, die jede Führungskraft haben dürfte, wenn es um agile Methoden geht.
Stephan Lamprecht, management-journal.de<\\/i>
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Change Management gehört zu den Megatrends der letzten Jahre. Es gibt viele Ratgeber und Sachbücher, die sich mit dem Change-Prozess, Methoden und den theoretischen Hintergründen beschäftigen. Wer aber direkt starten will, ohne sich erst im Selbststudium Unmengen an Background-Wissen anzueignen, dem ist mit dem neuen Praxisbuch von Friederike und Thomas Fitzel geholfen.
Schritt für Schritt in den Change-Prozess eintauchen <\\/b>
In ihrem Ratgeber \\\"Abenteuer Wandel\\\" führen die Trainerin und der Projektmanager durch alle notwendigen Vorbereitungsschritte, die für einen gelungenen Change notwendig sind. Was ist eigentlich Change Management und wie unterscheidet es sich von anderen Trends? Warum ist der stetige Wandel wichtig für Unternehmen, die nicht abgehängt werden möchten? Mit der Beantwortung dieser Fragen ist das notwendige Basic-Wissen vorhanden, und dann geht es los in die Umsetzung. Das Praxisbuch fungiert dabei als ein Begleiter, den der Change-Beauftragte immer dann zur Hand nimmt, wenn der Prozess vorangetrieben oder eine neue Stufe genommen werden soll. Nach wichtigen Abschnitten gibt es jeweils Zwischenfazits, in denen das Erreichte reflektiert und der Ist-Zustand festgehalten wird. Das ermöglicht ein schrittweises Vorgehen, das strukturiert durch einen Wandlungsprozess führt.
Erfolgsfaktoren und Herausforderungen klar benennen und erkennen<\\/b>
Stück für Stück stellen Friederike Fitzel und Thomas Fitzel die Erfolgsfaktoren eines erfolgreichen Change Managements sowie die ganz praktischen Hürden vor. Zu den fünf wichtigsten Faktoren gehört die Kommunikation, deren Erfolg existenziell für das Change Management ist. Ist die Stimmung im Unternehmen gut, hat die interne Kommunikation von Veränderungsprozessen eine gute Basis, denn es herrscht Vertrauen in den Teams. Ist jedoch bereits etwas im Argen und gibt es eine Atmosphäre der Angst, dann ist einiges an Vorarbeit notwendig. \\\"Eine Kommunikationsplanung ist nach dieser Einschätzung anzupassen, um möglichst professionell und genau auf die Bedürfnisse und Stimmungen eingehen zu können\\\", so Fitzel.
Mit gezielten Fragen und Aufgaben regt das Autoren-Team zur Reflexion an, denn wie genau der gelungene Change-Prozess aussieht, hat jeder selbst in der Hand. \\\"Die Wege zum Erfolg eines Change-Projekts können so unterschiedlich sein wie die Menschen, die die Veränderung umsetzen wollen oder sollen\\\", stellen sie fest. \\\"Genauso spezifisch müssen auch die einzelnen Strategien sein.\\\"
Rote-Reiter-Fazit<\\/b>
Aktivierend und verständlich: Ein gelungenes und erfrischend klar strukturiertes Praxisbuch, das dazu einlädt, umgehend in die Umsetzung von Change-Prozessen zu gehen. Zur Vertiefung für Fortgeschrittene gibt es außerdem die Exkurse zur Positiven Psychologie, zu New Work und zum Projektmanagement.
Christiane Kürschner, roter-reiter.de<\\/i>\",\"changedValue\":{}}}}"},{"cmsModuleType":"ARTICLE_FEATURE","moduleType":"mod_article_feature","modifiedAt":"2020-06-04 15:21:37","moduleId":128697,"content":"{\"attributes\":{\"slides\":{\"typeDef\":{\"type\":\"slides\"},\"value\":{\"0\":{\"type\":\"mod_single_article_teaser\",\"attributes\":{\"article\":{\"typeDef\":{\"type\":\"article\"},\"value\":38456647,\"changedValue\":{\"blurb\":\"\"}}}}},\"changedValue\":{}}}}"},{"cmsModuleType":"HEADLINE_TEXT","moduleType":"mod_headline_text","modifiedAt":"2020-06-04 15:21:37","moduleId":128702,"content":"{\"attributes\":{\"headlineText\":{\"typeDef\":{\"type\":\"text-line\"},\"value\":\"Besprechung\",\"changedValue\":{}},\"text\":{\"typeDef\":{\"type\":\"text\"},\"value\":\"Gemeinsam Veränderungsprozesse gestalten mit Co-Creation <\\/b>
In jeder Organisation stehen regelmäßig Veränderungsprozesse auf der Tagesordnung, nicht erst seit der vielbeschworenen Transformation und Digitalisierung. Und an Ratgebern für Changemanagement und Prozessoptimierungen herrscht kein Mangel. Doch zwischen dem Angebot an Hilfsmitteln und erfolgreich umgesetzten Veränderungsprozessen herrscht eine bemerkenswerte Diskrepanz.
So erreichen, je nachdem, welche Quellen befragt werden, nur etwa 30 Prozent aller Projekte, die sich mit Veränderungen in einem Unternehmen beschäftigen, ihr das Ziel. Ein Satz aus dem Titel \\\"Change durch Co-Creation\\\" bringt es auf den Punkt: \\\"Dann ist das Vorhaben versandet\\\". Daran sind Führungskräfte aber nach Einschätzung der als Berater erfahrenen Autoren oft selbst schuld. Denn Werkzeuge und Rezepte aus den einschlägigen Ratgebern versuchen letztlich nichts anderes, als theoretische Modelle der Organisation von außen überzustülpen.
Organisationale Identität oder auch \\\"Mia san mia\\\"<\\/b>
Die große Herausforderung für Führungskräfte und Manager besteht daran, das Denken und Handel der Mitarbeiter und beteiligten Personen nachhaltig zu beeinflussen, um die gewünschte Veränderung innerhalb des Unternehmens zu verankern. Und an dieser Stelle stoßen die Verfasser auf ein, wie sie es nennen, fast schon naives Verständnis dafür, wie Organisationen funktionieren. Es handelt sich nicht um ein technisches System, das festen Regeln folgt. Es gibt eine \\\"organisationale\\\" Identität eines Unternehmens. Etwas, was die Bayern plakativ als \\\"Mia san mia\\\" beschreiben. An dieser Stelle müssen Änderungen erfolgen, wenn Veränderungen erfolgreich sein sollen.
Kein Rezeptbuch sondern ein Titel zum Nachdenken und Miteifern<\\/b>
Es wäre mehr als überraschend, wenn die Autoren in ihrem Buch Patentrezepte oder Checklisten geliefert hätten, nachdem Sie in Einleitung deutlich machten, dass es diese nicht gibt. Wer die Kapitel des gut geschriebenen Buches durcharbeitet, wird aber nicht nur seine Organisation besser verstehen und Konzepte für Veränderungsprozesse entwickeln. Er wird als Führungskraft wachsen. Dafür sorgen die vielen guten Tipps für das eigene Handeln, die letztlich dazu beitragen, gemeinsam mit den Beteiligten an Veränderungen zu arbeiten und auf deren Kreativität zu setzen. Gemeinsam analysieren, wo Schwachstellen sind, wie es besser geht und wo Dinge verändert werden müssen.
Management-Journal-Fazit: <\\/b>In diesem Buch dreht es nicht nur darum, neue Produkte zu entwickeln oder die digitale Transformation zu meistern. Die Autoren liefern Führungskräften das Rüstzeug, um gemeinsam mit den Mitarbeitern Veränderungen in ihrer Organisation erfolgreich umzusetzen.
Stephan Lamprecht, management-journal.de<\\/i>\",\"changedValue\":{}}}}"},{"cmsModuleType":"ARTICLE_FEATURE","moduleType":"mod_article_feature","modifiedAt":"2020-06-04 15:21:37","moduleId":120989,"content":"{\"attributes\":{\"slides\":{\"typeDef\":{\"type\":\"slides\"},\"value\":{\"0\":{\"type\":\"mod_single_article_teaser\",\"attributes\":{\"article\":{\"typeDef\":{\"type\":\"article\"},\"value\":38719149,\"changedValue\":{\"blurb\":\"\"}}}}},\"changedValue\":{}}}}"},{"cmsModuleType":"HEADLINE_TEXT","moduleType":"mod_headline_text","modifiedAt":"2020-06-04 15:21:37","moduleId":120993,"content":"{\"attributes\":{\"headlineText\":{\"typeDef\":{\"type\":\"text-line\"},\"value\":\"Besprechung\",\"changedValue\":{}},\"text\":{\"typeDef\":{\"type\":\"text\"},\"value\":\"Spitzensport als Lehrbeispiel für Manager<\\/b>
Sport und Management - das ist im Verlagswesen so eine Sache. Eine ganze Weile hat sich nahezu jedes namhafte Haus in Deutschland bemüht, einen Titel ins Programm aufzunehmen, der Spitzensport mit Management verband. Was dann dabei herauskam, wirkte oft bemüht. Entweder plauderte ein Spitzenathlet über seine Karriere und sein Ghostwriter bemühte sich redlich darum, daraus allgemeingültige Hinweise auf persönlichen Erfolg abzuleiten. Oder die Autoren stellten ihren Lieblingssport ins Zentrum, sodass der Leser am Ende nicht mehr sicher war, ob er ein Wirtschaftsbuch oder das Playbook einer Sportart gelesen hatte. Diese Gefahr besteht bei \\\"Boost\\\" nicht, obgleich der Autor viele Berührungspunkte mit dem Spitzensport hat.
Betriebswirtschaft und Sportforschung vereint<\\/b>
Michael Bar-Eli unterrichtet eine Fächerkombination, die ungewöhnlich erscheint. Er ist Inhaber zweier Lehrstühle: für Betriebswirtschaftslehre und für Sportforschung. Und er wagt sich an den Spagat, ein Buch vorzulegen, das diese beiden Aspekte seines Schaffens miteinander vereint.
Manager können vom Sport lernen<\\/b>
Was Top-Manager und Spitzensportler gemeinsam haben, liegt auf der Hand. Von beiden erwartet ihr Umfeld Höchstleistungen. Nur wie erreicht man das? Bar-Eli nimmt seine Leser bereits im Vorwort seines Buches auf eine hochspannende Reise mit. Haben Sie schon einmal darüber nachgedacht, warum die Torhüter im Fußball heute möglichst lange die Mitte des Tores halten? Die Antwort liefert die Wissenschaft, die empirisch belegt hat, dass die Chancen dafür, den Ball zu halten, am größten sind, wenn man sich nicht voreilig auf eine Ecke festlegt.
Der Autor liebt seine beiden Fachgebiete und versteht es, sie miteinander zu verbinden, sodass die Vermittlung der theoretischen Grundlagen seiner Empfehlungen nicht trocken rüberkommt. Hier gebührt der Übersetzerin Dank, die dieses Lesevergnügen in die deutsche Sprache gerettet hat. Auf über 200 Seiten widmet sich Bar-Eli, der sowohl Spitzensportler als auch Unternehmen erfolgreich beraten hat, vier wesentlichen Themen, die für Sportler und Manager Bedeutung haben: Steuern der Aktivitäten (wozu Anspannung und Motivation gehören), Steuerung des eigenen Verhaltens (Selbstvertrauen aufbauen, Entscheidungen treffen, kreativ sein), Zusammenarbeit und mentale Stärke.
Der Sport kommt in keinem der Kapitel zu kurz. Wissenschaftliche Grundlagen garniert Bar-Eli mit Begegnungen und Schilderungen aus der Welt sportlicher Wettkämpfe. So gelingen konkrete Handlungsempfehlungen für Manager und Führungskräfte. Und dies auf sehr lesenswerte Weise.
Management-Journal-Fazit:<\\/b> Ein Buch mit frischen Gedanken zur Psychologie der Menschen, das aus dem Sport kommend Impulse und Lehren parat hält, wie Mitarbeiter besser unterstützt werden und sich ein erfolgreiches Arbeitsumfeld gestalten lässt.
Stephan Lamprecht, management-journal<\\/i>\",\"changedValue\":{}}}}"},{"cmsModuleType":"ARTICLE_FEATURE","moduleType":"mod_article_feature","modifiedAt":"2020-06-04 15:21:37","moduleId":113439,"content":"{\"attributes\":{\"slides\":{\"typeDef\":{\"type\":\"slides\"},\"value\":{\"0\":{\"type\":\"mod_single_article_teaser\",\"attributes\":{\"article\":{\"typeDef\":{\"type\":\"article\"},\"value\":38719113,\"changedValue\":{\"blurb\":\"\"}}}}},\"changedValue\":{}}}}"},{"cmsModuleType":"HEADLINE_TEXT","moduleType":"mod_headline_text","modifiedAt":"2020-06-04 15:21:37","moduleId":113443,"content":"{\"attributes\":{\"headlineText\":{\"typeDef\":{\"type\":\"text-line\"},\"value\":\"Besprechung\",\"changedValue\":{}},\"text\":{\"typeDef\":{\"type\":\"text\"},\"value\":\"Wider dem Methodenwahn im Management<\\/b>
Erst Just in Time, dann Lean Management und Kaizen und jetzt Agilität und Design Thinking, Holacracy und Beyond Budgeting. In regelmäßigen Abständen entstehen neue Management-Trends, die wie ein Heilsversprechen wirken: Nur die aktuell angesagte Methode führt Unternehmen zum Erfolg. Design Thinking und Holocracy sind die gewählten Mittel gegen die Unsicherheit im digitalen Wandel und sicher steht die nächste Methode schon in den Startschuhen. Die Unternehmensberaterin Sabine Dietrich bricht in ihrem Ratgeber \\\"Jedes Jahr eine neue Sau\\\" mit dem Methodenwahn und zeigt dessen Folgen auf.
Im Methodenwahn blind vor Vertrauen<\\/b>
Der Methodenwahn im Management nahm am Anfang des 19. Jahrhunderts seinen Lauf, als Unternehmen Antworten auf die zunehmende Industrialisierung suchten. Die Digitalisierung ist heute wieder ein solch extremer Ausnahmezustand, in dem Management und Vorstände händeringend nach der einen Lösung suchen, nach der einen Methode suchen, die den Erfolg in der nahen Zukunft verspricht. \\\"Beim Diktat des Subito gerät die Bandbreite der Entscheidungskriterien zwangsläufig aus dem Blick\\\", weiß Sabine Dietrich, \\\"Der Drang, aktiv zu werden, und das so schnell wie möglich, überstrahlt alles andere.\\\"
Für die Sparringspartnerin von Unternehmen ist die vorschnelle Entscheidung für eine Methode einer der wichtigsten Fehler, den Betriebe machen können. Sie springen auf einen Methodenzug auf, ohne zu überprüfen, ob dieser sie überhaupt zu ihrem eigenen, individuellen Ziel bringt. Es besteht dann ein starker, fast sakraler Glaube daran, dass allein das Einführen einer Methode schon den Erfolg mit sich bringt.
Vertrauen in die eigene Unternehmensstruktur entwickeln<\\/b>
\\\"Es werden Begriffe mit großer Verve hochgeworfen, ohne dass einer davon reflektiert wird, ohne das einer erklärt wird\\\", erklärt Dietrich, \\\"kein Begriff wird auf eine Weise hinterlegt, dass einer der Führungskräfte und Mitarbeiter damit etwas anfangen und es operationalisiert in sein Tagesgeschäft integrieren kann.\\\" So bleibt die vielbeschworene Methode nur eine Hülle, in der weiterhin der alte Geist schwebt.
Dietrich berichtet von klassischen Unternehmen mit traditionsbewussten Führungskräften, die plötzlich die Krawatte abstreifen sollten, weil das Management ihnen Dynamik verschrieben hat. In ihrem Ratgeber zeigt die Unternehmensberaterin, wohin ein falsch verstandener Methodenwahn führt und berichtet dabei auch von ihren eigenen Erfahrungen. Nahezu immer führt die Einführung von trendigen Methoden zu einer Verschlechterung des Zustandes und Unsicherheit in der Belegschaft. Sabine Dietrich zeigt aber auch einen Weg auf, wie Unternehmen ihren eigenen, nachhaltigen Weg gehen können.
Roter-Reiter-Fazit:<\\/b>
Wer bereits alle trendigen Methoden kennt und sich nicht sicher ist, welche Methode im eigenen Unternehmen am besten funktioniert, dem hilft dieser Ratgeber. Sabine Dietrich zeigt, dass eine nachhaltige und individuelle Struktur oftmals erfolgsversprechender ist als der Methodenwahn.
Christiane K, roter-reiter.de<\\/i>\",\"changedValue\":{}}}}"},{"cmsModuleType":"ARTICLE_FEATURE","moduleType":"mod_article_feature","modifiedAt":"2020-06-04 15:21:37","moduleId":111544,"content":"{\"attributes\":{\"slides\":{\"typeDef\":{\"type\":\"slides\"},\"value\":{\"0\":{\"type\":\"mod_single_article_teaser\",\"attributes\":{\"article\":{\"typeDef\":{\"type\":\"article\"},\"value\":36786534,\"changedValue\":{\"blurb\":\"\"}}}}},\"changedValue\":{}}}}"},{"cmsModuleType":"HEADLINE_TEXT","moduleType":"mod_headline_text","modifiedAt":"2020-06-04 15:21:37","moduleId":111547,"content":"{\"attributes\":{\"headlineText\":{\"typeDef\":{\"type\":\"text-line\"},\"value\":\"Besprechung\",\"changedValue\":{}},\"text\":{\"typeDef\":{\"type\":\"text\"},\"value\":\"Mit Ritualen Veränderungsprozesse besser meistern <\\/b>
Viele Menschen haben Angst vor Veränderungen, verspüren zumindest eine gehörige Portion Respekt davor. Der Wandel muss nicht einmal selbst initiiert sein. Altern ist ein Beispiel für einen Veränderungsprozess, mit dem Menschen umgehen müssen, ob sie denn wollen oder nicht. Veränderungen und Wandel gehören zum Leben dazu. Um sich besser darauf vorzubereiten, oder mit einer konkreten Situation besser umzugehen, haben Cornelia Schinzilarz und Charlotte Friedli einen Satz an Impulskarten zusammengestellt.
Von A wie Abschied bis Z wie Zukunft<\\/b>
Wer diesen Titel aus dem Beltz Verlag kauft, erwirbt ein kleines Booklet sowie 60 liebevoll gestaltete Karten, die sich mit den unterschiedlichsten Veränderungen beschäftigen. Abschied, Arbeitsplatzverlust, Jahreswechsel, Ruhestand oder auch Trauer sind nur einige Beispiele für die Impulskarten.
Diese sind sowohl für die Einzelarbeit mit sich selbst, aber auch als Begleitung in der Gruppe gedacht und geeignet. Die Rituale auf den Karten sind multisensorisch angelegt. Und wie die Hirnforschung gezeigt hat, können Rituale gerade bei Ängsten oder Stress Veränderungen erreichen und wirken sich positiv aus.
Impulskarten für Rituale<\\/b>
Die Karten folgen stets dem gleichen Aufbau. Die Annäherung an das Thema erfolgt durch ein Bild und ein Zitat auf der Vorderseite. Das Thema wird dann auf der Rückseite genannt. Dort sind dann auch drei aufeinander aufbauende Rituale beschrieben, die den Veränderungsprozess begleiten.
Bei den Ritualen geht es um das sinnliche Erleben, aber auch um das Bewusstwerden des momentanen Verhältnisses zum Thema. Beides führt dann schließlich zur nachhaltigen Wirkung. Hier soll dann die gewünschte Veränderung nachhaltig in den Alltag integriert werden.
Management-Journal-Fazit:<\\/b> Wer Spaß daran hat, an sich selbst zu arbeiten, und sich gezielt auf Veränderungsprozesse einstellen möchte, findet in den Impulskarten und ihren Ritualen eine spannende und abwechslungsreiche Möglichkeit vor.
SLA, management-journal<\\/i>\",\"changedValue\":{}}}}"},{"cmsModuleType":"ARTICLE_FEATURE","moduleType":"mod_article_feature","modifiedAt":"2020-06-04 15:21:37","moduleId":108483,"content":"{\"attributes\":{\"slides\":{\"typeDef\":{\"type\":\"slides\"},\"value\":{\"0\":{\"type\":\"mod_single_article_teaser\",\"attributes\":{\"article\":{\"typeDef\":{\"type\":\"article\"},\"value\":36878667,\"changedValue\":{\"blurb\":\"\"}}}}},\"changedValue\":{}}}}"},{"cmsModuleType":"HEADLINE_TEXT","moduleType":"mod_headline_text","modifiedAt":"2020-06-04 15:21:37","moduleId":108487,"content":"{\"attributes\":{\"headlineText\":{\"typeDef\":{\"type\":\"text-line\"},\"value\":\"Besprechung\",\"changedValue\":{}},\"text\":{\"typeDef\":{\"type\":\"text\"},\"value\":\"Mit emphatischen Design Thinking Tools innovativ werden<\\/b>
Jeder braucht es, wenige haben es: Innovationen im Unternehmen sind notwendig, um sich in den schnelllebigen Wirtschaftskreisläufen behaupten zu können. Aber wie kommen Unternehmen zu innovativen Services, seien es strukturelle, kundenfreundliche Leistungen oder innovative Produkte? Ingrid Gerstbach setzt auf ein emphatisches Design Thinking.
Die Wirtschaftspsychologin und Unternehmensberaterin hat täglich mit Unternehmen zu tun, die am beherzten Sprung von einer klaren Unternehmensstruktur hin zu innovativen Ansätzen scheitern. Die Klage aus den Betrieben lautet dabei oft: Wir sind ja nicht die Kreativen, die so quer denken können. In ihrem Ratgeber \\\"Dem Kunden verpflichtet\\\" zeigt Ingrid Gerstbach, wie Unternehmen mit einfachen Tools des Design Thinking und der Idee der Emphatie Innovationen entwickeln können.
Wichtigste Frage: Was benötigen Kunden wirklich?<\\/b>
\\\"Um weiter zu wachsen und zu innovieren, müssen Unternehmen aus ihrer Komfortzone hinaustreten und in die Schuhe der (potenziellen) Kunden hineinschlüpfen\\\", erklärt die Psychologin. Insbesondere im Hinblick auf die Digitalisierung der Konsumenten ist es wichtig, ein Gespür dafür zu entwickeln, was die Menschen benötigen und inwiefern das eigene Produkt oder die Dienstleistung zur Bedürfnisbefriedigung beitragen kann.
Denn erfüllt das Produkt nicht seinen Zweck, landen Konsumenten schnell bei einem anderen Hersteller. In dem Ratgeber geht Gerstbach der Frage nach, was Innovationen, Kreativität und Empathie im unternehmerischen Umfeld bedeuten können.
Mit Design Thinking Tools Kundenbedürfnisse entdecken<\\/b>
Die Unternehmensberaterin belässt es aber nicht nur bei der Theorie, sondern bietet auch eine Lösung zur praktischen Umsetzung. Ihre Antwort lautet: Emphatisches Design Thinking. \\\"Empathie im Design Thinking ist ein Ansatz, der die realen Erfahrungen der Menschen nutzt, um moderne Herausforderungen anzugehen\\\", erklärt sie.
Anschaulich und anhand von Beispielen erklärt sie Tools wie Reframing, die Concept Map, Szenarioplanung oder Contextual Inquiry, mit deren Hilfe Teams innerhalb weniger Minuten oder auch in einer langfristigen Umsetzung wertvolle Einblicke in die Gefühls- und Erfahrungswelt der Kunden erhalten können. Ein großer Vorteil: Für das Nutzen dieser Werkzeuge bedarf es keiner übermäßigen Kreativität und sie lassen sich leicht in unterschiedlichen Kontexten nutzen.
Roter-Reiter-Fazit:<\\/b> Ein wertvoller Ratgeber für Führungskräfte, die mit möglichst wenig Aufwand innovative Services für zufriedene Kunden entwickeln möchten.