„Die Deadline MUSS gehalten werden!“, brüllt der Projektleiter quer über den Tisch. Wir befinden uns in einem Teammeeting, in dem der Fortschritt eines wichtigen Projekts besprochen wird. Alle Beteiligten merken, dass die Leitung unter Druck steht. Das Projekt ist wichtig, aber viele Krankheitsfälle, eine plötzliche Kündigung und Lieferschwierigkeiten führen unweigerlich zu Verzögerungen. Die Deadline kann nicht gehalten werden, was der Projektleiter aber nicht akzeptiert. Die Koordinatorin fasst es ihm gegenüber noch einmal zusammen: „Sie möchten, dass die Deadline gehalten wird, auch wenn dies eine minderwertige Qualität bedeutet und einige Komponenten ausgelassen werden müssen?“ Nein, das könne es nicht bedeuten, entgegnet der Projektleiter.
„Das heißt, Sie möchten die angedachte Qualität und alle angedachten Elemente, obwohl nicht ausreichend Arbeitskräfte vor Ort sind, wir im Rückstand sind und Materialien fehlen?“ Der Projektleiter überlegt kurz, schaut auf und sagt, selbst etwas verblüfft: „Ja.“ „Das bedeutet, dass wir auf externe Unterstützung zurückgreifen müssen und das Budget überschritten wird. Dann können wir die Deadline halten.“ Alle Möglichkeiten liegen nun auf den Tisch, der Kopf des Projektleiters ist nicht mehr hochrot.
Kontrolle gewinnen<\\/b>
Marie-Theres Braun nennt diese Gesprächstechnik den „kontrollierten Dialog“. In ihren Trainings lässt sie Teilnehmende zunächst unkontrolliert über Themen sprechen, die fast immer zu hitzigen Diskussionen führen: Tempolimit auf Autobahnen, Klimawandel, Frauenquote. Auch da sieht sie öfter rote Köpfe. Anschließend lässt sie die Teilnehmenden in einen kontrollierten Dialog gehen. Der Unterschied: „Jeder muss das, was sein Gegenüber gesagt hat, paraphrasieren, also mit eigenen Worten wiedergeben“, so die Rhetorik-Trainerin.
Weil sich die Teilnehmenden nun wirklich zuhören müssen, wird die Situation umgehend ruhiger. „Es reduziert Missverständnisse, es nimmt Spannungen und es zeigt Respekt, denn Sie gehen nicht einfach über das Gesagte hinweg.“ Gleichzeitig kann ein Wiederholen von Aussagen in anderen Worten auch Widersprüche sichtbar machen. So ist unserem Projektleiter aufgegangen, dass die Quadratur des Kreises nicht möglich ist und er an der einen oder der anderen Stelle Abstriche machen muss.
Mit 28 Gesprächstechniken überzeugen<\\/b>
Marie-Theres Braun schult und trainiert Menschen, die andere Menschen überzeugen möchten. Ob Interviews, Verhandlungen oder Diskussionsrunden: Sie kennt Techniken, mit denen wir in Gesprächen jederzeit die Zügel in der Hand halten und den Dialog in die richtige Richtung drehen können.
„Dabei geht es nicht darum, anderen mit schlagfertigen Sprüchen zu zeigen, wo der Frosch die Locken hat, sondern darum, ein zugewandtes Gespräch zu führen und andere für den eigenen Standpunkt zu gewinnen, ohne verbrannte Erde zu hinterlassen.“ Damit das gelingt, stellt die Trainerin uns in ihrem Buch „Menschen überzeugen, die Recht haben wollen“ 28 kooperative Gesprächstechniken vor.
Roter-Reiter-Fazit<\\/b>
Das Buch „Menschen überzeugen“ von Marie-Theres Braun ist ein großer Gewinn: Anstatt den theoretischen Überbau der Gesprächstechniken vorzustellen, zeigt sie anhand von praktischen Beispielen, wie diese wirken – und das überzeugt.
Christiane Kürschner, roter-reiter.de<\\/i>\",\"changedValue\":{}},\"headlineText\":{\"typeDef\":{\"type\":\"text-line\"},\"value\":\"Besprechung\",\"changedValue\":{}}}}"},{"cmsModuleType":"ARTICLE_FEATURE","moduleType":"mod_article_feature","modifiedAt":"2023-02-03 20:36:53","moduleId":297688,"content":"{\"attributes\":{\"slides\":{\"typeDef\":{\"type\":\"slides\"},\"value\":{\"0\":{\"type\":\"mod_single_article_teaser\",\"attributes\":{\"article\":{\"typeDef\":{\"type\":\"article\"},\"value\":45979210,\"changedValue\":{\"blurb\":\"\"}}}}},\"changedValue\":{}}}}"},{"cmsModuleType":"HEADLINE_TEXT","moduleType":"mod_headline_text","modifiedAt":"2023-02-03 20:41:12","moduleId":297694,"content":"{\"attributes\":{\"headlineText\":{\"typeDef\":{\"type\":\"text-line\"},\"value\":\"Besprechung\",\"changedValue\":{}},\"text\":{\"typeDef\":{\"type\":\"text\"},\"value\":\"Stellen Sie genügend Fragen?<\\/b>
Andreas Patrzek und Stefan Scholer meinen, dass wir alle zu wenig Fragen stellen. Sie beklagen unsere heutige Gesprächskultur, in der selten gefragt und noch seltener die richtigen Fragen gestellt werden. Und so erleben wir alle häufig gar keine Dialoge, sondern im Wechsel ausgeführte Monologe. Das füllt die Zeit und fühlt sich wie ein Gespräch an – ist nur leider keines. Das wollen die beiden mit ihrem Buch „Die Kraft des Fragens“ verändern.
Fragen sind wichtig<\\/b>
Leserinnen und Leser sind vermutlich überrascht, wie viele Seiten sich mit dem Thema des Fragens füllen lassen. Und obwohl sich der Gegenstand vermutlich erst einmal sehr theoretisch und trocken anhört, dürften alle, die sich dieses Buch leisten, den Kauf nicht bereuen. Zieht es einen doch bereits nach wenigen Seiten in seinen Bann. Das liegt auch daran, dass es dem Autoren-Duo gelingt, Beispiele für Gespräche zu liefern, die vermutlich die meisten so ebenfalls kennen. Das macht auch viel vom Charme des Titels aus: Denn die Wahrscheinlichkeit ist hoch, dass die Leserinnen und Leser sich wieder erkennen und dabei ertappen, dass sie sich genauso, zumindest aber ähnlich, in einem Gespräch verhalten. Die Meisten, die im Beruf viel mit Menschen sprechen, kennen vermutlich den Unterschied zwischen offenen und geschlossenen Fragen. Die Wenigsten werden indes schon darüber nachgedacht haben, ob es ihnen gelingt, die „richtigen“ Fragen zu stellen. Einen echten Dialog zu führen, ein Gespräch zu initiieren, dass alle Beteiligten auch als solches wahrnehmen. Fragen: Sie sind wichtig. Denn Fragen helfen dabei, zu reflektieren, eine Sache zu durchdenken.
Richtiges Fragen will gelernt sein<\\/b>
Mit den richtig gestellten Fragen lassen sich Mitarbeitende motivieren. Fragen können Impulse setzen – und ohne Fragen respektive das Infragestellen gäbe es auch keine Innovation und keinen Fortschritt. Fragen sind somit für alle, die viel mit Menschen sprechen (müssen) ein wichtiges Werkzeug. Über dessen Gebrauch sie aber zu wenig nachdenken. Die gute Nachricht des bei Beltz erschienenen Titels lautet: Diese Schlüsselkompetenz lässt sich lernen und trainieren. Und genau das gelingt auch mit diesem Buch. Management-Journal-Fazit:<\\/b> Klug, lehrreich und packend geschrieben. Wie die richtigen Fragen gestellt werden und warum das nützlich ist, verraten die beiden Autoren in diesem kompakten und ebenso lehrreichen wie unterhaltsamen Ratgeber.
Stephan Lamprecht, management-journal.de<\\/i> \",\"changedValue\":{}}}}"},{"cmsModuleType":"ARTICLE_FEATURE","moduleType":"mod_article_feature","modifiedAt":"2020-01-25 12:52:58","moduleId":149424,"content":"{\"attributes\":{\"slides\":{\"typeDef\":{\"type\":\"slides\"},\"value\":{\"0\":{\"type\":\"mod_single_article_teaser\",\"attributes\":{\"article\":{\"typeDef\":{\"type\":\"article\"},\"value\":40222932,\"changedValue\":{\"blurb\":\"\"}}}}},\"changedValue\":{}}}}"},{"cmsModuleType":"HEADLINE_TEXT","moduleType":"mod_headline_text","modifiedAt":"2020-01-25 12:58:22","moduleId":149428,"content":"{\"attributes\":{\"headlineText\":{\"typeDef\":{\"type\":\"text-line\"},\"value\":\"Besprechung\",\"changedValue\":{}},\"text\":{\"typeDef\":{\"type\":\"text\"},\"value\":\"Atmen. Lächeln. Siegen.<\\/b>
Was tun, wenn ein Kunde aggressiv auftritt? Wie sich verhalten, wenn der Vorgesetzte zu cholerischen Anfällen neigt? Und wie reagieren, wenn die Kollegin mit einem Kommentar unter der Gürtellinie in die Präsentation grätscht? Gelassen bleiben, meint Dr. Gudrun Fey, Expertin für wertschätzende Rhetorik.
Bei Stress schlagen wir Alarm<\\/b>
Jeder von uns hatte schon einmal einen Streit, der völlig eskalierte. Beschuldigungen wurden ausgetauscht, der Ton wurde rauer, die Sätze kürzer. Am Ende war die Situation noch verfahrener und die Luft dicker. Anstatt auf böse Bemerkungen zu reagieren und sich auf Zwistigkeiten einzulassen, kann es helfen, Abstand zur Situation zu gewinnen, durchzuatmen und gelassen zu bleiben. Gudrun Fey zeigt in ihrem Ratgeber \\\"Gelassenheit siegt!\\\", wie wir die Oberhand behalten und auch in kritischen Momenten unserem Gegenüber wertschätzend gegenüberstehen können. Dazu beleuchtet sie zunächst unser biologisches Alarmprogramm: Wenn wir verbal angegriffen werden, reagieren wir mit Stress und Emotionen wie Angst oder Wut. Dieses Programm läuft im menschlichen Körper seit der Steinzeit ab, es unterscheidet nicht zwischen körperlichen und verbalen Attacken wie dem beleidigenden Kommentar des Kollegen. Wir schalten entweder auf Angriff oder auf Flucht. Wer sich für den Angriff entscheidet, begibt sich in einen Streit, der selten zu einem guten Ende führt. Die Flucht in eine Kommunikation, die sich nicht auf das Niveau des Angreifers begibt, ist die bessere Wahl.
Angreifer ins Leere laufen lassen<\\/b>
In ihrem Ratgeber zeigt Gudrun Fey, wie diese Gelassenheit im Umgang provokanten Menschen Teil einer wertschätzenden und achtsamen Lebenshaltung werden kann. Ganz nach dem Motto \\\"Ernten was man sät\\\" tragen positive Botschaften und eine Kommunikation, die entschärfend wirkt, zu einer Lösung von Streitigkeiten und einer guten Atmosphäre bei. Diese Souveränität lässt sich Stück für Stück erarbeiten, die Kommunikationsexpertin stellt viele Methoden und Techniken vor, die praxiserprobt sind. Wie gehen wir beispielsweise mit einem aggressiven Menschen am Telefon um, der persönlich beleidigend wird? Zum einen sollte man versuchen, den Namen der Person in Erfahrung zu bringen, rät Fey, denn die scheinbare Anonymität macht den Angreifer stark. Zum anderen ist es ein psychologischer Trick, solchen Menschen mitzuteilen, dass man den Gesprächsinhalt schriftlich festhält und deshalb mitschreibt. \\\"Obwohl es der andere nicht sieht, können Sie das auch am Telefon sagen\\\", so Fey, \\\"Sie werden bei dieser Technik feststellen, dass sich der andere dann eher diszipliniert, nicht zuletzt, weil er sich ernst genommen fühlt.\\\"
Roter-Reiter-Fazit<\\/b> Dr. Gudrun Fey zeigt in ihrem Rhetorik-Ratgeber, dass wir jeden Streit und alle Kontroversen erhobenen Hauptes überstehen können, indem wir gelassen bleiben und wertschätzend handeln. Die vielen Praxisbeispiele zu den vorgestellten Methoden zeigen: Souveränität siegt!
Das Ideal: In einem gleichberechtigen Gespräch tauschen Gesprächspartner Argumente aus und erreichen womöglich einen Konsens. Die Wirklichkeit: Die Mitarbeiterin wird von ihrem Vorgesetzten nicht wahrgenommen und der Kollege lässt sich von dem Platzhirsch über den Mund fahren. Peter Modler zeigt in seinem Buch \\\"Mit Ignoranten sprechen\\\", wie wir erfolgreiche Gespräche mit Menschen führen, die sich einem Austausch auf Augenhöhe verweigern.
Aneinander vorbeireden<\\/b>
Wie eine rote Linie zieht es sich durch Modlers Ausführungen: Das Gebaren des US-amerikanischen Präsidenten Donald Trump. Analysiert man dessen Rhetorik, wird schnell klar, dass er sich den gängigen Gepflogenheiten entzieht und eher die kommunikative Brechstange wählt. Donald Trump fehlt es sowohl an Feingefühl gegenüber seinen Gesprächspartnern als auch an einem Verständnis für einen wirklichen Austausch von Gedanken. Damit ist er ein perfektes Beispiel für das Kommunikationsverhalten eines Ignoranten. Peter Modler nimmt sich Beispiele wie die Präsidentschaftsdebatten 2016 heraus, in denen Hillary Clinton an Trumps Verhalten scheiterte. Sie wollte Meinungen austauschen und durch Argumentation glänzen. Nicht so Trump. Er war lauter und aggressiver als sie. \\\"Ihre rhetorische Kraft, die von denen gerühmt wurde, die selbst auf eine begründete Kommunikation setzen, nützte ihr überhaupt nichts gegen einen Gegner, der das Spiel, das Clinton erwartet hatte, einfach nicht mitmachte.\\\"
Sprechen Sie Move Talk?<\\/b>
An solchen Beispielen erklärt der Unternehmensberater, warum wir gegen unsere Kollegen immer verlieren, obwohl wir die besseren Argumente haben, und wie wir mit Auszubildenden umgehen, die kein Gefühl für natürliche Hierarchien haben. \\\"Wenn wir gegen die rhetorischen Taktiken von Ignoranten eine Chance haben wollen, dann müssen wir uns die Mühe machen, ihr Vorgehen zu entschlüsseln\\\", so Modler. \\\"Argumente spielen dabei eine auffallend geringe Rolle.\\\" Besonders interessant: Modler erklärt, warum insbesondere Frauen damit scheitern, \\\"High Talk\\\" zu sprechen. Sie kommunizieren auf einem hohen Level, tauschen Argumente aus und benutzen eine Fachsprache. Dann werden sie aber trotzdem von Alphatieren schnell einmal mit einem \\\"Basic Talk\\\" abgewatscht. \\\"Too much detail\\\", kann dann der Kommentar lauten, oder \\\"Zurück zum eigentlichen Punkt\\\". Schon ist jede Diskussion schlagartig beendet. In Kombination mit \\\"Move Talk\\\" entsteht dann eine toxische Gesprächsatmosphäre, die keine Begegnung auf Augenhöhe zulässt. Obama hat Move Talk bereits sichtbar eingesetzt, beispielsweise als er bei der Begrüßung des kanadischen Präsidenten eine Treppenstufe höher stand und ihm auch beim Händeschütteln weder auf der unteren Stufe entgegenkam noch ihm Platz auf der oberen Stufe machte. Es ist ein Mittel, um Positionen zu verdeutlichen. Trump treibt den Move Talk als Ignorant auf die Spitze, wenn er hochrangigen Politikern den Handschlag verweigert.
Klartext reden<\\/b>
Modler erläutert auch die Basis einer gelungenen Auseinandersetzung mit solchen Ignoranten: die Unterscheidung von vertikaler und horizontaler Kommunikation. In Start-ups, agilen Unternehmen und im privaten Umkreis sind wir zumeist eine horizontale Kommunikation gewohnt. \\\"Ich bin für die strategische Unternehmensführung zuständig\\\" - eine klare Aussage, bei der jeder weiß, mit welchem Tätigkeitsfeld diese Person betraut ist. Es ist nicht notwendig, explizit darauf hinzuweisen, wie der Hase läuft und dass man sich als Azubi nicht mit einem solchen Vorgesetzten abklatscht. \\\"In einem geschlossenen horizontalen Sprachmilieu werden diese indirekten Botschaften rasch so entschlüsselt, wie sie gemeint waren\\\", so Modler. \\\"Für einen ranglastigen Kontext sind sie jedoch derart indirekt, dass sie gar nicht erst auf dem Radar erscheinen.\\\" Diese Art der Kommunikation ist auch Hillary Clinton gewohnt. Trump hingegen ist wie viele Alphatiere und traditionelle Führungskräfte: Es muss in der vertikalen Kommunikation zunächst klar gemacht werden, wer der Boss ist. Eine Rangklärung kann dann beispielsweise lauten: \\\"Ich bin Vorstandsvorsitzender dieses Unternehmens und etwa 1200 Mitarbeiter stehen unter mir. Ich habe Mitspracherecht in allen Belangen und den Sommer verbringe in zumeist in Süditalien, ich habe dort ein Haus.\\\" Alles klar. Hätte Hillary Clinton einen gekonnten Move Talk und Basic Talk gebracht, dann hätte Trump sie vielleicht wahrgenommen.
Roter-Reiter-Fazit:<\\/b> Von Peter Modler können wir in diesem Buch lernen, wie wir in unserem Arbeitsumfeld mit ähnlichen Ignoranten wie Trump besser zurechtkommen. Wir lernen an Beispielen, wie wir uns auf ihre Kommunikationsebene begeben, um sie dort mit ihren eigenen Mitteln zu schlagen. Das gibt zumindest ein Patt, denn verlieren können wir nicht mehr.
Christiane Kürschner, roter-reiter.de<\\/i>\",\"changedValue\":{}}}}"},{"cmsModuleType":"ARTICLE_FEATURE","moduleType":"mod_article_feature","modifiedAt":"2020-01-25 12:58:11","moduleId":136905,"content":"{\"attributes\":{\"slides\":{\"typeDef\":{\"type\":\"slides\"},\"value\":{\"0\":{\"type\":\"mod_single_article_teaser\",\"attributes\":{\"article\":{\"typeDef\":{\"type\":\"article\"},\"value\":40258412,\"changedValue\":{\"blurb\":\"\"}}}}},\"changedValue\":{}}}}"},{"cmsModuleType":"HEADLINE_TEXT","moduleType":"mod_headline_text","modifiedAt":"2020-01-25 12:58:11","moduleId":136911,"content":"{\"attributes\":{\"headlineText\":{\"typeDef\":{\"type\":\"text-line\"},\"value\":\"Besprechung\",\"changedValue\":{}},\"text\":{\"typeDef\":{\"type\":\"text\"},\"value\":\"Coachende Gesprächsführung: Wie man selbst auf die Lösung kommt<\\/b>
Es gibt nur wenige Menschen, die ihrem Gegenüber nicht gern Tipps und Ratschläge geben, wenn dieser von einem Problem berichtet. Das können Probleme in der Beziehung, im Job oder mit dem Auto sein. Auch von Coaches herrscht das gängige Bild vor: Ich stelle ihnen meine Frage und erzähle von meinen Schwierigkeiten, und sie geben mir einen Rat, den ich befolge. So funktioniert das schließlich auch beim Arzt. Im Coaching und in anderen beruflichen Situationen führt es aber oftmals nicht zum erhofften Ziel, wenn die Ratsuchenden die scheinbar passende Antwort fix und fertig serviert bekommen.
Gute Ratschläge kommen oftmals nicht an<\\/b>
Einen Rat zu geben, ist ein gutes Gefühl. Es steigert unser Selbstbewusstsein, wenn wir jemandem helfen können. Erhalten wir hingegen selbst einen Rat, fühlt sich das selten positiv an. Stellen wir uns die folgende Situation vor: Ein Mitarbeiter erhält die Verantwortung für ein Projekt. Sein Vorgesetzter möchte ihm damit etwas Gutes tun, da er viel Potenzial in seinem Mitarbeiter sieht. Es läuft aber nicht so gut wie angedacht, der Mitarbeiter kann sich im Projektteam nicht durchsetzen. Die Führungskraft rät dem Mitarbeiter, die Zügel in die Hand zu nehmen. Was der Vorgesetzte nicht weiß: Sein Mitarbeiter hat schon einmal eine schlechte Erfahrung gemacht, als er in einem früheren Projekt zu viel Eigeninitiative gezeigt hat. \\\"Jemand, der ein Problem hat, spricht häufig nicht über jene Gefühle, die der Umsetzung einer Lösung im Wege stehen\\\", so der Autor und Psychogerontologe Huub Buijssen in seinem Buch \\\"Coachende Gesprächsführung\\\": \\\"Jemand, der eine Lösung vorschlägt, sieht nur das Resultat, spürt aber nicht, was die Person empfindet, der er den Rat gegeben hat, wie zum Beispiel Angst.\\\" Dies ist für Buijssen einer der Gründe, warum Ratschläge und vermeintliche Hilfestellungen oftmals nicht zum erwünschten Ergebnis führen. Er entwickelte die Methode der coachenden Gesprächsführung, de Hilfesuchende dabei unterstützt, selbst Lösungen zu finden.
Voreilige Hilfestellungen führen zu Passivität<\\/b>
Buijssens Methode der coachenden Gesprächsführung entstand aus der Praxis heraus. Der Psychogerontologe war in den 1980er-Jahren Mitarbeiter in einer Einrichtung für ambulante Pflege, als sein Vorgesetzter ihn bat, eine Handreichung für die Pflegekräfte zu erstellen, die wie ein Gesprächsleitfaden für die Kommunikation mit Patienten funktionieren sollte. Sein Chef hatte erkannt, dass zu viel unnötige Hilfe abhängig macht und insbesondere kranken und älteren Menschen den Weg in ein normales Leben erschwert. Pflegekräfte sollten also nicht sofort alle Tätigkeiten für die Patienten übernehmen, sondern in einem Gespräch erst einmal herausfinden, zu wie viel Eigeninitiative diese noch selbst fähig sind. So entstand die coachende Gesprächsführung.
Was soll ich tun? In sechs Etappen zur Antwort<\\/b>
In seinem nun erstmals in Deutsch erscheinenden Ratgeber \\\"Coachende Gesprächsführung\\\" stellt Buijssen die sechs Schritte seiner Methode ¿ Bericht, Problem, Gefühle, Lösung, Erreichbarkeit, Durchführung ¿ vor und zeigt anhand von vielen Beispielen, wo und wie sie am besten angewendet wird. Laut Autor kann sie in allen helfenden und beratenden Berufen genutzt werden, in denen Probleme zu lösen sind, die sich um die Frage drehen: \\\"Was soll ich tun?\\\" Das Angenehme: Es gibt in jeder Etappe der coachenden Gesprächsführung klar festgelegte Fragen und Richtlinien, die genau eingehalten werden müssen. Und am Ende haben Coach und Hilfesuchender zusammen eine Antwort auf die jeweilige Frage gefunden.
Roter-Reiter-Fazit<\\/b> Ein sehr klar strukturiertes Praxisbuch für Coaches, Trainer und Führungskräfte mit beratenden Funktionen. Neben sehr ausführlichen Handreichungen für die verschiedenen Etappen stellt Buijssen auch die wichtigsten Fallstricke vor, die in der Umsetzung auftreten können. Einen weiteren Pluspunkt gibt es für die umfangreichen Online-Materialien zum Buch.
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